Los desarrolladores de este modelo son Henry Mintzberg. En este enfoque, el problema de la toma de decisiones en la organización es considerado desde diferentes puntos de vista. Henry Mintzberg y sus colegas identificaron veinticinco decisiones tomadas en las organizaciones y rastrearon todos los matices involucrados en la toma de esas decisiones de principio a fin. Su estudio analizó cada paso en el proceso de decisión. Este enfoque del problema se centra en la secuencia estructural de acciones realizadas a lo largo del proceso de decisión.

Uno de los hallazgos de este estudio fue que la elección principal en una organización que conduce a la decisión principal generalmente consiste en una serie de elecciones "menores". Las organizaciones pasan por varios puntos clave en el proceso de toma de decisiones y pueden encontrar barreras en el camino. Mintzberg llamó a estas barreras interrupciones de decisión. Una interrupción puede significar que la organización debe volver a una decisión anterior y repetir el ciclo mientras intenta hacer algo nuevo. Estos bucles, o ciclos, del proceso de solución son una de las formas en que la organización aprende, de modo que la organización comienza a comprender cuál de las posibles soluciones funciona. La decisión final puede diferir significativamente de la planeada originalmente.

Los pasos para la toma de decisiones se agrupan en tres fases: identificación, diseño y selección.

Fase de identificación. La fase de identificación comienza con conciencia. Conciencia significa que uno o más gerentes se dan cuenta de que hay un problema y se necesita tomar una decisión. La conciencia suele ser estimulada por el problema mismo o por la oportunidad de cambiar algo para mejor. El problema existe cuando algunos elementos del entorno externo cambian o cuando existe la sensación de que el trabajo dentro de la organización se realiza por debajo de los estándares propuestos. En el caso del despido del locutor y la radio, los comentarios sobre su trabajo provinieron de oyentes, otros locutores y anunciantes. Al principio, los gerentes simplemente tomaron nota de estos comentarios, pero gradualmente llegaron a la conclusión de que había un problema y era necesario solucionarlo. El segundo paso es diagnosticando. En esta etapa, si es necesario, determine la situación en torno al problema, para lo cual necesita recopilar información adicional. El diagnóstico puede ser sistemático o informal; todo depende de la gravedad del problema. Los problemas agudos no dan tiempo para un diagnóstico completo; la reacción debe seguir inmediatamente. Los problemas que carecen de agudeza suelen estar sujetos a un diagnóstico más completo.

Fase de desarrollo. Cuando se completa la fase de identificación: se define el problema, comienza la fase de desarrollo, en la que se formula la solución. El desarrollo de la solución va en una de dos direcciones. En primer lugar, se pueden utilizar procedimientos búsqueda para encontrar alternativas dentro del conjunto de soluciones preparadas disponibles para la organización. Otra área de desarrollo es diseño soluciones orientadas al cliente. La necesidad surge cuando el problema es inusual y la experiencia existente, por lo tanto, no ayuda. Mintzberg descubrió que, en estos casos, los desarrolladores principales solo tenían una vaga idea de la solución ideal. Solo gradualmente, por prueba y error, es posible formular una solución que satisfaga los intereses del cliente. Fase de elección. La fase de elección ocurre cuando se elige una sola decisión entre varias decisiones. No siempre es claro aquí. En el caso de una decisión centrada en el cliente, la mayoría de las veces se realiza una evaluación y se selecciona la opción que parece más aceptable.

Evaluación y selección se puede hacer de tres maneras. La forma de expresar una opinión autorizada se utiliza cuando la elección final la hace una persona que hace esta elección, basándose en su propia experiencia. Al realizar análisis las alternativas se evalúan de forma más sistemática, por ejemplo, con la inclusión de métodos de la teoría de la gestión. Mintzberg, sin embargo, descubrió que la mayoría de las decisiones no implicaban un análisis y una evaluación sistemáticos de las alternativas. forma de negociacion Tiene lugar cuando un grupo de personas está involucrada en el proceso de toma de decisiones. Al mismo tiempo, cada uno de los participantes en las negociaciones tiene su propio interés, y si no coincide con los intereses de los demás, puede surgir un conflicto. La discusión y las negociaciones continúan hasta que se forma una coalición, similar a la descrita en el modelo Carnegie.

Cuando la organización ha llegado a una decisión final, debe ser autorizar. Esto significa que la decisión es aprobada en todos los niveles. Pero tal autorización es a menudo un procedimiento puramente mecánico, ya que toda la responsabilidad suele recaer en quienes identificaron el problema y tomaron la decisión. Algunas decisiones son rechazadas porque sus resultados no son predecibles.

Factores dinámicos. La parte inferior del circuito de la fig. 10.2 muestra líneas que apuntan hacia atrás al comienzo del proceso de decisión. Estas líneas forman los bucles o ciclos que componen el proceso de toma de decisiones. Las decisiones no se siguen ordenadamente desde el conocimiento hasta la autorización. Surgen problemas secundarios que te obligan a volver a una etapa anterior. Estos son los llamados interrupción del proceso de solución. Si una solución centrada en el cliente se percibe como insatisfactoria, la organización se ve obligada a volver al principio y reconsiderar si realmente vale la pena resolver el problema de esta manera. El surgimiento de circuitos de retroalimentación puede deberse a problemas temporales, eventos políticos, falta de acuerdo entre los gerentes, falla en identificar una solución aceptable, reorganización del personal gerencial o el surgimiento repentino de nuevas alternativas.

Arroz. 10.2. Modelo de proceso de decisión incremental

10.4. El modelo del bote de basura

modelo de cubo de basura es una de las variantes de ejemplos de toma de decisiones en las organizaciones. No se puede comparar directamente con los otros modelos descritos anteriormente porque el modelo del basurero trata con un sistema o flujo de decisiones múltiples dentro de una organización, mientras que los modelos Carnegie e incremental se enfocan en tomar una sola decisión. El modelo del basurero le ayuda a pensar en la organización como un todo y en las decisiones que con mayor frecuencia toman los gerentes de la organización.

Los principales aspectos de este modelo son la anarquía organizada (o condiciones de extrema incertidumbre de la situación), flujos de eventos.

Anarquía organizada. El modelo del basurero se desarrolló con el objetivo de explicar la toma de decisiones en organizaciones cuyas actividades son altamente inciertas. Michael Cohen, James March y John Olsen han llamado a las condiciones de extrema incertidumbre anarquía organizada, que es una organización orgánica extrema. La anarquía organizada no se basa en jerarquías verticales normales de poder y reglas burocráticas de toma de decisiones. Se caracteriza por tres rasgos.

1. El problema de las preferencias. Las metas, objetivos, alternativas y soluciones están mal definidas. La incertidumbre es inherente a cada paso del proceso de toma de decisiones.

2. Fuzzy tecnología mal entendida. Las relaciones causales dentro de una organización son difíciles de identificar. La información completa necesaria para tomar una decisión no está disponible.

3. Rotación de personal. Hay rotación de personal en la organización. Además, los empleados están demasiado ocupados y tienen poco tiempo para concentrarse en un solo problema y su solución. La participación en cualquier toma de decisiones es inestable y limitada.

anarquía organizada característica de organizaciones que se caracterizan por cambios frecuentes y un ambiente colegiado no burocrático. Ninguna organización se ajusta consistentemente a condiciones orgánicas tan extremas. Muchas organizaciones de vez en cuando pueden enfrentarse a situaciones en las que deben tomar decisiones en condiciones complejas e inciertas. El modelo del basurero es útil para comprender cómo se toman tales decisiones.

Flujos de eventos. La característica principal del modelo del basurero es que la identificación de un problema y su solución pueden no estar relacionadas entre sí. También se puede proponer una idea como solución en los casos en que no haya problemas. Por el contrario, un problema puede existir pero no generar ninguna solución. Las decisiones son el resultado de flujos independientes de eventos que ocurren dentro de una organización. Hay cuatro tipos de flujos de eventos que son relevantes para el proceso de toma de decisiones en las organizaciones:

Problemas;

Soluciones potenciales;

Participantes en la toma de decisiones;

Elecciones favorables.

Dado el concepto de cuatro flujos, el patrón general de toma de decisiones en la organización se vuelve aleatorio. Los problemas, las soluciones propuestas, los participantes y las soluciones elegidas fluyen a través de la organización. En cierto sentido, la organización es un "cesto de basura" en el que se mezclan todas estas corrientes. Así, al observar la organización como un todo y verla en su grado extremo de incertidumbre, se puede ver que hay problemas que no se resuelven y hay soluciones que no funcionan. Las decisiones no se pueden ordenar y no son el resultado de una secuencia lógica paso a paso. La situación puede ser tan compleja que las soluciones, los problemas y los resultados son completamente independientes entre sí. Cuando chocan, se resuelven algunos problemas, pero la mayoría sigue sin resolverse.

Arroz. 10.3. Flujos de eventos en el modelo del basurero al tomar una decisión

Como resultado del uso del modelo del basurero, se pueden proponer soluciones incluso cuando el problema no existe o se puede hacer la elección sin resolver los problemas.

Henry Mintzberg y sus colegas de la Universidad McGill en Montreal han analizado el problema de la toma de decisiones organizacionales desde una variedad de perspectivas. Identificaron veinticinco decisiones tomadas en organizaciones y rastrearon cada matiz involucrado en la toma de esas decisiones de principio a fin. Su estudio analizó cada paso en el proceso de decisión. Este enfoque del problema, denominado modelo de toma de decisiones incremental, se centra más en la secuencia estructural de acciones realizadas a lo largo del proceso, desde el momento en que se descubre un problema hasta el momento en que se resuelve.

El estudio de Mintzberg analizó varios ejemplos de toma de decisiones gerenciales: la elección de un avión comprado para una aerolínea local; la creación de una nueva terminal portuaria, la identificación de un nuevo mercado para el desodorante, la introducción de nuevos tratamientos en el hospital y el despido de un famoso locutor de radio. Dado que había que tener en cuenta muchos factores al resolver estos problemas, y era muy importante encontrar las mejores soluciones, todas estas soluciones requerían una cantidad significativa de tiempo, de un año a dos, y un tercio de ellos, o más. La mayoría de estas soluciones no estaban programadas y requerían la consideración del cliente.

Uno de los hallazgos de este estudio fue que las elecciones principales en una organización que conducen a la decisión principal generalmente consisten en una serie de elecciones "menores". Por lo tanto, muchas decisiones administrativas que se toman en una organización son más una serie de pequeños bocados que un gran bocado. Las organizaciones pasan por varios puntos clave en el proceso de toma de decisiones y pueden encontrar obstáculos en el camino. Mintzberg llamó a estas barreras interrupciones de decisión. Una interrupción puede significar que la organización debe volver a una decisión anterior y repetir el ciclo mientras intenta hacer algo nuevo. Estos bucles, o bucles, del proceso de búsqueda de soluciones son una de las formas en que la organización aprende, por lo que la organización comienza a comprender cuál de las posibles soluciones funciona. La decisión final puede diferir significativamente de la planeada originalmente.

En la figura 1 se muestra un diagrama de las etapas de la toma de decisiones descubierto por Mintzberg y sus colegas. 2. Cada casilla indica un posible paso en la secuencia de decisión. Todos los pasos se ubican dentro de las tres fases principales del proceso: identificación, desarrollo y selección.

Fase de identificación. La fase de identificación comienza con la conciencia. Conciencia significa que uno o más gerentes se dan cuenta de que hay un problema y se necesita tomar una decisión. La conciencia suele ser estimulada por el problema mismo o por la oportunidad de cambiar algo para mejor. El problema existe cuando algunos elementos del entorno externo cambian o cuando existe la sensación de que el trabajo dentro de la organización se realiza por debajo de los estándares propuestos. En el caso del despido del locutor y la radio, los comentarios sobre su trabajo provinieron de oyentes, otros locutores y anunciantes. Al principio, los gerentes simplemente tomaron nota de estos comentarios, pero gradualmente llegaron a la conclusión de que había un problema y era necesario solucionarlo. El segundo paso es el diagnóstico. En esta etapa, si es necesario, determine la situación en torno al problema, para lo cual necesita recopilar información adicional. El diagnóstico puede ser sistemático o informal; todo depende de la gravedad del problema. Los problemas agudos no dan tiempo para un diagnóstico completo; la reacción debe seguir inmediatamente. Los problemas que carecen de agudeza suelen estar sujetos a un diagnóstico más completo.

Fase de desarrollo. Cuando se completa la fase de identificación: se define el problema, comienza la fase de desarrollo, en la que se formula la solución. El desarrollo de una decisión de gestión sigue una de dos direcciones. En primer lugar, los procedimientos de búsqueda se pueden utilizar para encontrar alternativas dentro del conjunto de soluciones preparadas disponibles para la organización. Por ejemplo, en el caso del despido de un locutor, los gerentes deben preguntar qué se debe cambiar en la estación de radio para despedir sin dolor a un presentador tan conocido. Para ello, los empleados de la organización pueden hurgar en su memoria, conversar con compañeros o estudiar los procedimientos formales de la organización.

Otra dirección de desarrollo es el diseño de una solución de gestión orientada al cliente. La necesidad surge cuando el problema es inusual y la experiencia existente, por lo tanto, no ayuda. Mintzberg descubrió que, en estos casos, los desarrolladores principales solo tenían una vaga idea de la solución ideal. Solo gradualmente, por prueba y error, es posible formular una solución que satisfaga los intereses del cliente. El desarrollo de soluciones es un proceso incremental de tanteo y construcción de una solución, ladrillo a ladrillo.

Fase de selección. La fase de elección ocurre cuando se elige una sola decisión entre varias decisiones. No siempre es claro aquí. En el caso de una decisión centrada en el cliente, la mayoría de las veces se realiza una evaluación y se selecciona la opción que parece más aceptable.

La evaluación y selección se puede hacer de tres maneras. La forma de expresar una opinión autorizada se utiliza cuando la elección final es para una persona que hace esta elección, basándose en su propia experiencia. Al realizar un análisis, las alternativas se evalúan de una manera más sistemática, por ejemplo, con la inclusión de métodos de la teoría de la gestión. Mintzberg, sin embargo, descubrió que la mayoría de las decisiones no implicaban un análisis y una evaluación sistemáticos de las alternativas. La forma de negociación se da cuando un grupo de personas se involucra en el proceso de elección de una decisión gerencial. Al mismo tiempo, cada uno de los participantes en las negociaciones tiene su propio interés, y si no coincide con los intereses de los demás, puede surgir un conflicto. La discusión y las negociaciones continúan hasta que se forma una coalición, similar a la descrita en el modelo Carnegie.

Cuando la organización ha llegado a una decisión final, debe ser sancionada. Esto significa que la decisión es aprobada en todos los niveles. Pero tal autorización es a menudo un procedimiento puramente mecánico, ya que toda la responsabilidad suele recaer en quienes identificaron el problema y tomaron la decisión. Algunas decisiones son rechazadas porque sus resultados no son predecibles.

factores dinámicos. La parte inferior del circuito de la fig. 2. representa líneas que apuntan hacia atrás al comienzo del proceso de toma de decisiones gerenciales. Estas líneas forman los bucles o ciclos que componen el proceso de toma de decisiones. Las decisiones no se siguen ordenadamente desde el conocimiento hasta la autorización. Surgen problemas secundarios que te obligan a volver a una etapa anterior. Estas son las llamadas interrupciones del proceso de decisión. Si una solución centrada en el cliente se percibe como insatisfactoria, la organización se ve obligada a volver al principio y reconsiderar si realmente vale la pena resolver el problema de esta manera. El surgimiento de circuitos de retroalimentación puede deberse a problemas temporales, eventos políticos, falta de acuerdo entre los gerentes, falla en identificar una solución aceptable, reorganización del personal gerencial o el surgimiento repentino de nuevas alternativas. Por ejemplo, cuando una pequeña empresa, Canadian Airlines, tomó la decisión de comprar un avión, el directorio aprobó la decisión, pero un poco más tarde, el nuevo director ejecutivo se vio obligado a cancelar el contrato, revirtiendo el proceso de toma de decisiones al principio. fase de identificación. Aceptó los resultados del diagnóstico del problema, pero insistió en buscar nuevas alternativas. Luego, una empresa extranjera quebró y se subastaron dos aviones que usaba. Esto proporcionó una solución no programada, y el presidente ejecutivo utilizó su poder para autorizar la adquisición de la aeronave.

Arroz. 2. Modelo del proceso de decisión incremental

Debido a que la mayoría de las decisiones de gestión se toman durante un largo período de tiempo, las circunstancias pueden cambiar. La toma de decisiones es un proceso dinámico que puede pasar por muchos ciclos hasta que se resuelve un problema.

MODELO DE PAPELERA

El modelo del basurero es uno de los ejemplos más nuevos e interesantes de la toma de decisiones gerenciales en las organizaciones. No se puede comparar directamente con los otros modelos descritos anteriormente porque el modelo del basurero trata con un sistema o flujo de decisiones múltiples dentro de una organización, mientras que los modelos Carnegie e incremental se enfocan en tomar una sola decisión. El modelo del basurero le ayuda a pensar en la organización como un todo y en las decisiones que con mayor frecuencia toman los gerentes de la organización.

anarquía organizada. El modelo del basurero se desarrolló para explicar el patrón de toma de decisiones gerenciales en organizaciones cuyas operaciones son altamente inciertas. Michael Cohen (Michael Gohen), James March (James March) y John Olsen (Johan Olsen), quienes estuvieron en los orígenes de este modelo, llamaron a las condiciones de extrema incertidumbre anarquía organizada, que es una organización extremadamente orgánica. La anarquía organizada no se basa en jerarquías verticales normales de poder y reglas burocráticas de toma de decisiones. Se caracteriza por tres rasgos.

1. La problemática de las preferencias. Las metas, objetivos, alternativas y soluciones están mal definidas. La incertidumbre es inherente a cada paso del proceso de toma de decisiones.

2. Tecnología difusa poco entendida. Las relaciones causales dentro de una organización son difíciles de identificar. La información completa necesaria para tomar una decisión no está disponible.

3. Rotación de personal. Hay rotación de personal en la organización. Además, los empleados están demasiado ocupados y tienen poco tiempo para concentrarse en un solo problema y su solución. La participación en cualquier toma de decisiones es inestable y limitada.

La anarquía organizada es característica de las organizaciones que se caracterizan por cambios frecuentes y un ambiente colegiado no burocrático. Ninguna organización se ajusta a condiciones orgánicas tan extremas todo el tiempo, aunque las organizaciones de aprendizaje y las empresas basadas en Internet de hoy en día pueden estar en un estado de anarquía organizada durante bastante tiempo. Muchas organizaciones de vez en cuando pueden enfrentarse a situaciones en las que deben tomar decisiones en condiciones complejas e inciertas. El modelo del basurero es útil para comprender cómo se toman tales decisiones.

Flujos de eventos. La característica única del modelo del basurero es que el proceso de toma de decisiones gerenciales no parece una secuencia de pasos que comienza con un problema y termina con una solución. De hecho, identificar un problema y resolverlo pueden o no estar relacionados entre sí. Como solución se puede proponer alguna idea incluso en los casos en que no haya problemas. Por el contrario, un problema puede existir pero no generar ninguna solución.Las decisiones son el resultado de flujos independientes de eventos que ocurren dentro de la organización. Hay cuatro tipos de flujos de eventos que son relevantes para el proceso de toma de decisiones en las organizaciones.

1. Problemas. Los problemas son momentos de insatisfacción con las actividades actuales y el desempeño laboral. Representan la brecha entre la naturaleza deseada del desempeño del trabajo y la actividad actual. Los problemas se perciben y requieren atención. Sin embargo, están separados de soluciones y alternativas. Un problema puede o no conducir a una decisión. Por el contrario, se puede tomar una decisión y el problema sigue sin resolverse.

2. Posibles soluciones. Una decisión es la idea de alguien propuesta para adopción. Este tipo de ideas conforman el flujo de soluciones alternativas que fluye a través de la organización. Las ideas pueden ser aportadas a la organización tanto por los nuevos empleados como por los empleados de toda la vida. Los participantes en el proceso pueden simplemente dejarse llevar por ciertas ideas e impulsarlas como soluciones lógicas en todas partes, independientemente de los problemas existentes. El apego a una idea puede hacer que un empleado comience a buscar un problema al que se pueda aplicar la idea y, por lo tanto, validarla. El punto principal a tener en cuenta aquí es que las soluciones existen independientemente de los problemas.

3. Participantes en la toma de decisiones. Los tomadores de decisiones son empleados que ingresan a la organización y se mueven a través de ella. Las personas son contratadas, cambian de trabajo y renuncian. Los participantes difieren significativamente en sus ideas, percepciones del problema, experiencias, evaluaciones y educación. Los problemas y soluciones percibidos por un gerente serán diferentes de los problemas y soluciones reconocidos por otro.

4. Oportunidades favorables de elección. Las oportunidades de elección suelen ser momentos en los que una organización toma una decisión. Aparecen cuando se firman contratos, se despide a personas o se aprueba un nuevo producto. Además, surgen cuando existe un "conjunto adecuado" de participantes, soluciones y problemas. Por lo tanto, un gerente al que repentinamente se le ocurre una buena idea puede reconocer repentinamente un problema al que se puede aplicar y, por lo tanto, puede brindar una oportunidad para que la organización tome una decisión. Cuando los problemas y las soluciones propuestas coinciden, esto a menudo conduce a una resolución del problema.

Teniendo en cuenta el concepto de cuatro corrientes, el esquema general de toma de decisiones gerenciales en la organización se vuelve aleatorio. Los problemas, las soluciones propuestas, los participantes y las soluciones elegidas fluyen a través de la organización. En cierto sentido, la organización es una gran papelera en la que se mezclan todas estas corrientes, como se muestra en la Fig. 3. Si el problema, la solución y el participante se conectan accidentalmente en un punto, entonces el problema se puede resolver; pero si la solución no se ajusta al problema dado, el problema puede quedar sin resolver. Así, al observar la organización como un todo y verla en su grado extremo de incertidumbre, se puede ver que hay problemas que no se resuelven y hay soluciones que no funcionan. Las decisiones no se pueden ordenar y no son el resultado de una secuencia lógica paso a paso. La situación puede ser tan compleja que las soluciones, los problemas y los resultados son completamente independientes entre sí. Cuando chocan, se resuelven algunos problemas, pero la mayoría sigue sin resolverse.

Arroz. 3. Imagen de flujos independientes de eventos en el modelo del basurero al tomar una decisión gerencial

Las consecuencias de usar el modelo del basurero pueden ser las siguientes: Se pueden proponer soluciones incluso cuando el problema no existe. Uno de los empleados de la organización puede intentar vender su idea al resto de los empleados de la organización. Un ejemplo es la introducción de las computadoras en muchas organizaciones en los años 70. La computadora fue una solución emocionante, y la idea fue impulsada tanto por los fabricantes de computadoras como por los analistas de sistemas dentro de las organizaciones. Pero las computadoras de esa época no resolvieron todos los problemas, de hecho, a menudo solo complicaban todo. Se pueden tomar decisiones sin resolver problemas. Se puede tomar una decisión alternativa como la creación de una nueva unidad en la organización en relación con la intención de resolver el problema; pero en condiciones de extrema incertidumbre, tal elección puede resultar incorrecta. Además, muchas alternativas solo parecen reales. Las personas deciden renunciar, se recorta el presupuesto de la organización o se emiten nuevas pólizas de seguro. Estas soluciones alternativas pueden estar orientadas a los problemas, pero no necesariamente los resolverán.

1. Los problemas pueden quedar sin resolver. Los participantes en la decisión pueden acostumbrarse a ciertos problemas y dejar de intentar resolverlos, o los participantes pueden no saber cómo resolver problemas porque la tecnología no les resulta clara. Por ejemplo, una de las universidades canadienses fue elegida como lugar para la pasantía de un profesor que, al parecer, perdió su puesto por no haber realizado el trámite correspondiente en su momento. Llevar a cabo una pasantía era una carga para esta universidad, y la administración trató de deshacerse del pasante. Pero incluso quince años después, cuando murió el profesor que perdió su puesto, las pasantías en la universidad continuaron: la universidad quisiera deshacerse de este problema, pero no sabe cómo.

2. Se resuelven algunos problemas. El proceso de toma de decisiones gerenciales funciona en conjunto. En las simulaciones por computadora del enfoque del cubo de basura, a menudo se resolvieron problemas críticos. Las decisiones están vinculadas a los problemas y participantes apropiados; por lo tanto, se hace una buena elección. Por supuesto, no todos los problemas se resuelven cuando se hace una elección, pero la organización se está moviendo en la dirección de reducir la cantidad de problemas.

El problema de la lealtad y la relación entre las acciones de los empleados y las metas de la organización es clave en la psicología organizacional. La imagen corporativa, el sistema de atención al cliente, el clima organizacional y la movilidad del personal, y en general la competitividad de las organizaciones están íntimamente relacionados con la fidelización e identificación del personal. Análisis detallado y claridad de enfoque, y lo que ahora es métodos prácticos especialmente valiosos: todas estas son las características únicas de este libro. Es por eso que puede recomendarse con éxito tanto a profesores y estudiantes, como a profesionales.

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Se fundamenta un enfoque sistemático para la gestión del personal de una organización, se revela la esencia de la actividad del personal y se da su clasificación. Se describen conceptos modernos de gestión y política de personal, así como métodos de selección (contratación) y una evaluación integral del personal. Se considera el problema del potencial humano del gerente (esencia, elementos, métodos de evaluación, eficiencia). Se propone una metodología para evaluar el potencial gerencial de los gerentes y orientaciones para el desarrollo de los recursos humanos. Por primera vez se publica un enfoque para identificar personas capaces de gestionar, desarrollar el potencial de los directivos y evaluar la eficacia de su trabajo. Se tocan los temas de la adaptación de los directivos en las organizaciones, la planificación de carrera y la colocación del personal. Para jefes de empresas y organizaciones, especialistas en gestión de personal, docentes y estudiantes de posgrado.

Moscú, 1956. Editorial de literatura extranjera. Encuadernación del editor. La seguridad es buena. El libro es un informe de una brigada de especialistas ingleses enviada a Estados Unidos por el British Productivity Council para estudiar la experiencia estadounidense en el campo de la organización de la producción. El libro cubre de forma concisa la organización del trabajo para mejorar los métodos de producción en las empresas estadounidenses. Se presta considerable atención a cuestiones tales como la cooperación entre fábricas, la organización del diseño y la construcción económicamente racionales, la contabilidad de costos de producción y el control financiero, la estandarización, el control de calidad, la organización del transporte dentro de la fábrica, el calendario, los sistemas de pago de incentivos, la estructura y las funciones de departamentos especiales para la organización de la producción, funciones y un sistema para la formación de ingenieros-especialistas en la organización de la producción, etc.

Los modelos de toma de decisiones deben contener los elementos principales del proceso en sí, como el objetivo, las alternativas, el estado del entorno externo y el aspecto temporal. La clasificación de los modelos de toma de decisiones se basa en la manifestación de los elementos anteriores del modelo. Una forma ilustrativa de estructurar y presentar problemas de decisión bajo expectativas inciertas es el modelo básico de la teoría de la decisión. Los elementos esenciales de este modelo son matriz de resultados(fig. 4) y función objetivo.

Arroz. 4. Matriz de resultados

En la matriz de resultados, el sujeto presenta las alternativas de acciones evaluadas (A1, A2, ..., AA), y en el predicado, el estado del entorno externo (S1, S2, ..., SS), que el decisor considera como posible, ya cada uno de ellos se les pone en correspondencia los indicadores de la probabilidad de aparición de este estado (w(S1),..., w(Ss)). Los elementos de la matriz son los resultados, y Eas (a = 1, 2, ..., A; s = 1, 2, ..., S) significa el resultado que se logrará si se elige la alternativa Aa y se produce el estado del entorno externo Ss.

El modelo de decisión debe representar con mayor o menor precisión los siguientes elementos: alternativas de acción (AA); resultados(eas); el estado del medio ambiente (teniendo en cuenta la probabilidad de su impacto en los resultados de la decisión) (SS, w(Ss)); función objetiva del decisor (Z,F).

Las medidas organizativas destinadas a gestionar el proceso de toma de decisiones se llevan a cabo influyendo en determinados determinantes de la decisión. Distinguir Primaria y secundaria determinantes (factores) de la toma de decisiones. Al compilar una lista de determinantes primarios, se basan directamente en los elementos del modelo de decisión. Los determinantes primarios (factores) de la decisión se presentan en la fig. cinco.

Arroz. 5. Principales determinantes de la decisión

El comportamiento del decisor en una situación de elección depende de: el tipo de modelo (EM); sobre el número de alternativas que cubre el modelo (AA); de indicadores objetivo (valores), según los cuales se evalúan las alternativas (Eas); sobre los indicadores de probabilidad fijados en el modelo de acuerdo con la aparición de determinados estados del medio exterior (w(SS)); de su función objetivo (ZF); de la función de predicción del tomador de decisiones (PF); de la estructura de información (IS) del tomador de decisiones. La función predictiva (PF) del decisor caracteriza las probabilidades que él pone en línea con los estados del entorno externo con estructuras de información alternativa (IS); muestra cómo la información se transforma en una evaluación probabilística (subjetiva). El determinante de decisión "evaluación probabilística del inicio de estados ambientales" (w(SS)) está, a su vez, determinado por los determinantes "estructura de información" (IS) y "función de predicción" (PF).

Determinantes secundarios las soluciones se presentan en la fig. 6. El primer grupo de determinantes secundarios caracteriza las cualidades (subjetivas) del tomador de decisiones, el segundo describe las limitaciones objetivas del entorno externo dentro del cual opera el tomador de decisiones. La motivación de un individuo para un cierto comportamiento está determinada por:  la estructura de sus necesidades; sus expectativas sobre la posibilidad de que tal comportamiento contribuya a la satisfacción de sus necesidades. Las calificaciones se caracterizan por determinantes secundarios de "conocimiento", "habilidades cognitivas", "habilidades sociales" y "habilidades físicas". El conocimiento se caracteriza especialmente por el conocimiento de hechos, teorías (relaciones como "si..., entonces...") y modelos de toma de decisiones. Las habilidades cognitivas se caracterizan por la creatividad y la capacidad de recopilar, acumular y procesar información de forma lógica. Por regla general, las habilidades sociales se entienden como la capacidad de expresar los propios sentimientos, motivar y dirigir a los empleados, participar en la cooperación, ganarse la simpatía. Las habilidades físicas se caracterizan por la capacidad de trabajar con objetos y medios de trabajo. Además, dependiendo de si la actitud fundamental hacia el futuro es optimista o pesimista, las valoraciones probabilísticas de las consecuencias de las alternativas que se están evaluando, que el tomador de decisiones hace sobre la base de la información disponible, serán diferentes. Además, los determinantes primarios dependen de los secundarios.

Arroz. 6. Determinantes secundarios de las decisiones

Tipos de modelos de decisión

1. Regulador el modelo de toma de decisiones se basa en supuestos económicos: 1) el decisor busca lograr metas conocidas y acordadas, los problemas son identificados y formulados con precisión; 2) el tomador de decisiones busca la certeza, obtiene toda la información necesaria, se calculan todas las opciones aceptables y las posibles consecuencias; 3) se conocen los criterios para evaluar alternativas, el tomador de decisiones elige la opción que trae el mayor beneficio económico para la organización; 4) El tomador de decisiones actúa de manera racional y lógicamente aborda la evaluación de las opciones, la priorización, su elección, de la mejor manera corresponde al logro de los objetivos de la organización. El modelo normativo es el más adecuado programado decisiones, situaciones de certeza o riesgo, cuando se tiene acceso a toda la información necesaria, que permite calcular la probabilidad de los desenlaces.

2. descriptivo Los modelos (descriptivos) se basan en observaciones empíricas, contienen un pequeño número de elementos y explican las relaciones económicas tal como existen en el mundo real, pero de forma simplificada. modelo descriptivo describe el proceso real de toma de decisiones en situaciones difíciles (decisiones no programadas y situaciones de incertidumbre e incertidumbre), cuando los directivos, aunque quieran, no pueden tomar una decisión económicamente racional. Los supuestos en los que se basa el modelo descriptivo son:

1) los objetivos de la decisión, por regla general, no difieren en certeza, están en conflicto entre sí. Los gerentes a menudo desconocen los problemas y oportunidades en la organización;

2) no siempre se utilizan procedimientos racionales y, si se utilizan, se limitan a una visión simplificada del problema que no refleja la complejidad de los hechos reales;

3) los límites de la búsqueda de varias opciones por parte de los gerentes están determinados por limitaciones humanas, de información y de recursos;

4) la mayoría de los gerentes se contentan con soluciones aceptables en lugar de maximizarlas. Esto se debe en parte a la información limitada que tienen y en parte a la falta de claridad de los criterios de maximización.

El modelo descriptivo es descriptivo, refleja el proceso real de toma de decisiones gerenciales en situaciones complejas y no dicta cómo deben tomarse de acuerdo con el ideal teórico, tiene en cuenta las limitaciones humanas y de otro tipo que afectan la racionalidad de la elección. Este modelo corresponde a la teoría de la racionalidad limitada propuesta por G.A. Simón. También puede describir decisiones irracionales: decisiones tomadas en contra del sentido común, intuitivamente, inesperadamente.

3. Político el modelo de toma de decisiones (el modelo Carnegie) fue formulado por G.A. Simon, J. March, R. Kaiert, en cuyos trabajos científicos se demuestra que en las organizaciones los gerentes pueden hacer su elección de estrategia en coaliciones- alianzas informales entre varios gerentes que tienen la misma visión de las metas de la organización y las prioridades de los problemas. Este modelo se utiliza, por regla general, para tomar decisiones no programadas en condiciones de incertidumbre, información limitada y falta de consenso sobre qué objetivo perseguir o qué curso de acción elegir. Construir una coalición contribuye al desarrollo de soluciones que cuentan con el apoyo de todas las partes interesadas. Al considerar los problemas, la coalición tomará una decisión que se perciba como satisfactoria, y no como el nivel máximo de logro de la meta, ya que los gerentes buscan una solución que pueda neutralizar rápidamente el problema. El modelo Carnegie es el más cercano a las condiciones reales en las que trabajan los gerentes y todos los demás tomadores de decisiones. Los objetivos y las alternativas se desarrollan a través del debate. Las decisiones son el resultado de discusiones y "negociaciones" entre los miembros de la coalición. El modelo descriptivo y el modelo Carnegie, así como la intuición, son más adecuados a un ambiente externo turbulento, cuando las decisiones se toman rápidamente, bajo condiciones de alta incertidumbre.

4. Modelo de proceso de decisión incremental propuesto por G. Mintzberg. Este modelo se puede utilizar para tomar decisiones no programadas y el enfoque en la solución de problemas organizacionales se centra en secuencia estructural de acciones tomadas a lo largo del proceso de toma de decisiones. La decisión principal consiste en una serie de "pequeñas" elecciones, como organización pasa por varios puntos clave proceso de toma de decisiones, donde es posible una colisión con “barreras”, que G. Mintzberg llamó interrupciones en el proceso de decisión. La interrupción del proceso de toma de decisiones significa que la organización debe volver a las decisiones anteriores y repetir el ciclo (etapas del proceso de toma de decisiones), tratando de ofrecer algunas nuevas opciones de acción (alternativas). Estos ciclos, o "bucles", según G. Mintzberg, del proceso de búsqueda de una solución (alternativas, estrategias, direcciones de acción) son una de las formas de capacitar al personal de la organización, encontrando una comprensión de qué alternativas, soluciones necesitan A ser implementado.

5. El modelo del bote de basura fue desarrollado por Michael Cohen, J. March, J. Olsen con el objetivo de explicar el esquema de toma de decisiones en condiciones de extrema incertidumbre, que los autores anteriores definieron con el término "anarquía organizada". La "anarquía organizada" no se basa en las jerarquías verticales normales y la burocracia de toma de decisiones racional. Se caracteriza por tres rasgos: preferencias problemáticas; tecnología de toma de decisiones confusa y mal entendida; rotación de personal. La "anarquía organizada" es característica de las organizaciones que se caracterizan por cambios frecuentes y un entorno colegiado no burocrático. Una característica única del modelo del contenedor de basura es que las decisiones en este modelo son el resultado de decisiones independientes. flujos de eventos, que ocurren dentro de la organización, relevantes para el proceso de toma de decisiones: 1) el flujo de problemas, 2) el flujo de soluciones potenciales, 3) tomadores de decisiones y 4) oportunidades de elección. Dado el concepto de cuatro corrientes, el esquema general de toma de decisiones en la organización se vuelve aleatorio personaje. Los problemas, las soluciones propuestas, los participantes y las soluciones elegidas fluyen a través de la organización como en cierto sentido, la organización es un gran cesto de basura en el que se mezclan todas estas corrientes. Si el problema, la solución y el tomador de decisiones están conectados aleatoriamente en un punto, entonces el problema se puede resolver; pero si la solución no se ajusta al problema dado, entonces el problema puede quedar sin resolver.

Consecuencias de utilizar el modelo de "cubo de basura": 1) se pueden proponer soluciones incluso cuando el problema no está identificado y ni siquiera existe; 2) se pueden hacer elecciones sin resolver problemas; 3) los problemas pueden permanecer sin resolver en la organización; 4) pero algunos problemas se resuelven. En el modelado por computadora bajo las condiciones del modelo "cubo de basura", los problemas más importantes a menudo se resolvieron, porque se hizo posible vincular los problemas con las decisiones relevantes y los participantes de tal manera que se hizo una buena elección de la decisión de gestión.

1. El contenido y las etapas del proceso de toma de decisiones gerenciales Una decisión gerencial es el resultado de una actividad gerencial específica de la gerencia. La toma de decisiones organizacionales se define como un proceso de identificación y solución de problemas, que consta de dos etapas separadas.

En la etapa de identificación del problema, se recopila información sobre el estado de la propia organización y el entorno. Esto es necesario para evaluar sus actividades y diagnosticar las causas de los posibles riesgos. La etapa de solución del problema ocurre cuando se consideran cursos de acción alternativos y se elige e implementa uno de ellos.

El desarrollo y la toma de decisiones es un proceso creativo en las actividades de los gerentes en cualquier nivel, que incluye: desarrollar y establecer una meta; estudiar el problema sobre la base de la información recibida; selección y justificación de criterios de eficiencia (eficacia) y posibles consecuencias de la decisión que se tome; discusión con especialistas de varias opciones para resolver el problema (tarea); selección y formulación de la solución óptima; Toma de decisiones; especificación de la decisión para sus ejecutores.

Las decisiones organizacionales varían en complejidad y se pueden dividir en: Decisiones PROGRAMADAS (decisiones programadas) - repetitivas y bien diseñadas; existen procedimientos preparados para su implementación. Están bien estructurados, se cuenta con la información necesaria para su adopción respecto a las actividades actuales, se conocen bien las alternativas y se confía en su éxito. Tales decisiones incluyen: - reglas para el reemplazo de equipo y equipo de oficina; - reembolso de varios gastos al personal (transporte, comunicaciones, etc.); - evaluación de las cualificaciones del personal, etc.

Las decisiones no programadas son decisiones nuevas y mal diseñadas en las que no existe un procedimiento preestablecido para resolver el problema. Se utilizan cuando una organización se encuentra por primera vez con una situación y es posible que no sepa cómo responder a ella. No existen criterios claros para evaluar tales decisiones en la organización, y las alternativas son vagas. Para tomar este tipo de decisión, se plantean varias alternativas, y una de ellas se “ajusta” al problema. Las decisiones no programadas se toman a menudo en la planificación estratégica, en condiciones de alta incertidumbre. Un ejemplo es la reorganización. Industria aeronáutica (Delta). Volatilidad en la demanda de los pasajeros por diversas razones (amenaza de atentados terroristas, aumento del precio de los combustibles, etc.).

Algunas tecnologías de gestión consideran una decisión de gestión como un proceso que consta de tres etapas: preparación de una decisión; Toma de decisiones; implementación de la solución. En la etapa de elaboración de una decisión gerencial, se realiza un análisis económico de la situación a nivel micro y macro, incluyendo la búsqueda, recolección y procesamiento de la información, así como también se identifican y forman los problemas que necesitan ser resueltos. En la etapa de toma de decisiones, el desarrollo y evaluación de alternativas de solución y cursos de acción, realizado sobre la base de cálculos multivariados; se seleccionan los criterios para elegir la solución óptima; elegir y tomar la mejor decisión. En la etapa de implementación de la decisión, se toman medidas para concretar la decisión y llevarla a los ejecutores, controlar el progreso de su implementación, hacer los ajustes necesarios y evaluar el resultado obtenido de la implementación de la decisión.

Los métodos de toma de decisiones destinados a lograr los objetivos previstos pueden ser diferentes: 1) un método basado en la intuición del gerente, que se debe a la presencia de su experiencia acumulada previamente y la cantidad de conocimiento en un campo de actividad particular, que ayuda a elegir y tomar la decisión correcta; 2) un método basado en el concepto de "sentido común", cuando el gerente, al tomar decisiones, las fundamenta con pruebas consistentes, cuyo contenido se basa en su experiencia práctica; 3) un método basado en un enfoque científico y práctico, que implica la elección de soluciones óptimas a partir del procesamiento de grandes cantidades de información, que ayuda a justificar las decisiones tomadas.

2. El proceso de toma de decisiones individuales Por decisión racional entenderemos la elección de la mejor alternativa entre todas las posibles; extrayendo el máximo beneficio al mínimo costo. 2.1 Enfoque racional Una decisión racional se basa en un enfoque científico, sin tener en cuenta factores humanos poco fiables. La adopción de una decisión racional está precedida por varias etapas: -diagnóstico del problema o tarea sobre la cual es necesario tomar una decisión; -formulación de restricciones y criterios de decisión; -desarrollo y definición de alternativas; -Evaluación de alternativas; - selección de la alternativa óptima.

2.2 Racionalidad acotada (modelo de racionalidad acotada) Propuesto por primera vez por H. Simon. Los principales esfuerzos de G. Simon estuvieron dirigidos a la investigación fundamental del comportamiento organizacional y los procesos de toma de decisiones. Se le considera legítimamente uno de los fundadores de la teoría moderna de las decisiones gerenciales (la teoría de la racionalidad limitada). Sus principales resultados en esta área se presentan en libros como Organizaciones (con James March), publicado en 1958, así como en el Comportamiento Administrativo y La Nueva Ciencia de las Decisiones Gerenciales (1960).

El tomador de decisiones sobre la base de este modelo simplifica enormemente la situación, teniendo en cuenta solo un pequeño número de factores que puede cubrir. Los motivos para adoptar tal enfoque son los obstáculos que no permiten a los gerentes lograr un resultado más efectivo: recursos materiales y de tiempo limitados, muy a menudo un individuo, al tomar una decisión, no tiene la información relevante que tanto necesita, y además, Es difícil concentrarse en un problema, dejando de lado otras cosas.

Sobre la base de la investigación realizada, G. Simon destacó tres etapas principales del proceso de toma de decisiones: 1. Búsqueda de las razones que explican la necesidad de tomar una decisión. En esta etapa, el líder (DM), que resuelve un problema en particular, realiza la llamada actividad de inteligencia, es decir, Considera de manera integral la situación que ha surgido, busca los síntomas del problema y las causas de su aparición. 2. Invención, desarrollo y análisis de posibles direcciones de actividad. En la segunda etapa, el tomador de decisiones lleva a cabo actividades de "proyecto", es decir, preparación para la toma de decisiones, que incluye la búsqueda de alternativas y el análisis de sus consecuencias, teniendo en cuenta diversos factores que inciden en el resultado de la elección. 3. Elegir un curso de acción específico. En esta etapa, la elección de una alternativa se realiza directamente, es decir. tomar una decisión de gestión. Obviamente, todas estas etapas están lógicamente ordenadas e interconectadas. La actividad de "inteligencia" precede a la preparación de una decisión, la cual, a su vez, precede a la elección de una alternativa.

G. Simon señala que después de elegir una alternativa, el proceso de toma de decisiones no termina. Como saben, cualquier decisión vale algo solo si se implementa con éxito. En consecuencia, la actividad de la organización como un todo, comenzando desde el momento de su creación y terminando con su muerte, puede representarse no como un conjunto de acciones discretas que implementan algunas decisiones, sino como un proceso continuo de toma de alguna decisión que sirvió. como la causa inicial del surgimiento de esta organización.

3. Enfoques para la toma de decisiones organizacionales 3.1 El enfoque basado en la teoría gerencial comenzó a aplicarse durante la Segunda Guerra Mundial, primero por los militares en sus cálculos, y luego con fines puramente pacíficos. Herramientas teóricas: programación lineal, métodos estadísticos, planificación de redes y simulación por ordenador. Los métodos de la teoría de la gestión se han utilizado para resolver correctamente una variedad de problemas: marketing de prueba del primer lote de un nuevo producto, extracción de petróleo, una transformación radical del sistema de distribución de telecomunicaciones, etc. Desventaja: no tiene en cuenta los indicadores cualitativos en los cálculos (solo tiene en cuenta los cuantitativos) Cosas como la reacción de los competidores, los gustos de los consumidores, etc. son indicadores cualitativos.

3.2 El Modelo Carnegie El modelo de toma de decisiones de la organización, conocido como el Modelo Carnegie, fue formulado en el trabajo conjunto de Richard Cyert, James March y Herbert Simon, y se llama así porque todos estos autores estaban conectados de alguna manera con la Universidad Carnegie Mellon. Antes de este trabajo, toda la investigación económica se basaba en el hecho de que las empresas toman decisiones como si toda la información relevante se canalizara hacia el gerente responsable de la decisión para que él hiciera su elección. Sin embargo, un estudio realizado por el grupo Carnegie mostró que muchos gerentes tienden a participar en las decisiones a nivel organizacional y que los gerentes pueden tomar la decisión final solo en una COALICIÓN.

Coalición significa una alianza entre varios gerentes que comparten la misma visión de las metas de la organización y las prioridades del problema. Es necesario crear coaliciones de gerentes cuando se toman decisiones por dos razones: en primer lugar, a menudo sucede que los objetivos de la organización no están definidos y las tareas operativas de los departamentos son contradictorias. Cuando los objetivos no son claros e incompatibles, los gerentes no pueden ponerse de acuerdo sobre la priorización de los problemas. Por lo tanto, ciertamente deben unirse y determinar qué problemas deben abordarse primero. La segunda razón para crear una coalición es que cada uno de los gerentes, por supuesto, se esfuerza por ser racional, pero, sin embargo, no puede escapar de las limitaciones asociadas con los factores descritos anteriormente.

La formación de coaliciones tiene varias implicaciones para el proceso de toma de decisiones en una organización. Primero, debe entenderse que las decisiones se toman principalmente no para encontrar la solución óptima al problema, sino para la satisfacción. Al considerar los problemas, la coalición tomará una decisión que todos los miembros de la coalición perciban como satisfactoria. En segundo lugar, los gerentes están preocupados por los problemas inmediatos y su rápida solución. En tercer lugar, las discusiones y disputas son especialmente importantes en la etapa de identificación del problema en el proceso de toma de decisiones. Hasta que los miembros de la coalición estén imbuidos del problema, no se tomará ninguna medida.

El modelo Carnegie indica que llegar a un acuerdo a través de la formación de una coalición de gerentes es una parte importante del proceso de toma de decisiones en una organización. 1. Relevante para el más alto nivel de gestión. 2. Las discusiones y disputas consumen mucho tiempo, por lo que los procedimientos de búsqueda generalmente se simplifican y es más probable que la alternativa elegida sea la solución más satisfactoria, en lugar de la óptima, al problema. 3. Cuando los problemas sean previsibles, la organización se basará en procedimientos y programas de acción estándar utilizados anteriormente. 4. Las reglas y procedimientos eliminan la necesidad de renovar la coalición y discutir sobre las políticas de la organización. Por el contrario, las soluciones inesperadas requieren discusión y resolución de conflictos.

3.3 El modelo de proceso de decisión incremental Henry Mintzberg y sus colegas de la Universidad McGill en Montreal han analizado el problema de la toma de decisiones organizacional desde una variedad de perspectivas. Analizaron veinticinco decisiones tomadas en organizaciones y rastrearon todos los matices asociados con la toma de estas decisiones de principio a fin. Su estudio analizó cada paso en el proceso de decisión. Este enfoque del problema, llamado modelo de proceso de decisión incremental, se enfoca menos en los factores políticos y sociales descritos en el modelo Carnegie y más en la secuencia estructural de acciones tomadas a lo largo del proceso desde el momento en que se descubre un problema hasta el momento en que se soluciona. está resuelto.

El modelo del proceso de toma de decisiones incremental asume: - la elección principal en la organización, que conduce a la decisión principal, generalmente consiste en una serie de elecciones "pequeñas"; — las organizaciones pasan por varios puntos clave en el proceso de toma de decisiones y pueden encontrar barreras en el camino (interrupciones de decisiones); - la decisión final puede diferir significativamente de la originalmente prevista.

La fase de identificación comienza con la toma de conciencia: uno o más gerentes reconocen un problema y deben tomar una decisión. Usualmente este proceso es estimulado por el problema mismo o por las oportunidades que han surgido. El problema aparece cuando cambian elementos del entorno externo. Diagnóstico: se recopila información adicional para aclarar el problema. Los problemas agudos no dan tiempo para un diagnóstico completo, ya que la respuesta debe darse de inmediato.

En la fase de desarrollo, se formula una solución que puede resolver el problema. El desarrollo de la solución va en una de dos direcciones. En primer lugar, se pueden utilizar procedimientos de búsqueda para encontrar posibles alternativas a las soluciones que ya tiene la organización. Otra dirección de desarrollo es el diseño de una solución orientada al consumidor. Esto se hace ante un problema nuevo, cuando la experiencia anterior es inaplicable (los tomadores de decisiones imaginan vagamente la solución ideal).

En la fase de selección, se elige la solución final. La elección en forma de declaración autorizada se utiliza cuando la elección final se deja a una persona, y cuya decisión se basa en la experiencia. En el proceso de análisis, las alternativas se evalúan de manera más sistemática, utilizando los procedimientos matemáticos de la teoría de control. Se habla de negociación cuando una decisión la toman varias personas.

3.4 El modelo de la papelera El estudio de las características de la toma de decisiones en las organizaciones llevó a J. March y sus colegas a desarrollar un conocido modelo de elección organizacional en forma de "canasta de basura" (o "tanque"), que describe el proceso de tomar decisiones gerenciales bajo condiciones de alta incertidumbre.

James March (J. March), un conocido politólogo estadounidense moderno, investigador en el campo de la teoría de la organización, el comportamiento organizacional y la gestión; profesor de administración en la Universidad de Stansford en California. Trabajando con Herbert Simon y Richard Saert en el Mellon Carnegie Center en California, ha realizado contribuciones significativas a la comprensión de los procesos de toma de decisiones organizacionales y al desarrollo del concepto de racionalidad limitada.

En su opinión, los procesos de toma de decisiones en las organizaciones recuerdan vívidamente la situación en la que las personas buscan activamente adquirir algo y luego, habiendo logrado lo que quieren, pierden interés en ello ("tirarlo a la basura"). Del mismo modo, los empleados de la organización luchan por el derecho a participar en la toma de decisiones y luego no participan: - exigen la provisión de información y luego no la utilizan; Dedican tiempo y energía a tomar una decisión y luego muestran poco interés en si se implementará o no. Por lo tanto, la oportunidad o necesidad de una decisión puede verse como un cesto de basura en el que "se arrojan diferentes tipos de tareas y decisiones a medida que se producen".

Revelando la esencia de este concepto, J. March distingue tres tipos de restricciones inherentes a los gerentes y que influyen en el proceso de toma de decisiones gerenciales, restricciones cognitivas, políticas y organizacionales. LIMITACIONES COGNITIVAS. J. March se refiere a las limitaciones cognitivas como atención limitada, habilidades mentales limitadas y preferencias aleatorias. A. Limitaciones de la atención. Como señala J. March, “un tomador de decisiones no puede prestar atención a todos los problemas al mismo tiempo y no puede estar en todas partes al mismo tiempo”. Por lo tanto, los gerentes y líderes realmente no resuelven todo, sino solo los problemas más importantes de la organización. Se enfocan solo en soluciones individuales según la situación y los requisitos que se les imponen. En este sentido, es claro que más atención a un tipo de decisión conduce a una atención insuficiente, que se requiere para tomar otras decisiones. Por lo tanto, la correcta distribución de la atención y el establecimiento del momento y qué tareas deben ser resueltas son de gran importancia en las actividades de un líder.

B. Limitaciones mentales. El cerebro humano está ocupado resolviendo tantos problemas, pero en realidad solo puede procesar una cantidad limitada de información y almacenar solo una pequeña cantidad de alternativas en la memoria. Como han demostrado estudios posteriores, estos factores están asociados con la cantidad limitada de memoria humana a corto plazo, que se utiliza activamente en el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto, cualquier líder se ve obligado a aceptar las severas limitaciones de sus capacidades, que no le permiten ser racional. De hecho, como muestra la experiencia, todas las decisiones gerenciales se toman en condiciones "en las que el gerente sabe mucho menos de lo que, en principio, puede saber".

B. Preferencias desordenadas. Las preferencias de las personas son cambiantes e impredecibles. Las personas a menudo cambian su actitud hacia las alternativas y objetivos de la actividad e incluso a veces no saben lo que quieren. Sin embargo, pueden experimentar dudas sobre sí mismos, ignorar sus propias preferencias, caer bajo la influencia de otras personas y seguir los consejos o tradiciones de otras personas. Además, las personas pueden articular sus preferencias de una manera vaga e imprecisa. Finalmente, sus preferencias pueden estar en conflicto con las preferencias de los demás. Esto es más agudo en organizaciones donde muchas decisiones importantes se toman colectivamente. Además, en las organizaciones modernas, la mayoría de las decisiones individuales se toman de manera colegiada, cuando el gerente se ve obligado a prepararlas y coordinarlas con otras personas o grupos que tienen sus propias metas y preferencias. Todos estos factores permiten hablar del "desorden" de las preferencias del decisor y, en consecuencia, de la imposibilidad de tomar una decisión objetivamente mejor.

RESTRICCIONES POLÍTICAS. Las limitaciones cognitivas de la racionalidad están íntimamente relacionadas con las denominadas causas políticas. J. March demostró que una empresa y cualquier organización es una "coalición política polivalente". La “coalición”, como la define J. March, incluye gerentes, trabajadores, ingenieros, accionistas, proveedores, consumidores, abogados, recaudadores de impuestos y otros agentes del gobierno, así como todas las divisiones (servicios, departamentos) que componen la organización. Cada uno de los participantes en tal "coalición" tiene sus propias ideas sobre cómo debería ser la empresa y qué objetivos debería perseguir. Una amplia variedad e inconsistencia de intereses, objetivos, ideas y preferencias de los diferentes participantes conducen al hecho de que las decisiones de gestión no se toman de manera racional, sino a través de negociaciones, tratos y compromisos.

LIMITACIONES ORGANIZATIVAS. J. March destaca este tipo de restricciones en relación con tal fenómeno en la vida de las organizaciones, al que denominó anarquía organizacional. La anarquía organizacional es un sistema social que consiste en grupos relativamente autónomos entre los cuales existen vínculos débiles e inestables. De hecho, es una organización con una estructura indefinida y vaga que no se utiliza para administrar esta organización. Por lo tanto, la gestión en "anarquías organizacionales" no es un proceso regular, sino más bien una "iniciativa problemática". J. March señala que las propiedades de la anarquía organizacional son inherentes a muchas organizaciones, pero son especialmente pronunciadas en los casos en que las organizaciones pertenecen a una forma de propiedad pública o son instituciones educativas, como las universidades.

La anarquía organizacional tiene "tres propiedades principales": 1. La organización tiene objetivos confusos y preferencias poco claras y no los formula de antemano, sino directamente en el proceso de actividad. Por supuesto, la falta de objetivos claramente definidos es una fuerte limitación para tomar decisiones óptimas. 2. La organización tiene una “tecnología oscura” de actividad y no trabaja a través de una comprensión clara de lo que está haciendo, sino a través de prueba y error. Por lo tanto, muchos fenómenos y procesos que ocurren dentro de la organización a menudo no son entendidos por sus empleados. 3. La organización tiene una composición variable de participantes, las personas incluidas en su trabajo están en constante cambio. 4. Condiciones especiales a la hora de tomar decisiones Entorno que cambia rápidamente. La velocidad es un arma competitiva crítica en muchas industrias emergentes y las empresas deben aprender a tomar decisiones lo más rápido posible. Errores en la toma de decisiones gerenciales y de capacitación. Cada intento fallido proporciona nuevos conocimientos e información. El sentido de las acciones del gerente es avanzar en el camino de la solución del problema, a pesar de los posibles errores. Compromiso creciente. Es un error peligroso persistir en un curso de acción cuando falla. El estudio encontró que las organizaciones a menudo continúan gastando tiempo y dinero en una solución a pesar de la fuerte evidencia de que no está funcionando.