Diagnósticos precisos, completos y oportunos del estado de la empresa -- Esta es la primera etapa desarrollo de una estrategia para la gestión anticrisis de la empresa.

La búsqueda de salidas a la crisis económica está directamente relacionada con la eliminación de las causas que contribuyen a su ocurrencia. Se lleva a cabo un análisis exhaustivo del entorno empresarial externo e interno, se destacan aquellos componentes que son realmente importantes para la organización, se recopila y monitorea información para cada componente y, con base en una evaluación de la situación real de la empresa, las causas. de la crisis se descubren. El diagnóstico preciso, completo y oportuno del estado de la empresa es la primera etapa en el desarrollo de una estrategia para la gestión anticrisis de la empresa.

Al realizar un análisis del entorno externo, debemos llevar a cabo:

análisis del entorno macro, se puede dividir condicionalmente en cuatro sectores: el entorno político, la economía. entorno, entorno social, entorno tecnológico.

análisis del entorno competitivo por 5 componentes principales: compradores, proveedores, competidores dentro de la industria, potencial. nuevos competidores, productos - sustitutos.

Al estudiar el entorno externo, los gerentes se enfocan en descubrir qué amenazas y qué oportunidades presenta el entorno externo.

Junto con un análisis del entorno externo de la empresa, es importante realizar un estudio en profundidad del estado real de la empresa, armado con este conocimiento y visión de lo que la empresa debería ser en el futuro, el gerente puede desarrollar una estrategia anticrisis factible para hacer los cambios necesarios.

Cuanto más débil sea la posición actual de la empresa, más análisis crítico debe someterse a su estrategia. Si se ha desarrollado una situación de crisis en la empresa, esto es una señal de una estrategia débil o de su implementación deficiente, o de ambas. Al analizar la estrategia de una empresa, los gerentes deben centrarse en los siguientes cinco puntos.

1. La eficacia de la estrategia actual.

Primero debe tratar de determinar el lugar de la empresa entre los competidores; segundo, los límites de la competencia (tamaño del mercado); tercero, grupos de consumidores, en los que se centra la empresa; cuarto, estrategias funcionales en el campo de la producción, marketing, finanzas, personal. La evaluación de cada componente nos dará una imagen más clara de la estrategia de una empresa en crisis.

2. Fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.

Una parte importante del análisis FODA es una evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa, sus oportunidades y amenazas, así como las conclusiones sobre la necesidad de ciertos cambios estratégicos.

3. Competitividad de precios y costos de la empresa.

Debe saberse cómo se comparan los precios y costos de la empresa con los precios y costos de los competidores. En este caso, se utiliza el análisis de costos estratégicos. El método mediante el cual se lleva a cabo este análisis se denomina “cadena de valor”

La cadena de valor refleja el proceso de creación de valor de un producto/servicio e incluye diversas actividades y beneficios. Así, es posible identificar la mejor práctica para realizar un determinado tipo de actividad, la forma más efectiva de minimizar costos y, con base en el análisis obtenido, comenzar a incrementar la competitividad de la empresa en términos de costos.

4. Evaluación de la fortaleza de la posición competitiva de la empresa.

La fortaleza de la posición de la empresa (cuán débil o fuerte) en relación con sus principales competidores se evalúa mediante indicadores tan importantes como la calidad del producto, la posición financiera, las capacidades tecnológicas y la duración del ciclo del producto.

5. Identificación de los problemas que provocaron la crisis en la empresa.

Los gerentes estudian todos los resultados del estado de la empresa, en el momento de la crisis, y determinan en qué enfocarse.

Segunda fase planificación estratégica anticrisis -- ajuste de la misión y sistema de objetivos de la empresa. Una declaración de misión bien definida que sea fácil de entender y creer puede ser un poderoso incentivo para cambiar la estrategia. Una misión bien definida inspira a los empleados de la empresa y los anima a actuar, les da la oportunidad de tomar la iniciativa. La misión forma los principales requisitos previos para el éxito de la empresa bajo diversas influencias del entorno externo e interno sobre ella.

Luego viene el proceso de ajuste del sistema de metas (resultados deseados que contribuyen a la salida de la crisis económica). El gerente compara los resultados deseados y los resultados de la investigación sobre los factores del entorno externo e interno que limitan el logro de los resultados deseados y realiza cambios en el sistema de objetivos. Cada empresa tiene un determinado sistema de metas que surgen como reflejo de las metas de varios grupos: los dueños de la empresa; empleados de la empresa; compradores; Compañeros de negocio; la sociedad en su conjunto.

Si la misión es una visión de cómo debería ser la empresa en el futuro, entonces el sistema de metas (metas a corto y largo plazo) son los resultados deseados que corresponden a la comprensión de la meta. Las metas son el punto de partida del sistema de planificación estratégica.

Tercera etapa planificación estratégica anticrisis -- la formulación de alternativas estratégicas para la salida de la empresa de la crisis económica y la elección de la estrategia.

Esto finaliza el proceso de planificación estratégica y comienza el proceso de determinación de las tácticas para implementar la estrategia elegida (planificación operativa), luego se implementa la estrategia anticrisis, se evalúan y monitorean los resultados.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA DURANTE LA CRISIS ECONÓMICA Y FINANCIERA

K. E. Schesnyak,

estudiante de doctorado de la Universidad de la Amistad de los Pueblos de Rusia (Moscú),

Doctorado en Economía

A. Ya. Bystriakov,

Jefe del Departamento de Finanzas y Crédito, Universidad de la Amistad de los Pueblos de Rusia (Moscú), Doctor en Economía [correo electrónico protegido]

El artículo analiza los detalles de la planificación estratégica en una empresa en una crisis financiera y económica, examina las etapas de la planificación estratégica y propone el indicador principal para un objetivo estratégico en una crisis: el valor de la empresa.

Palabras clave: tonificación estratégica, crisis financiera y económica, gestión empresarial.

UDC 338; BBK 65.050

Los problemas en el sistema financiero mundial surgieron en el contexto del bombeo incontrolado del sistema económico mundial con billetes no respaldados por la producción de materias primas, emitidos principalmente por los Estados Unidos, así como por Japón y la UE, lo que provocó la propagación de préstamos reales negativos. tarifas en todo el mundo. Una falla en el sistema financiero provocó una caída en los precios de los recursos básicos: petróleo, metal, productos de la industria química, agricultura, etc.

Ahora casi todos los países del mundo se encuentran en una situación difícil, y en el contexto de la globalización, los problemas mundiales influirán constantemente en el curso de los acontecimientos rusos, agravados por problemas internos específicos.

Al mismo tiempo, en una crisis, existen oportunidades adicionales para obtener altos ingresos de la inversión en bienes raíces. Como resultado del impacto de la crisis económica, el costo de la vivienda en Rusia y muchos otros países se ha reducido significativamente. Al mismo tiempo, esta caída de precios en muchos casos no está relacionada con la influencia de factores fundamentales que determinan la demanda de inmuebles a largo plazo, lo que permite encontrar activos infravalorados con un importante potencial de revalorización. Al mismo tiempo, el rendimiento de la inversión en dichos activos puede superar significativamente los valores promedio durante períodos de crecimiento económico estable.

Por lo tanto, las condiciones clave para una inversión efectiva en una crisis son la presencia de fuertes

PIB, en % al mismo período del año anterior Inflación Fig.1. Dinámica del PIB y la inflación en Rusia en 2007-2008

Fuente: Rosstat

102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008

un activo en proceso de depreciación con un importante potencial de crecimiento, así como elegir el mejor momento para adquirirlo al precio más bajo.

Durante la crisis financiera global en Rusia, hay una desaceleración en el crecimiento económico. La Figura 1 muestra la dinámica del producto interno bruto y la inflación en Rusia en 2007-2008.

Como puede verse en la fig. 1, desde el primer trimestre de 2008, Rusia ha experimentado una desaceleración en el crecimiento del PIB, del 9,5 % al 6,2 %. La inflación en Rusia creció a lo largo de 2007 y principios de 2008. En el tercer y cuarto trimestre de 2008, la tasa de crecimiento de los precios se desaceleró un poco, pero se mantiene en un nivel bastante alto.

Como saben, las condiciones del mercado dependen de muchos factores macroeconómicos. El mercado plantea los problemas de supervivencia de las entidades empresariales, asegurando la continuidad de su crecimiento. La solución a estos problemas relacionados con la creación e implementación de ventajas competitivas de la empresa se basa en el desarrollo e implementación de estrategias adecuadas.

Varios factores influyen en la naturaleza de la recuperación del mercado después de las crisis. Además del estado general de la economía (dinámica del PIB, inflación, desempleo), indicadores como los ingresos de los hogares, las tasas de interés de las hipotecas, etc. son de gran importancia.

Así, durante una crisis, la planificación estratégica crea las condiciones para el surgimiento de una serie de importantes

condiciones predeterminadas para las empresas, proporciona una base para la toma de decisiones. Una declaración clara de los objetivos de la empresa ayuda a determinar las formas más adecuadas de alcanzarlos y ayuda a reducir el riesgo. Al tomar decisiones de planificación informadas, la empresa reduce el riesgo de desvíos debido a información errónea o poco confiable sobre la situación externa. La planificación estratégica define los objetivos estratégicos de la organización. La definición e implementación de estrategias pertenece a la categoría de tareas gerenciales complejas y lentas que requieren no solo un cambio en los estereotipos de gestión existentes, sino también una cierta preparación de los gerentes que toman decisiones sobre el desarrollo futuro de la empresa.

La planificación estratégica es un proceso de actividad práctica de los sujetos de gestión. Permite evitar grandes errores en la evaluación de posibles alternativas a la dinámica del mercado, el comportamiento de competidores y socios en el mercado interno y externo. Todo esto se formaliza en un documento de política de mediano plazo focalizado que contiene un sistema de medidas coordinadas en términos de tiempo, recursos y ejecutores que aseguran el cumplimiento del programa establecido. La influencia de factores de inestabilidad del entorno macro, provocando cambios constantes en la situación del mercado, determina el ajuste y perfeccionamiento continuo del programa.

Se debe enfatizar que la planeación estratégica debe basarse en los hitos estratégicos que se deben alcanzar en el futuro, y parte de la premisa de que las principales amenazas están fuera de la empresa, y la empresa puede anticipar los peligros y amenazas antes de que ocurran los eventos indeseables y minimizarlos. pérdidas si no se pueden prevenir. El sistema de planeación estratégica no asume que el futuro debe ser ciertamente mejor que el pasado, por lo tanto, en la planeación estratégica se le da un lugar importante al análisis de las perspectivas de la organización, que permite identificar tendencias, peligros, oportunidades que pueden cambiar las tendencias existentes.

El vector de desarrollo progresivo de la empresa debe estar dirigido a objetivos estratégicos para el seguimiento de las metas, y asegurar la necesaria posición de la empresa en el mercado con los ajustes oportunos. En este sentido, la planificación operativa es una continuación y concreción de la planificación estratégica.

Los dos factores principales que determinan los detalles de la estrategia son:

1) las condiciones de la industria y la competencia, que son un reflejo del entorno:

2) la situación interna y posición competitiva de la empresa.

El análisis de la industria y la competencia cubre ampliamente todo el entorno o macroentorno de la empresa, mientras que el análisis de situación considera la esfera inmediata de existencia o el microentorno de la empresa.

Los gerentes deben tener un agudo sentido de los aspectos estratégicos del entorno macro y micro de la empresa para tener una visión estratégica, poder definir las metas principales y formar una estrategia exitosa. La falta de tal comprensión aumenta en gran medida la probabilidad de desarrollar un plan estratégico que no sea apropiado para la situación, no cree perspectivas para obtener una ventaja competitiva y muy probablemente no mejore el desempeño de la empresa.

Al analizar la posición de una empresa, debe centrarse en cinco preguntas:

1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual?

2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa, cuáles son las oportunidades para ella y cuáles son los peligros?

3. ¿Son competitivos los costos y precios de la empresa?

4. ¿Es sólida la posición competitiva de la empresa?

5. ¿Cuáles son los desafíos estratégicos que enfrenta la empresa?

La evaluación de la estrategia debe realizarse, por un lado,

sobre la base de características cualitativas (integridad, consistencia interna, relevancia para la situación), por otro lado, la mejor evidencia de la efectividad de la estrategia de la compañía se deriva del estudio de indicadores de desempeño financiero, así como indicadores que caracterizan los resultados de la implementación de la estrategia. En particular, los indicadores de la actividad de la empresa pueden ser:

Posición de la empresa en la industria en términos de su participación de mercado:

Cambio en la rentabilidad de la empresa, comparación con competidores:

Tendencias en el beneficio neto de la empresa y el retorno de la inversión:

La etapa más importante en el análisis de la situación de la empresa es la evaluación sistemática de la fortaleza de su posición competitiva en comparación con la posición de sus competidores más cercanos. Por regla general, la competitividad de una empresa debe basarse en sus puntos fuertes y en el apoyo de aquellas áreas en las que la empresa es competitivamente vulnerable. Además, aquellas áreas en las que la fortaleza de la empresa se opone a la debilidad de los competidores son la mejor dirección potencial de actividad.

Los principales componentes de la planificación estratégica: la definición de la misión de la organización. Este proceso consiste en establecer el significado de la existencia de la empresa, su propósito, papel y lugar en una economía de mercado. Caracteriza la dirección en los negocios por la que se guían las empresas en función de las necesidades del mercado, la naturaleza de los consumidores, las características del producto y la presencia de ventajas competitivas.

Formulación de metas y objetivos. Para describir la naturaleza y el nivel de los reclamos comerciales inherentes a un tipo particular de negocio, los términos (objetivos) y<задачи>\ Las metas y los objetivos implican determinar el nivel de servicio al cliente. Determinan la motivación de las personas que trabajan en la empresa. La imagen del blanco debe tener al menos cuatro tipos de blancos: Blancos cuantitativos: Blancos cualitativos: Blancos estratégicos: Blancos tácticos, etc. Las metas para los niveles más bajos de la empresa se consideran objetivos.

Análisis y evaluación del entorno externo e interno. El análisis ambiental suele considerarse el proceso inicial de la gestión estratégica, ya que proporciona la base tanto para definir la misión y los objetivos de la empresa como para desarrollar una estrategia de comportamiento que le permita a la empresa cumplir su misión y alcanzar sus objetivos.

Uno de los roles clave de cualquier gestión es mantener un equilibrio en la interacción de la organización con el medio ambiente. Cada organización está involucrada en los siguientes procesos: obtención de recursos del entorno externo (entrada): conversión de recursos en un producto (transformación): transferencia del producto al entorno externo (salida). La gestión está diseñada para proporcionar un equilibrio de entrada y salida. Tan pronto como este equilibrio se rompe en una organización, se embarca en el camino de la muerte. El mercado moderno ha incrementado dramáticamente la importancia del proceso de salida para mantener este equilibrio. Esto se refleja precisamente en el hecho de que el primer bloque en la estructura de la dirección estratégica es el bloque de análisis ambiental.

El análisis del entorno implica el estudio de sus tres componentes: el macro entorno: el entorno inmediato: el entorno interno de la organización.

El análisis del entorno externo (macro y entorno inmediato) tiene como objetivo conocer con qué puede contar la empresa si realiza con éxito su trabajo, y qué complicaciones le pueden aguardar si no logra evitar a tiempo los ataques negativos que le pueden dar el entorno. El análisis del macroentorno incluye el estudio de la influencia de la economía, la regulación y gestión jurídica, los procesos políticos, el entorno y los recursos naturales, los componentes sociales y culturales de la sociedad, el desarrollo científico, técnico y tecnológico de la sociedad, la infraestructura, etc

El entorno inmediato se analiza según los siguientes componentes principales: compradores, proveedores, competidores, mercado laboral. Un análisis del entorno interno revela esas oportunidades, el potencial con el que una empresa puede contar en una lucha competitiva en el proceso de consecución de sus objetivos. Un análisis del entorno interno también permite comprender mejor los objetivos de la organización, formular más correctamente la misión, es decir, determinar el significado y la dirección de la empresa. Es de suma importancia recordar siempre que la organización no solo produce productos para el medio ambiente, sino que también brinda una oportunidad de existencia a sus miembros, brindándoles trabajo, brindándoles la oportunidad de participar en las utilidades, brindándoles garantías sociales, etc. .

El ambiente interno se analiza en las siguientes áreas: potencial del personal: organización de la gestión: finanzas: marketing: estructura organizacional, etc.

Desarrollo y análisis de alternativas estratégicas, elección de estrategia. El desarrollo de la estrategia se lleva a cabo al más alto nivel.

administración. En esta etapa de toma de decisiones, es necesario evaluar formas alternativas para que la empresa opere y elegir las mejores opciones para lograr sus objetivos. La empresa enfrenta cuatro alternativas estratégicas principales: crecimiento limitado, crecimiento, crecimiento reducido y una combinación de estas estrategias. El crecimiento limitado es seguido por la mayoría de las organizaciones en los países desarrollados. Es menos probable que los líderes elijan una estrategia de reducción de personal. En él, el nivel de objetivos perseguidos se sitúa por debajo del alcanzado en el pasado. Para muchas empresas, la reducción de personal puede significar un camino hacia la racionalización y la reorientación de las operaciones. Las elecciones estratégicas están influenciadas por una variedad de factores: riesgo (un factor en la vida de la empresa): conocimiento de estrategias pasadas; reacción de los accionistas, que a menudo limitan la flexibilidad de la gerencia para elegir una estrategia; factor de tiempo, dependiendo de la elección de el momento adecuado La toma de decisiones sobre temas estratégicos puede llevarse a cabo en diferentes direcciones: ¿de abajo hacia arriba-, ¿de arriba hacia abajo-, en la interacción de las dos direcciones antes mencionadas (la estrategia se desarrolla en el proceso de interacción entre la alta dirección, servicio de planificación y unidades operativas). Formar la estrategia de la empresa en su conjunto es cada vez más importante. Esto se refiere a la prioridad de los problemas a resolver, la definición de la estructura de la empresa, la validez de las inversiones de capital, la coordinación e integración de estrategias.

Así, la principal ventaja de la planificación estratégica radica en el mayor grado de validez de los indicadores planificados, la mayor probabilidad de implementación de los escenarios planificados para el desarrollo de los eventos.

El ritmo actual de cambio en la economía es tan alto que la planificación estratégica parece ser la única forma de predecir formalmente problemas y oportunidades futuras. Proporciona a la alta dirección de la empresa los medios para crear un plan a largo plazo, proporciona una base para la toma de decisiones, ayuda a reducir el riesgo en la toma de decisiones, asegura la integración de las metas y objetivos de todas las divisiones estructurales y ejecutores de la compañia.

Sin embargo, la planificación estratégica no da ni puede, en virtud de su esencia, dar una descripción detallada de la imagen del futuro. Lo que puede dar es una descripción cualitativa del estado al que debe aspirar la empresa en el futuro, qué posición puede y debe tomar en el mercado y en los negocios para responder a la pregunta principal: ¿sobrevivirá o no la empresa en el futuro? Competencia: la planificación estratégica no tiene un algoritmo claro para la elaboración y ejecución del plan. Su teoría descriptiva se reduce a una filosofía o ideología particular de hacer negocios. Por lo tanto, las herramientas específicas dependen en gran medida de las cualidades personales de un gerente en particular y, en general, la planificación estratégica es una simbiosis de la intuición y el arte de la alta dirección, la capacidad del gerente para llevar a la empresa a objetivos estratégicos.

Los planes estratégicos deben diseñarse no solo para permanecer consistentes durante largos períodos de tiempo, sino también para ser lo suficientemente flexibles como para modificarlos y reenfocarlos según sea necesario. El plan estratégico general debe verse como un programa que guía las actividades de la empresa durante un período prolongado, reconociendo que un entorno comercial y social en conflicto y en constante cambio hace que los ajustes constantes sean inevitables.

La corrección del plan estratégico es necesaria solo en los casos de una revisión significativa de las metas de desarrollo de la empresa o un cambio impredecible, principalmente en las condiciones externas, como resultado de lo cual las metas de desarrollo establecidas originalmente pueden desorientar a la gerencia.

Una cierta alternativa al ajuste del plan estratégico es reducir el horizonte de planificación. Además, esto se justifica no solo en el caso de una alta probabilidad de un cambio impredecible en las condiciones externas, sino también en general para empresas de bajo rendimiento o financieramente inestables. Como muestra la práctica, las empresas que lo están haciendo bien, cambian ligeramente las reglas de toma de decisiones y las propias decisiones dentro de uno u otro horizonte de planificación. Al mismo tiempo, las empresas con baja rentabilidad están más inclinadas a buscar nuevas direcciones de desarrollo, lo que inevitablemente conduce a una revisión de los planes y tareas previamente adoptados.

Así, cuanto menor sea la rentabilidad de la empresa y más difícil su posición financiera, más corto deberá ser el horizonte de planificación o más a menudo se deberán realizar ajustes a los planes estratégicos previamente aprobados.

Considerando que la precisión del pronóstico disminuye a medida que se amplía su intervalo de tiempo, con la ampliación del horizonte de planificación, la probabilidad de alcanzar el 100% de las metas aprobadas disminuye. Se puede requerir que la gerencia implemente completamente (o al menos implemente con desviaciones mínimas) los planes operativos, pero con la planificación anual (y más aún con la planificación a largo plazo), la desviación de los resultados reales de los puntos de referencia se vuelve inevitable. En tales circunstancias, es difícil evaluar correctamente el cumplimiento de los resultados reales con las metas que se establecieron para la empresa al aprobar el plan estratégico. Por lo tanto, una condición necesaria para una evaluación integral del desempeño de la empresa es la determinación correcta de la composición de los puntos de referencia y estándares para el período planificado.

La tarea es destacar entre los muchos indicadores (posiciones, artículos) los principales, cuya implementación debería ser obligatoria para la gestión. Cuanto más altos sean los resultados financieros de la empresa, más importancia se debe dar a la planificación y el control, se deben utilizar más puntos de referencia.

Proponemos considerar el crecimiento del valor de la empresa como la principal tarea a la que se enfrenta su gestión. En este caso, la planificación estratégica debe incluir, en primer lugar, tareas para aumentar el valor para el período de planificación; en segundo lugar, indicadores planificados para los principales factores (direcciones) que influyen en el crecimiento del valor de la empresa.

En cuanto al aumento del valor de la empresa para el período planificado, la formulación de este problema (y el cálculo correspondiente) debe basarse en los requisitos de rendimiento del capital invertido presentados por los propietarios. En este caso, el capital invertido se entiende como el costo del capital al comienzo del período de planificación y el rendimiento se calcula como la suma del crecimiento de la capitalización y los ingresos recibidos durante el período de planificación. Por regla general, el establecimiento de determinados indicadores de rentabilidad del capital refleja tanto las expectativas subjetivas de los inversores como las comparaciones objetivas con la rentabilidad de otros instrumentos financieros (incluido el componente de riesgo).

Lograr el objetivo establecido de crecimiento de la capitalización depende de una serie de factores económicos y no económicos (políticos, etc.). Por ello, para alcanzar el crecimiento previsto en el valor de la compañía, se establecen objetivos previstos para los principales indicadores que afectan a su valor y dependen de su gestión (teniendo en cuenta el impacto previsto de factores no económicos). Como regla general, dichos indicadores incluyen el crecimiento del volumen de negocios (ingresos, inversiones, etc.), el rendimiento del capital, así como indicadores del nivel máximo de deuda, gastos, etc.

Literatura

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3. Korotkov E., Kuzmina E. Génesis de la gestión// Problemas de teoría y práctica de la gestión. - 2006. - Nº 1.

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6. Teoría económica. Libro de texto electrónico. - Recurso de Internet. Modo de acceso: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

Dmitri Sirotkin, Inna Zinina, Alexander Pechersky CIF "ALT"
El material fue elaborado sobre la base de la investigación expresa "Planificación en una crisis" y los resúmenes del informe en el seminario "Gestión anticrisis de una empresa en las nuevas condiciones económicas: crisis u oportunidades"

Invitamos a decenas de directores financieros y económicos a participar en este estudio.

Los expertos en el tema fueron altos directivos de empresas de diferentes industrias y regiones: Acron, Angstrem TM, Brok-Invest-Service, GazReserve Group, OMZ Mining Business, LenSpetsSMU, Lyubimiy Krai, Magnitogorsk Metallurgical plant, RIAT, IK RED, HC Sibirsky Cement , Sibelektromotor, contratista general STEP, Fuel Systems, Jewellery Network 585.

No nos enfocamos en la importancia estadística de los resultados, era importante obtener una amplia gama de opiniones y enfoques para la planificación. Lo principal para nosotros era escuchar tanto a aquellos a quienes la crisis ha puesto en una situación financiera difícil como a aquellos a quienes hasta ahora apenas ha afectado. Los expertos representan sectores clave de la economía: industria y bienes de consumo; desarrollo y construcción; distribución y comercio al por menor.

El enfoque del estudio está en las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las características de la planificación en una crisis?

2. ¿Cuáles son los principales enfoques de dicha planificación?

3. ¿Cómo aborda la elaboración del plan el problema de la alta incertidumbre?

4. ¿Cómo se utiliza en la práctica la planificación de escenarios?

5. ¿Qué "trucos" de aplicación útiles tienen los profesionales?

Plan para la crisis

La mayoría de los ejecutivos ven el plan como una herramienta necesaria para administrar una empresa en tiempos de crisis. Según Ivan Bagazeev, director de economía de Sibelektromotor, son precisamente “los indicadores planificados los que son un elemento de estabilidad en el caos de la crisis”. Además, la planificación debe ser no solo operativa, sino también de mediano plazo. Aunque el concepto de medio plazo en tiempos de crisis cambia algo. Si durante el periodo de estabilidad se consideraba a medio plazo un plan de 1-3 años, ahora es solo de 1 año. Aleksey Tarasov, director financiero de IK RED (desarrollo), también habla sobre el cambio en los términos de planificación: “Hemos desarrollado planes para el año. Los más largos no tienen sentido, el grado de incertidumbre es demasiado alto. No se puede planificar para menos de un año. Corregiremos y perfeccionaremos los planes como parte de la planificación trimestral. Solo actualizamos DDS durante un mes.

En una situación de crisis, el papel del plan anual en la gestión de la empresa cambia. En primer lugar, el plan se convierte no tanto en un conjunto de indicadores financieros como en una indicación de acción, dependiendo de la implementación de varios factores de riesgo. Ivan Bagazeev cree que los objetivos deben ser "razonablemente confusos", es decir establecer la dirección del desarrollo e identificar las prioridades de la empresa, dejando libertad en términos de una interpretación específica. Esto permitirá que la planificación mantenga una sola dirección de movimiento, dejando la posibilidad de elegir los caminos por los cuales se desarrollará la empresa. Además, es durante una crisis que aumenta la importancia de la función coordinadora del plan, asegurando la coherencia de las acciones anticrisis de todos los departamentos de la empresa.

Además, el plan debe permitir que se tomen decisiones operativas en respuesta a los cambios actuales en el entorno externo. La presión excesiva de los presupuestos ajustados puede reducir la efectividad de las decisiones de la gerencia media al limitar su flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del mercado. Con este fin, según Igor Basov, gerente financiero externo de 585 Jewellery Network, “la gerencia de la empresa debe prestar la máxima atención al intercambio efectivo de información entre la división y brindar retroalimentación a todos los niveles de la gerencia, a veces incluso a pesar de las consideraciones de seguridad de la información. .”

Como señaló acertadamente Ivan Bagazeev, para los gerentes y accionistas, el plan cumple una función psicoanalítica: experimentar problemas antes de que ocurran. Un plan bien diseñado da confianza de que se pueden superar las dificultades.

Entonces, las características clave del enfoque de planificación en una crisis son la reducción de detalles, mayor flexibilidad y eficiencia. Como señaló Matti Tauk, director de desarrollo empresarial de Acron, "todos los tipos de planificación deberían seguir existiendo, solo está cambiando el énfasis en los detalles". En primer lugar, se reduce el grado de detalle de los planes a medio plazo. Evgeniy Cherevko, director del departamento de economía de HC Siberian Cement, cree que los detalles del desarrollo del plan a mediano plazo pueden reducirse a una planificación indicativa. Natalya Kovalchuk, directora financiera de OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT) y Mark Sorokin, director financiero de IZ-KARTEX, propusieron un buen criterio para el nivel de detalle requerido: “El plan debe proporcionar exactamente el nivel de detalle que permita la gestión para administrar la empresa ".

Con respecto a la flexibilidad y eficiencia de la planificación, los expertos aprecian mucho una herramienta como la planificación móvil. Por lo tanto, en la empresa de comercio de metales Brok-invest-service, se desarrolla un plan móvil durante tres meses y se revisa aproximadamente 2-3 veces al mes. Es importante recordar que con una importante variabilidad y flexibilidad de los planes operativos y de mediano plazo, los planes estratégicos de la empresa deben cambiar solo en casos especiales: “En ningún caso los planes estratégicos deben cambiarse a la misma velocidad: una empresa en tiempos de crisis debería ser "dinámicamente estable" más que nunca. Esto significa que, si bien los objetivos estratégicos y la misión permanecen sin cambios, los planes operativos deben cumplir plenamente con las realidades del entorno empresarial”, dice Anton Evdokimov, vicepresidente de LenSpetsSMU. A su vez, Oleg Fedonin, Vicepresidente de Finanzas y Economía de MMK Management Company, señala la importancia de tener en cuenta las especificidades de la industria: “La metalurgia no es un comercio minorista, es imposible cambiar la dirección de la actividad o el surtido a la vez, los momentos de inercia son fuertes. Pero lo que definitivamente hay que hacer es reconsiderar la expresión numérica de las metas.

¿Qué estufa estamos planeando?

A primera vista, en una situación de crisis, se unifica el enfoque de planificación de las empresas. La planificación se vuelve más flexible, menos detallada, pero al mismo tiempo más crítica para la empresa. El conjunto de herramientas de planificación utilizadas en general también coincide.

Sin embargo, una mirada más cercana revela que diferentes empresas tienen diferentes prioridades de planificación. Para unos, la supervivencia de la empresa es crítica, para otros, el comportamiento de los factores macroeconómicos. Para otros, casi nada ha cambiado.

Con base en la experiencia de profesionales expertos y la experiencia de consultoría, hemos identificado 3 enfoques para la planificación en una crisis:

1. del "salario digno"

2. de escenarios para el desarrollo del entorno externo

3. de objetivos

Por supuesto, en la práctica hay muchas más opciones. Por lo general, los tres enfoques se combinan en varias proporciones. Pero es importante entender claramente cuál de los enfoques para la empresa es el principal y cuáles son adicionales.

1. El enfoque del “salario digno” bastante común en el período actual. Lo utilizan activamente empresas de las industrias más afectadas por la crisis o empresas de industrias relativamente prósperas que entraron en la crisis con una carga de deuda significativa. Así es como el director financiero de RIAT, Alexander Selyukov, describe el enfoque de la planificación: “Semanalmente, en función de una evaluación del entorno externo (solicitudes de suministro y planes preliminares de los compradores), se forma y considera un presupuesto ajustado. El escenario es pesimista, pero teniendo en cuenta la necesidad de mantener un balance positivo de DC, se establecen tareas adicionales para reducir almacenes, demanda de telecontrol, etc.”

Por lo general, con este enfoque, la tarea clave es mantener la liquidez de la empresa. Sin embargo, en la práctica también se utilizan otros indicadores. “Para la “supervivencia” de nuestras empresas, la principal tarea es la contratación mínima necesaria, asegurando la utilización de la empresa al menos al nivel del 50%, incluso a costa de empeorar las condiciones de pago (por ejemplo, 100% de pago diferido ) para productos manufacturados”, dicen Natalia Kovalchuk y Mark Sorokin (empresa minera OMZ).

2. Enfoque "a partir de escenarios de desarrollo del medio externo" es fundamental para las empresas cuyo negocio depende significativamente de la dinámica de los indicadores macroeconómicos y las decisiones gubernamentales. En primer lugar, esto se aplica a los importadores y exportadores, empresas monopólicas. Nuestra experiencia de trabajo de consultoría con tales empresas muestra que, dependiendo de la combinación de factores ambientales significativos, los resultados financieros y económicos pueden variar significativamente. La influencia de los factores internos sobre ellos suele ser menos significativa. Por supuesto, la planificación de escenarios es muy útil para las empresas "normales". Roman Gusev, director financiero de Angstrem TM (una parte importante de materias primas importadas en la producción) señala que los escenarios se desarrollan en base a análisis de mercado, pronósticos de la situación económica, decisiones gubernamentales en su industria. “Esta es la base para preparar nuestro plan”, dice.

A diferencia del enfoque anterior, indicadores como el tipo de cambio del dólar, el precio del petróleo, el programa de inversión de Gazprom, etc., se convierten en indicadores clave que se tienen en cuenta al planificar. Así es como Yulia Belova, directora de economía de GazReserve Group of Companies, comenta sobre este tema: “Dado que nuestra empresa es uno de los principales importadores en la región del Noroeste, la principal dificultad que enfrentamos es pronosticar los tipos de cambio del euro y el dólar. . En este momento, sobre la base de varios escenarios posibles para cambiar los tipos de cambio, se están desarrollando una serie de planes. Para nosotros, hemos adoptado: una opción optimista: los tipos de cambio del dólar y el euro de 33 y 43 rublos, respectivamente, una realista: 36 y 47 rublos, y una pesimista: 40 y 50 rublos.

3. Enfoque basado en objetivos típico de las empresas cuyo impacto de la crisis en su negocio es aún insignificante. Como regla general, al planificar, parten de los mismos indicadores que en el período anterior a la crisis. Para la mayoría de las empresas, esto es problemático. Entonces, Yulia Koshkina, directora de marketing de Fuel Systems TM Pekar, cree que ahora el uso de indicadores objetivo es efectivo solo en el período operativo.

Elena Streltsova, directora general de la asociación de confitería Lyubimiy Krai, no tiene problemas con la planificación en una crisis: “En tiempos normales, vivíamos como en un volcán, por lo que no tuvimos que cambiar nada, ya que nuestro sistema de planificación es totalmente coherente. con la realidad ahora hay muchos". La compañía produce pan de jengibre y galletas de bajo margen y está activa con la mayoría de las cadenas. “El mayor riesgo para nosotros es la falta de pago de los clientes minoristas y mayoristas, y lo seguimos muy de cerca hasta que nos quejamos”, afirma Elena Streltsova.

Las diferencias entre los tres enfoques descritos se muestran claramente en cómo las empresas abordan el equilibrio entre liquidez y rentabilidad en sus planes. Para el primer enfoque, esto es "proporcionar liquidez al nivel mínimo aceptable de rentabilidad", para el tercer enfoque, "asegurar un nivel dado de rentabilidad con un nivel aceptable de liquidez".

Nuestros expertos designan diferentes “niveles de resistencia”. Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) señala que la rentabilidad de este año no es un indicador objetivo, "como resultado de los cálculos, es bueno". Natalya Kovalchuk y Mark Sorokin (OMZ Mining Business) afirman que uno tiene que "comprometerse con la rentabilidad (¡¡pero no por debajo de los costos variables!!!), pero con condiciones de pago más favorables debido a esto". Según Oleg Fedonin (MMK), “a corto plazo, la empresa prioriza mantener la liquidez. Esto se debe a la tarea de mantener un nivel adecuado de capital de trabajo frente al costo extremadamente alto de los préstamos de capital. El principal criterio para determinar la gama de productos manufacturados es la condición de cubrir los costos variables para que al menos los productos generen una ganancia marginal. En RIAT, el objetivo de rentabilidad es cero (es decir, sin pérdidas), incluidos todos los gastos generales. Mientras que Roman Gusev (Angstrem TM) señala que el plan anual incluye un mayor nivel de rentabilidad, teniendo en cuenta la inflación y los riesgos cambiarios.

La característica más difícil de planificar en una crisis es un alto grado de incertidumbre sobre el futuro.

"Erizo en la niebla"

A partir de la experiencia de nuestros profesionales expertos, se pueden distinguir una serie de reglas sobre cómo hacer que un plan de crisis sea más realista.

1. Cálculo basado en un pronóstico pesimista. Si la empresa está preparada para el peor de los casos, sin duda hará frente a lo mejor. “En términos operativos, usamos deliberadamente las condiciones previas pesimistas para el desarrollo de varios factores y usamos el máximo de medidas compensatorias para asegurar posibles interrupciones. Esto evita un alto grado de incertidumbre”, Natalya Kovalchuk y Mark Sorokin comparten su experiencia.
2. Utilización de peritajes de empleados. Evgeny Cherevko (HK Siberian Cement) llama al método de evaluación de expertos uno de los principales para superar el problema de la incertidumbre, aunque señala que no está lo suficientemente formalizado en la empresa. Cuando llevamos a cabo nosotros mismos las sesiones de planificación anticrisis, el método de las evaluaciones de expertos juega un papel importante y nos permite utilizar eficazmente la vasta experiencia y el conocimiento acumulado por los altos directivos de la empresa en poco tiempo. En la práctica actual de las empresas, este método no suele estar suficientemente implicado. Para que no se trate de datos y previsiones certeras. Pero para planificar en una crisis, no se necesitan los precisos.
3. Aprovechar el conocimiento y la experiencia del equipo de ventas. Al mismo tiempo, es importante evaluar de manera realista el nivel de comprensión de la empresa de su mercado. Desafortunadamente, a menudo nos hemos encontrado con una situación en la que la gerencia de la empresa estaba segura de que el mercado estaba bien estudiado, y luego resultó que este conocimiento se sobreestimó significativamente y la empresa no entendió lo que estaba sucediendo con las ventas en una situación de crisis. Natalya Kovalchuk y Mark Sorokin confirman nuestra opinión: "Se puede hablar mucho sobre pronósticos de mercado, tendencias en la economía global y nacional, pero sin un servicio de ventas profesional y responsable, es casi imposible obtener un plan realista".
4. Rápida respuesta a los cambios. También es posible crear un grupo especial de gerentes en la empresa, que monitoreará los principales indicadores macroeconómicos y de la industria y difundirá los resultados para una respuesta rápida. Se ha establecido un grupo de trabajo de gestión de cambios de este tipo en Fuel Systems. Según Andrey Kazinsky, director económico de Brok-Invest-Service, el punto clave en la planificación operativa es el trabajo en grupo de los altos directivos para coordinar pagos y cobros: “En esencia, los principales procesos comerciales de la empresa están sincronizados y son “cortos y rápidos”. soluciones rápidas son la situación actual".
5. Mantener un sistema estable de compras y ventas. Así lo comenta Yulia Belova (Grupo de Empresas GazReserve): “Dado que GazReserve ha estado presente activamente en el mercado durante más de 6 años, el 70% de todos los contratos operativos se concluyen con los socios permanentes de la empresa, que se ejecutan casi sin desviaciones de un mes a otro. La proporción de compras y ventas gratuitas es inferior al 30%; por lo tanto, incluso si el plan de ventas en esta parte "falla" por una cuarta parte (lo que, en principio, no debería ocurrir), esto conducirá a una falla general. plan de ventas en sólo un 7,5%.

Sin duda, la planificación por escenarios es una herramienta de planificación clave en condiciones de alta incertidumbre.

Cómo escribir guiones

No hay cursos de guión en las universidades económicas, lo cual es una pena. La capacidad de escribir un guión bien elaborado ahora está en el precio. Y los directores financieros están dominando activamente este oficio.

Cada empresa tiene sus propias características de desarrollo de escenarios. Sin embargo, el enfoque general suele ser el mismo. Distinguimos 5 etapas principales de la planificación de escenarios en una empresa:

1. Identificación de los factores ambientales clave que afectan a la empresa.

Es muy importante abordar individualmente el tema de la identificación de factores influyentes para cada empresa específica. No se deje llevar por un análisis y previsión excesivos de factores macroeconómicos externos, que, por un lado, pueden no ser tan significativos para la empresa y, por otro lado, muchas veces no pueden predecirse con precisión ni siquiera por estructuras expertas especializadas.

El número de factores realmente influyentes puede ser pequeño. Entonces, según Aleksey Tarasov (IK RED), solo dos factores son importantes para su empresa: el estado del mercado monetario (accesibilidad al préstamo) y la demanda del producto (compra/alquiler de locales) como resultado de la situación económica. situación del país o región.

2. Formulación de escenarios a nivel cualitativo.

En el pronóstico de escenarios, es muy importante formular escenarios cualitativamente diferentes para el desarrollo de eventos. Muchas veces las empresas se limitan a elaborar escenarios pesimistas, realistas y optimistas, lo cual es erróneo, porque. son esencialmente variaciones matemáticas del mismo escenario. Además, a menudo es demasiado difícil hacer pronósticos cuantitativos adecuados, mientras que es más realista determinar las principales tendencias y direcciones de desarrollo posibles.

Un rasgo característico de la crisis actual son las previsiones empresariales predominantemente pesimistas. A menudo esto está justificado. Sin embargo, regularmente nos encontramos con una situación en la que nadie intenta buscar oportunidades positivas e ideas anticrisis no banales. Por ejemplo, recientemente, durante nuestra sesión anticrisis, la gerencia de la empresa simplemente se sorprendió cuando, como resultado, resultó que el impacto positivo de la crisis en el negocio de la empresa (oportunidades para el crecimiento de las ventas de exportación, etc.) resultó ser más fuerte que su impacto negativo (disminución de la demanda interna, etc.).

Sin embargo, algunas de las empresas encuestadas tienen en cuenta las oportunidades que brinda la crisis en sus escenarios. Por ejemplo, la Empresa Contratista General STEP ha desarrollado 2 escenarios: uno pesimista, compilado solo para instalaciones existentes con una evaluación de la solvencia de los clientes, y uno optimista, que asume la aparición de nuevas órdenes de construcción durante 2009. Pavel Mikhailushkin, director financiero de la empresa, lo comenta de la siguiente manera: “Se basaron en los siguientes factores: una disminución de la actividad inversora en el país y la aparición de nuevas oportunidades debido a cambios estructurales. En particular, la devaluación del rublo puede conducir al surgimiento de actividades en las industrias de sustitución de importaciones, una disminución en el valor de los activos y gastos rusos denominados en rublos, aumentará el interés de las empresas extranjeras en invertir en Rusia”.

3. Digitalización de escenarios - previsión de la evolución de los factores y previsión de la evolución de los mercados.

Se necesita una digitalización ampliada de los escenarios, porque le permite pasar a la elaboración de los planes de empresa, que siempre están en la "cifra". Para Magnitogorsk Iron and Steel Works, los factores clave incluidos en el escenario son los tipos de cambio, las condiciones del mercado y los parámetros macroeconómicos de la Federación Rusa. Oleg Fedonin señala que “a mediano plazo, es bastante difícil determinar el nivel real de precios. Y aquí es más apropiado determinar la relación de los precios del metal y las materias primas, ya que estos precios existen en una estrecha correlación”.

4. Identificación de riesgos y oportunidades para la empresa en cada escenario.

En esta etapa, se establecen los requisitos previos básicos para formular medidas de respuesta.

Yulia Belova, (Grupo de Empresas GazReserve) compartió con nosotros una interesante experiencia de transición de escenarios en desarrollo a medidas de respuesta: “Después de estudiar los planes creados en base a los escenarios desarrollados, se decidió volver a la práctica “vicioso” de los años 90 - fijación de precios de venta en unidades arbitrarias (igual al dólar). En este caso, se elimina el riesgo de que, habiendo recibido (condicionalmente) 100 rublos por 100 kg un mes después del envío (crédito de productos por 30 días), podamos comprar solo 85 kg del próximo lote, porque el rublo se ha depreciado un 15% en un mes”.

5. Identificación de eventos críticos y determinación de puntos de control para el desarrollo de escenarios.

En esta etapa se determinan dos tipos de indicadores:
1) Eventos del entorno externo, cuya ocurrencia será un indicador de un cambio de escenarios.
2) Indicadores mediante los cuales se monitorea regularmente el desarrollo de escenarios.

Andrey Kazinskiy (Brock-Invest-Service) comentó sobre este tema de la siguiente manera: “Como parte de la planificación para 2009, usamos dos conjuntos de cifras objetivo: para el caso base (se ha alcanzado el “fondo” en la industria ) y la opción muy difícil. La segunda opción se trabajó en el contexto de actividades en paralelo con la creación de presupuestos para el caso base. Se supone que cuando el entorno externo se deteriora, la empresa simultáneamente cambia a esta opción, y cada gerente tiene en cuenta un conjunto de medidas necesarias para hacer esta transición.

Anton Evdokimov (LenSpetsSMU) también habla sobre la importancia de tener escenarios claros en la cabeza de los gerentes. Para ello, se “impulsan” repetidamente posibles escenarios en un grupo de altos directivos de la empresa.

"Trucos" útiles de nuestros expertos

La planificación es un trabajo para todos los altos directivos de la empresa, cuyos resultados se comunican a cada uno de los empleados.

El sistema de planificación y los métodos de pronóstico adoptados deben ser consistentes y no cambiar ad hoc, es decir, con o sin razón, debe ser consistente.

Si la opción pesimista no permite mantener un saldo positivo de DS y cumplir con las obligaciones, entonces es necesario establecer objetivos relacionados con la motivación (venta de almacenes, activación de medidas para exigir DS).

Contratos espejo para la implementación de las condiciones de pago en los contratos de adquisición: 100% de pago diferido durante el máximo tiempo posible, un argumento para los compradores: la carga garantizada de la producción del proveedor es una ventaja competitiva.

Secuestro de costos fijos y su racionamiento a los ingresos, es decir, "transferirlos" a costos variables.

En tiempos de crisis, para los activos, se utiliza el enfoque de presupuestación “cero”, cuando los presupuestos no se elaboran sobre la base de los resultados del período anterior, sino sobre la base de medidas estratégicas y operativas planificadas para el período de facturación.

Desarrollar un número deliberadamente excesivo de medidas destinadas a compensar las "brechas problemáticas" (falta de fondos, déficit de beneficios). Al mismo tiempo, no debe caer en una dispersión caótica de esfuerzos: no puede obtener ningún efecto. Un líder es importante en cada uno de estos eventos de miniproyectos”.

Y para concluir, me gustaría citar las palabras de Natalia Kovalchuk y Mark Sorokin, que pueden servir como palabra de despedida a la gestión de empresas en nuestros difíciles momentos: “La crisis es una “prueba de fuego” para la gestión de una empresa. : con qué eficacia podemos responder a un cambio negativo en el entorno externo y “extinguirlo” cómo podemos cambiar y mejorar, dando así a la empresa la oportunidad de sobrevivir en una crisis…”

En una situación de crisis, la mayoría de los gerentes piensan simplemente en sobrevivir; en tiempos difíciles, lo ven como la única estrategia posible. Sin embargo, los líderes más inteligentes entienden que es precisamente un período de completa incertidumbre, cuando el entorno financiero y de mercado cambia casi todos los días, lo que brinda la oportunidad de lograr un avance estratégico serio.

Es a esta cohorte de líderes a la que pertenece Douglas Daft, CEO de Coca-Cola en 2000-2004. En 1997, cuando dirigía la división asiática de la empresa, una crisis financiera se extendió por muchos países asiáticos. Se devaluaron los activos, se congelaron las inversiones de capital, crecía el pánico. Fue en ese momento, según Daft, que fue necesario pensar qué hacer para que la empresa saliera de la crisis aún más fuerte que antes. Reunió a sus directivos y mantuvo varias reuniones con ellos. Después de todo, después de la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola logró encontrar nuevas oportunidades de crecimiento en la Europa occidental devastada y hacer uno de sus principales avances en los mercados internacionales.

Daft creía que la crisis es el mejor momento para adquirir activos y es imperdonable perder esa oportunidad. Fue entonces cuando Coca-Cola compró una planta embotelladora en Corea del Sur, lo que la ayudó a penetrar en las cadenas minoristas familiares locales y también fortaleció su posición en China, Japón y Malasia. La empresa abandonó el principio anterior de planificar las ventas para países individuales y comenzó a desarrollar una estrategia para la región asiática en su conjunto. Además, compró varias marcas locales de café y té. Y una cosa más: reconstruyó toda su cadena de suministro, consolidando las compras de aluminio y plástico para botellas, café y azúcar y revisando sus condiciones.

No son solo las grandes corporaciones multinacionales las que pueden beneficiarse de la recesión. Al comienzo de la crisis asiática, el Housing & Commercial Bank (H&CB) de Corea del Sur era un prestamista estatal de tamaño mediano que se especializaba en préstamos hipotecarios. El banco no tuvo un buen desempeño y su capitalización de mercado no superó los $ 250 millones, pero el director de H&CB, Kim Jung-tae, era una persona brillante y audaz. Sabía que en tiempos de crisis las personas están más dispuestas a aceptar el cambio y la innovación, y entendió que necesitaba aprovechar esta oportunidad. Kim Jung Tae reformó el banco: cambió su estructura organizacional, estrategia y cultura de trabajo. Además, se han mejorado las leyes relativas a fusiones y adquisiciones en el país. Todo esto junto permitió que H&CB se fusionara con Kookmin Bank en 2001. Inmediatamente antes de la fusión, H&CB tenía una capitalización de mercado de 2100 millones de dólares, lo que lo convertía en el primer banco de Corea del Sur en cotizar ADR en la Bolsa de Valores de Nueva York.

¿Cómo se las arreglan las empresas para lograr tal éxito en las condiciones de caos general? De los ejemplos anteriores se desprende que es importante entender que una crisis no es solo un shock, incertidumbre y nuevas amenazas, una crisis es también condiciones únicas para transformaciones radicales y de gran escala. Los directivos con visión de futuro abandonan los estereotipos y tratan de no perder oportunidades que difícilmente les interesarían en una situación normal. Coca-Cola ya sabía que las actitudes hacia los extranjeros en los mercados locales estaban cambiando y que la crisis asiática estaba abriendo oportunidades para la empresa que nunca antes se habían visto: tendría la oportunidad de adquirir activos tentadores. Es decir, era un momento ideal para aumentar la cuota de mercado. H&CB aprovechó los cambios en la legislación y la voluntad de cambio de los empleados.

Fuera de los límites

En circunstancias normales, el desempeño de una empresa, su modelo comercial y alcance, depende de cuatro factores: regulación, competencia, comportamiento de compra y la capacidad de crecimiento de la organización. Pero en tiempos de crisis, el panorama cambia drásticamente y otros factores son más importantes; si las empresas logran aprovechar la oportunidad que se les ha caído, ocupan posiciones mucho más rentables en el mercado que antes. Al comprender la importancia de estos factores para el negocio y cómo es probable que cambien en tiempos de turbulencia, los altos directivos pueden prepararse con anticipación para aprovechar oportunidades estratégicas que antes no estaban disponibles en tiempos difíciles.

reforma de la ley

Las restricciones impuestas por la ley, naturalmente, determinan la esencia del negocio de la mayoría de las empresas y los métodos de su conducta. Las líneas de negocio permitidas, los mercados en los que la empresa puede operar, los tipos de productos o servicios que puede suministrar, la cuota de mercado máxima permitida, etc., son factores que los ejecutivos dan por sentado. Sin embargo, durante una crisis, las restricciones a menudo se erosionan o incluso se levantan.

Por ejemplo, la Comisión para el Control de la Competencia de Corea del Sur, que aprueba las fusiones, hasta 1997 fue muy dura con este tipo de transacciones. Sin embargo, cuando el gobierno se dispuso a reconstruir el sistema financiero en ruinas del país, los funcionarios permitieron fusiones bancarias hasta ahora inaceptables. Fue el cambio legal en 2001 lo que ayudó a H&CB a fusionarse con Kookmin. El resultado fue un gigante financiero como ningún otro en la historia de Corea del Sur: la participación de H&CB en el mercado de depósitos saltó del 11 % al 26 %, en préstamos de consumo del 29 % al 44 % y préstamos corporativos del 5 % al 24 %.

Además, las restricciones a la participación extranjera en los negocios pueden relajarse o abolirse por completo. Por ejemplo, en la mayoría de los países asiáticos desarrollados, la participación permisible de participación extranjera en el sector bancario aumentó del 50 al 100% (Malasia fue una excepción; véase el Gráfico 1). Aproximadamente lo mismo sucedió en otras industrias, gracias a lo cual se abrieron nuevas perspectivas para los jugadores extranjeros.

Los cambios en la legislación a menudo desencadenan una demanda oculta de los consumidores, lo que hace que se creen nuevas industrias en un abrir y cerrar de ojos. Durante la crisis de 1994 en Brasil, el gobierno mejoró bastante la legislación sobre servicios financieros para personas físicas. Bajo las nuevas reglas, los fondos mutuos se volvieron legalmente independientes de los bancos y los emisores de tarjetas de crédito pudieron trabajar con varias compañías a la vez. Como resultado, los activos de los fondos mutuos aumentaron considerablemente, de casi cero en 1994 a $ 120 mil millones en 1996, y el volumen de transacciones con tarjetas de crédito, de $ 10 a $ 26 mil millones. Las empresas que están listas para tales cambios aseguraron un crecimiento significativo para ellas mismas.

Cambiar la legislación durante las crisis financieras se inicia no solo desde arriba. Mucho también depende de la empresa. Por ejemplo, en 1998, GE Capital logró que el gobierno japonés aprobara la legislación de seguros que necesitaba cuando Japón quería estabilizar el sector financiero. Como resultado, GE Capital invirtió $1.100 millones en Toho Mutual Life Insurance en bancarrota, y el gobierno acordó reducir la tasa de interés de las nuevas pólizas de un 4,75% no rentable a un mejor 1,5%. Los gerentes siempre deben considerar la posibilidad de mejorar la legislación, especialmente durante una crisis e inmediatamente después de ella.

Cambiando el entorno competitivo

Los líderes de la industria suelen tener más opciones para capear la tormenta financiera. Sin embargo, la falta de pago de intereses, las interrupciones en las cadenas de suministro, la pérdida de la confianza de los acreedores o de los inversores pueden derrocar rápidamente incluso a los más fuertes, abriendo las puertas a nuevos jugadores y cambiando el equilibrio de poder en la industria. Después de las crisis de 1994 en México y 1997 en Corea del Sur, las listas de las diez principales empresas de estos países cambiaron el doble de lo habitual. Al mismo tiempo, la consolidación aumentó considerablemente en muchas industrias.

El sector de los servicios financieros es el más afectado por la crisis. En 1994, tres de los 10 principales bancos de Brasil quebraron y varios bancos estatales fueron privatizados, aumentando la consolidación de la industria y la propiedad extranjera. Para el año 2000, cinco de los diez principales bancos del país eran recién llegados. Además, los activos de los diez bancos extranjeros más grandes crecieron de cero a $63 mil millones (13% de todos los activos bancarios). En general, los bancos con participación extranjera controlaban casi el 30% de todo el sector bancario de Brasil: $133 mil millones de activos bancarios (ver Gráfico 2). En Rusia sucedió más o menos lo mismo: cinco de cada diez bancos, que en 1996 eran considerados los más grandes, quebraron en 2001, y los pequeños bancos locales (como Alfa-Bank) crecieron hasta convertirse en las instituciones financieras más grandes. Esta situación se ha repetido una y otra vez en muchos países.

Cuando las pequeñas empresas locales explotan, a menudo son compradas por jugadores más grandes, a menudo extranjeros, que operan en muchas direcciones. Hasta 1997, prácticamente todo el cemento del sudeste asiático se producía localmente. Muchos de ellos resultaron ser ineficaces, y hoy en día la mayoría de ellos son propiedad de extranjeros. El gigante suizo del cemento Holcim se ha convertido en uno de los nuevos jugadores más fuertes del mercado. Durante casi diez años, la preocupación ha estado pensando en expandir su negocio en Asia. Holcim finalmente compró participaciones importantes (en algunos casos mayoritarias) en compañías cementeras en Tailandia (Siam City Cement), Filipinas (Alsons Cement y Union Cement) e Indonesia (PT Semen Cibinong). Al renovar la gestión de estas empresas y cambiar la composición de sus juntas directivas, Holcim convirtió a estas empresas bastante débiles en líderes del mercado: por ejemplo, la capitalización de mercado de Siam City Cement se quintuplicó en los tres años posteriores al cambio de propiedad. Un escenario similar se desarrolló repetidamente en todo el sudeste asiático.

El principio generalmente aceptado es posponer nuevas inversiones y fusiones y adquisiciones hasta tiempos mejores en un período de inestabilidad financiera. Pero la experiencia de muchas empresas sólidas demuestra lo contrario. De agosto a diciembre de 1997, mientras se extendía el caos financiero, Asia (aparte de Japón) vio 400 transacciones por un total de $35 mil millones, un aumento de más del 200% con respecto al mismo período del año anterior.

Por supuesto, sería una tontería ignorar el hecho de que durante las crisis financieras, las fusiones y adquisiciones se vuelven mucho más riesgosas. Sin embargo, el acuerdo se puede estructurar teniendo en cuenta nuevos riesgos. En 1997, por ejemplo, la cervecera belga Interbrew estaba en conversaciones con la surcoreana Doosan para comprar su brazo cervecero, Oriental Brewery. Debido a la incertidumbre del mercado ya los rumores de cambios inminentes en las leyes de licores, las empresas acordaron una serie de pagos contingentes para protegerse contra cambios en el valor del activo. Interbrew compró una participación del 50% en Oriental Brewery con pagos adicionales por ciertos cambios en la industria o leyes fiscales. Pensando creativamente, los líderes de Interbrew y Doosan llegaron a un acuerdo de beneficio mutuo.

Cambiar el comportamiento de compra

Si la gente pierde su trabajo y más aún sus ahorros, sus necesidades de consumo cambian. Entonces, las cadenas minoristas de descuento y los fabricantes de productos económicos se encuentran en la posición más ventajosa. Con la floreciente clase media de Indonesia en busca de marcas globales y productos de alta calidad, la cadena local de tiendas de descuento Ramayana estaba pasando por un momento difícil. Pero la posición de la empresa comenzó a mejorar cuando la moneda nacional, la rupia, cayó bruscamente, y después de eso la población se apretó el cinturón. La gerencia de Ramayana reaccionó a la situación de la siguiente manera: se decidió mantener los mismos precios, ofrecer más productos en paquetes pequeños y centrarse en productos básicos económicos: aceite vegetal, arroz, etc. en el surtido. Las ventas generales en el país han disminuido, pero el crecimiento anual de las ventas de Ramayana fue del 18% en diciembre de 1998, y esto se encuentra en medio de una crisis.

Según la investigación de McKinsey, las actitudes de los consumidores hacia los nuevos productos financieros, los nuevos canales de distribución y las organizaciones extranjeras han cambiado en muchos mercados asiáticos desde 1997 (ver Gráfico 3). En particular, en 1998-2000. esto se manifestó claramente en términos de préstamos. Por ejemplo, la proporción de consumidores que piensan que es "imprudente" pedir un préstamo ha caído del 46 % al 26 % en Corea del Sur, del 52 % al 42 % en Malasia y del 55 % al 45 % en Filipinas. . No en vano, después de esto, comenzó un auge crediticio en muchos países, en 1998-2001. los préstamos al consumo aumentaron un 30% en Corea del Sur y un 129% en China. La demanda también cambió en otros sectores de la economía.

La gente gradualmente comienza a percibir a las empresas extranjeras de manera diferente. En 1994, solo el 47% de los ciudadanos de Corea del Sur eran positivos sobre la inversión extranjera directa, y en marzo de 1998 ya era el 90%. La gente se ha dado cuenta de la necesidad del país no sólo de capital extranjero, sino también de la tecnología y las prácticas de gestión que las empresas extranjeras traen consigo. El recién elegido presidente de Corea del Sur, Kim Dae-jung, logró convencer a sus compatriotas de los beneficios de la inversión extranjera. Citó el ejemplo de las industrias financiera y automotriz en el Reino Unido: aunque los británicos poseen solo unas pocas empresas en ellas, brindan al país muchos empleos bien remunerados. Este argumento funcionó, y de 1997 a 1999, la inversión extranjera directa en Corea del Sur aumentó de $7 mil millones a $15 mil millones.

Reforma organizativa

Para los líderes dispuestos a dar pasos audaces, la crisis ofrece la oportunidad de cambiar radicalmente la cultura corporativa y los métodos de trabajo: los accionistas, los empleados y los acreedores se dan cuenta de la necesidad de un cambio y la resistencia al mismo se debilita. Es entonces cuando los líderes con visión de futuro pueden remodelar todo el sistema de poder, llevar el tamaño de la organización al tamaño óptimo, establecer una cultura de eficiencia más fuerte y abandonar resueltamente los dogmas obsoletos.

Tomemos H & CB. Durante la crisis de 1997-1998. su líder, Kim Jung Tae, llevó a cabo una reforma sin precedentes de toda la estructura organizativa. En primer lugar, aprobó objetivos de alto rendimiento para la compañía (rentabilidad sobre activos del 1,5% y rentabilidad sobre los recursos propios del 25%), los mismos que el banco estadounidense Wells Fargo y el británico Lloyds TSB. Kim dijo que H&CB "podría convertirse en un banco de clase mundial y convertirse en uno de los 100 principales bancos comerciales del mundo en tres años", una meta muy audaz para un banco pequeño y muy común de Corea del Sur. Sin embargo, la inestabilidad financiera jugó a favor de Kim: en tres meses redujo su personal en un 30%, y durante el primer año recibió un salario de solo 1 won (menos de 1 centavo) - el resto de sus ingresos eran opciones sobre acciones de la empresa. Esta práctica no era característica de Corea del Sur.

Durante los siguientes dos años, Kim inició más de 20 programas de mejora del desempeño en áreas como la estrategia de precios, los sistemas de puntuación de crédito al consumidor y la experiencia del cliente. Para aumentar la responsabilidad de las unidades bancarias y la transparencia de su trabajo, las reorganizó, cambiando su enfoque de atender un territorio específico a atender a los clientes. El salario de los empleados se ha vuelto más dependiente de la eficacia de su trabajo y se ha revisado el sistema de bonificación. Era simplemente imposible imaginar estas reformas radicales antes de la crisis, pero durante la crisis todos los grupos de interés reconocieron su legitimidad. Como resultado, H&CB pudo lograr objetivos de alto rendimiento en solo dos años.

Ayala, una empresa filipina que tiene más de 170 años, siempre se ha enorgullecido de las garantías sociales que brinda a los empleados, es decir, el hecho de que se les asignó un trabajo de por vida. Pero durante la crisis de 1997-1998. la dirección de la empresa se dio cuenta de la necesidad de actualizar el personal para seguir siendo competitivos. La compañía tomó la medida sin precedentes de ofrecer un programa de despido voluntario.

Una y otra vez, vemos cómo la crisis está empujando a los gerentes y accionistas a reconsiderar sus métodos de gestión anteriores y ponerse al nivel mundial en gestión, informes y trabajo con el personal. Es probable que las empresas que logren implementar tales reformas tomen la iniciativa en la recuperación posterior a la crisis.

no te pierdas el momento

Para sacar provecho de la situación de crisis, no basta con darse cuenta de que las reglas del juego han cambiado y hay que buscar nuevas oportunidades. Por ejemplo, si en condiciones normales una empresa puede lentamente, durante más de un mes, "arreglar las cosas" con un distribuidor, muestra los lentos, pero también recompensa generosamente a quienes actúan con rapidez y flexibilidad.

Los más rápidos suelen ser los primeros en entrar en nuevos mercados, cuyo futuro es incluso más que vago. Se necesita coraje, pero el premio para el ganador lo vale. Lone Star Funds fue el primero en comprar activos bancarios en dificultades en Corea del Sur. En diciembre de 1998, con la oferta de un puñado de inversores, Lone Star adquirió su primera cartera NPL de Korean Asset Management Company (KAMCO) por sólo el 36% de su valor contable. El trato parecía muy arriesgado. Stephen Lee, director de la oficina de Lone Star en Corea del Sur, dijo: “Nadie ha evaluado la liquidez de estos activos en el mercado antes que nosotros. Era casi imposible realizar un examen de control”. Sin embargo, la operación resultó ser rentable y la cartera generó un ingreso anual muy importante. Durante la próxima subasta de KAMCO en junio de 1999, 14 inversores ya ofertaron y los precios se dispararon.

Para desarrollar una estrategia en tales condiciones, es necesario, como se suele decir, ser capaz de dar la vuelta y reevaluar rápidamente el estado de las cosas después de cada próximo cambio significativo. Los líderes con mayor visión de futuro realizan dicha reevaluación semanalmente, si no diariamente. Dirigir una empresa en periodos de inestabilidad es difícil, pero no debemos olvidarnos de las transformaciones necesarias para el futuro de la empresa. Necesitamos descubrir cómo aprovechar la situación, antes de que lo hagan los competidores.

Las crisis financieras conmocionan y paralizan no solo a los países sino también a las empresas y, a menudo, las empujan al fondo. Sin embargo, los verdaderos profesionales perciben la inestabilidad de manera diferente, como un cambio de escenario para su negocio, e intentan aprovechar el momento al máximo. Manteniendo la calma en el caos y la confusión, monitoreando constantemente importantes cambios legislativos, financieros y políticos, los gestores de crisis más talentosos encuentran nuevas fuentes de crecimiento en circunstancias adversas.

Después de la fusión, el nuevo banco se llamó Kookmin Bank.

Antes de la crisis de 1997, solo hubo una fusión en el sector bancario; en muchos aspectos, no tuvo éxito, ya que la legislación laboral no permitía a los bancos reducir seriamente los costos.

Datos del Banco Centralo do Brasil.

Inkombank, Menatep, Mosbusinessbank, SBS-Agro y ONEXIM.

Véase Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. Fusiones y adquisiciones en Asia // The McKinsey Quarterly, 1998, No 2, p. 64-75.

Estudios de la actitud de los surcoreanos hacia la inversión extranjera en la economía del país, realizados por el Instituto de Desarrollo de Corea en 1994 y 1998.

Véase: Pupil Who Has Learned Enough to Tutor // Financial Times, 21 de marzo de 2002; Inversión extranjera directa en Corea // KPMG, septiembre de 2001.

Una organización gubernamental que compra activos en dificultades de bancos y otras instituciones financieras con miras a su posterior reventa.

Dominic Barton- Director de McKinsey, Seúl
roberto newell- ex empleado de McKinsey, Miami
Gregorio Wilson- Socio en McKinsey, Washington

Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

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