La teoría de la motivación laboral de Atkinson parte del hecho de que el comportamiento de los empleados es el resultado de la interacción de las cualidades individuales de una persona y la situación, su percepción. Cada persona se esfuerza por alcanzar el éxito, evita los fracasos y tiene 2 motivos correspondientes: el motivo del éxito - Mu y el motivo para evitar el fracaso - Mn. Estos motivos son bastante estables y se forman en el proceso de aprendizaje y trabajo. Manifiestan el deseo de una persona de alcanzar un cierto nivel de satisfacción de sus necesidades.

Además de las cualidades personales expresadas en los dos motivos indicados, el comportamiento de una persona está influenciado por 2 variables situacionales: la probabilidad de éxito con la que el empleado espera completar su actividad - Wu y el atractivo del éxito (el valor del incentivo ) para el individuo - Pu. Además, el atractivo del éxito está directamente relacionado con la probabilidad de éxito según la fórmula: Pu = 1-Vu. Cuanto mayor es la probabilidad de éxito, menor es su atractivo.

El deseo de éxito, que expresa la fuerza de la motivación, se puede representar mediante la siguiente fórmula: Su = Mu*Wu*Pu.

Cualquier situación concreta activa el motivo del éxito y al mismo tiempo el motivo que te anima a evitar el fracaso - Mn. En este caso, la suma de la probabilidad de esperar éxito - Wu y la probabilidad de éxito - Bn es igual a 1 (ya que si hay un éxito total, entonces es igual a 1, y la probabilidad de fracaso es entonces igual a 0 ).

Vn = 1 – Wu

Los individuos más orientados al éxito (Mu > Mn) prefieren tareas de complejidad media, ya que en este caso el grado de riesgo es menor, aunque el atractivo del éxito es menor. Al mismo tiempo, los trabajadores que aceptan el fracaso en aras del alto atractivo de un posible logro de la meta (tipo de personalidad "arriesgada") prefieren tareas extremas según el principio de "hacer o deshacer".

incentivos > comportamiento > consecuencias > comportamiento futuro

El concepto de Skinner de mejorar la motivación es bastante simple y conveniente para su uso práctico. Esta teoría refleja un aspecto importante de la motivación: su dependencia de las experiencias pasadas de las personas. El comportamiento de las personas está determinado por las consecuencias de sus acciones en una situación similar en el pasado. Los empleados aprenden de sus experiencias y tratan de asumir tareas que antes les daban resultados positivos y, a la inversa, evitan tareas que antes les daban resultados negativos.

Esquemáticamente, el mecanismo de conducta según Skinner se puede representar de la siguiente manera:

incentivos > comportamiento > consecuencias > comportamiento futuro

Según este modelo, la presencia de incentivos hace que una persona se comporte de una determinada manera.

Hamner desarrolló implicaciones para los gerentes a partir de este concepto:

1) No recompenses a todos por igual.

2) la falta de remuneración también es un factor que influye en los subordinados.

3) explicar a las personas qué deben hacer para recibir la recompensa.

4) mostrarle a la gente exactamente lo que están haciendo mal.

5) no castigar a los subordinados en presencia de otros empleados, especialmente aquellos que los conocen bien.

6) al recompensar a los empleados, sea honesto y justo.

Según la teoría de W.F. Skinner, el comportamiento de las personas está determinado por el resultado de sus acciones en una situación similar en el pasado. Aquellos. Los empleados aprenden de la experiencia laboral previa y tratan de realizar aquellas tareas que conducen al resultado deseado.

Esta teoría se basa en un modelo simple que consta de cuatro pasos:

comportamiento

consecuencias

Comportamiento futuro

Arroz. 6. Teoría de la amplificación de Skinner.

Para aplicar con éxito la teoría del refuerzo, es necesario comprender la necesidad de gestionar las consecuencias del comportamiento de los empleados. El administrador tiene tres opciones:

En refuerzo positivo un gerente recompensa cierto comportamiento proporcionando las consecuencias que los empleados esperan.

En reforzamiento negativo También fomenta determinadas conductas, pero esta vez lo hace de una forma diferente. Cuando ocurre un comportamiento indeseable, ocurren consecuencias indeseables. Esto se hace para que la próxima vez la persona evite comportarse de esta manera.

Usando efecto de extinción, el gerente intenta reducir el comportamiento indeseable no proporcionando la recompensa deseada.

Arroz. 7. Pautas para el uso de la teoría de la amplificación.

4. Castigo Es un intento de eliminar un comportamiento indeseable proporcionando consecuencias indeseables.

Los mejores consejos para poner en práctica esta teoría, desarrollada por W. Clay Hamner, se muestran en la Fig. 7.

La teoría de las necesidades de Alderfer

Según Alderfer, las personas sólo se preocupan por tres necesidades: la necesidad de existir, la necesidad de comunicarse con los demás y la necesidad de crecer y desarrollarse. También puede cambiar sus directrices. El movimiento a través de la jerarquía se puede realizar tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo si las necesidades del nivel superior no están satisfechas.

La teoría de las necesidades motivacionales de McClelland

Creía que las personas tienen tres necesidades: poder, éxito y pertenencia. Al mismo tiempo, McClelland considera que estas necesidades se adquieren bajo la influencia de las circunstancias de la vida, la experiencia y la formación.

La necesidad de poder. Expresado como un deseo de influir en otras personas.

La necesidad del éxito. Esta necesidad se satisface no proclamando el éxito de esta persona, lo que sólo confirma su estatus, sino mediante el proceso de llevar el trabajo a una conclusión exitosa.

Motivación basada en la necesidad de afiliación. Las personas con una necesidad desarrollada de pertenencia están interesadas en la compañía de conocidos, en establecer relaciones amistosas y en ayudar a los demás. Estas personas se sentirán atraídas por trabajos que les brinden amplias oportunidades de interacción social.

El modelo de dos factores de Herzberg

La teoría se basa en las necesidades humanas. A petición suya, 200 ingenieros y contables de una gran empresa describieron situaciones en las que su trabajo les proporcionaba una satisfacción especial y en las que les desagradaba especialmente. Como resultado de los experimentos, Herzberg llegó a la conclusión de que existen dos categorías principales de factores para evaluar el grado de satisfacción con el trabajo realizado: factores que mantienen a las personas en el trabajo y factores que las motivan a trabajar.

Los factores que mantienen a las personas en el trabajo (factores higiénicos) son la política administrativa de la empresa, las condiciones laborales, los salarios, las relaciones interpersonales con jefes, compañeros y subordinados.

factores que motivan el trabajo (motivadores): logros, reconocimiento del mérito, responsabilidad, oportunidades de crecimiento profesional.

La teoría de la motivación laboral de Atkinson.

La teoría de D. Atkinson se basa en el hecho de que el comportamiento de los empleados es el resultado de la interacción de las cualidades individuales de una persona y la situación, su percepción. Cada persona se esfuerza por alcanzar el éxito, evita el fracaso y tiene dos motivos correspondientes: el motivo del éxito (Mu) y el motivo para evitar el fracaso (Mn).

Según la teoría de Atkinson, las personas están más orientadas al éxito y prefieren tareas de dificultad media. Pero hay trabajadores que, en aras del gran atractivo de una posible consecución de una meta, están dispuestos a afrontar un posible fracaso.

En base a esto, al distribuir tareas, es necesario tener en cuenta las características de la personalidad: la tendencia a necesariamente lograr el éxito o asumir riesgos.

La teoría de la justicia de Adams

Adams llama a las inversiones personales y a los resultados obtenidos y a otros conceptos similares “entradas” y “salidas”, respectivamente.

Los insumos son obviamente lo que ponemos en nuestro trabajo. Los rendimientos son todo lo que obtenemos a cambio

La teoría establece que las personas determinan subjetivamente la proporción entre la recompensa recibida y el esfuerzo realizado y luego la relacionan con las recompensas de otras personas que realizan un trabajo similar. Si la comparación muestra injusticia, es decir, una persona cree que su colega recibió una compensación mayor por el mismo trabajo, entonces experimenta estrés psicológico. Como resultado, es necesario motivar a este empleado, aliviar la tensión y corregir el desequilibrio para restablecer la justicia.

La principal conclusión de la teoría de la equidad es que hasta que las personas comiencen a creer que están recibiendo una compensación justa, reducirán la intensidad del trabajo. Si la diferencia en la remuneración se debe a diferencias en el desempeño, entonces es necesario explicar a los empleados que ganan menos que cuando su desempeño alcance el nivel de sus colegas, recibirán el mismo aumento de remuneración.

La teoría de la mejora de la motivación de Skinner

Esta teoría refleja un aspecto importante de la motivación: su dependencia de las experiencias pasadas de las personas. Según la teoría de Skinner, el comportamiento de las personas a menudo está determinado por las consecuencias de sus acciones en una situación similar en el pasado. Los empleados aprenden de sus experiencias y tratan de asumir tareas que antes les daban resultados positivos y, a la inversa, evitan tareas que antes les daban resultados negativos.

incentivos → comportamiento → consecuencias → comportamiento futuro

La teoría de la motivación de Vroom.

Según la teoría de la expectativa motivacional, el efecto motivacional no lo ejercen las necesidades de las personas en sí mismas, sino el proceso de pensamiento en el que un individuo evalúa la realidad de lograr una meta y recibir la recompensa deseada.

La teoría de las expectativas afirma la dependencia de los esfuerzos que realiza un individuo de su conciencia de la realidad de lograr su objetivo y la conveniencia de lograrlo.

La teoría de la mejora de la motivación en 1938 fue desarrollada por B. Skinner. Hizo una cierta contribución al estudio del mecanismo de motivación humana para trabajar. Esta teoría refleja un aspecto importante de la motivación: su dependencia de las experiencias pasadas de las personas.

Según la teoría de B. Skinner, el comportamiento de las personas está determinado por las consecuencias de sus acciones en una situación similar en el pasado. Los empleados aprenden de sus experiencias y tratan de asumir tareas que previamente han producido resultados positivos y evitan tareas que previamente han producido resultados negativos.

Esquemáticamente, el mecanismo del comportamiento se puede representar de la siguiente manera:

Incentivos → comportamiento → consecuencias → comportamiento futuro

Según este modelo, la presencia de incentivos hace que una persona se comporte de una determinada manera. Si las consecuencias del comportamiento son positivas, entonces el empleado se comportará de manera similar en la misma situación en el futuro, es decir, su comportamiento se repetirá. Si las consecuencias son negativas, en el futuro no responderá a tales incentivos o cambiará la naturaleza de su comportamiento. Las repeticiones repetidas de los mismos resultados conducen a la formación de una determinada actitud conductual en una persona.

Aplicando la teoría B. Skinner en la práctica, el gerente debe prever cómo las consecuencias de completar las tareas que se le asignan afectan a los empleados y fijarles metas bastante alcanzables, cuya implementación puede causarles un efecto psicológico positivo.

Hay muchos requisitos para la estructura de gestión que reflejan su importancia clave para la gestión. El principal de estos requisitos para la estructura organizacional se puede formular de la siguiente manera:

1. Optimidad. La estructura de gestión se considera óptima si se establecen conexiones racionales entre los vínculos y niveles de gestión en todos los niveles con el menor número de niveles de gestión.

2. Eficiencia. La esencia de este requisito es que durante el tiempo transcurrido desde la toma de decisiones hasta su ejecución, no se produzcan en el sistema gestionado cambios negativos irreversibles que hagan innecesaria la implementación de las decisiones tomadas.

3.Fiabilidad. La estructura del aparato de control debe garantizar la confiabilidad de la transmisión de información, evitar la distorsión de los comandos de control y otros datos transmitidos y garantizar una comunicación ininterrumpida en el sistema de control.

4.Económico. La tarea es garantizar que el efecto deseado de la gestión se logre con costos mínimos para el aparato de gestión. El criterio para esto puede ser la relación entre los costos de los recursos y los resultados útiles.

5.Flexibilidad. La capacidad de cambiar de acuerdo con los cambios en el entorno externo.

6. Estabilidad de la estructura de gestión.. La constancia de sus propiedades básicas bajo diversas influencias externas, la integridad del funcionamiento del sistema de control y sus elementos.

La perfección de la estructura de gestión organizacional depende en gran medida del grado en que principios de construcción:

1) Número razonable de enlaces de control y reducción máxima.

el tiempo que tarda la información en pasar del alto directivo al ejecutor inmediato;

2) separación clara de los componentes de la estructura organizacional (la composición de sus divisiones, flujos de información, etc.);

3) Asegurar la capacidad de responder rápidamente a los cambios en la gestión.

4) Otorgar autoridad para resolver problemas a la unidad que tenga mayor información sobre este tema;

5) Adaptación de las unidades individuales del aparato de gestión al conjunto.

el sistema de gestión de la organización en general y el entorno externo en particular.

Herramientas básicas La formación de la estructura organizativa de la gestión empresarial son:

a) Análisis y división de los procesos de gestión e innovación en funciones y tareas de componentes individuales;

b) La síntesis y agrupación de tareas en grupos homogéneos es bastante estable durante la duración de la actividad de la empresa;

c) Creación de unidades y servicios especializados mediante la consolidación

detrás de ellos hay grupos homogéneos de tareas, objetos, funciones de gestión, composición

trabajadores y equipos;

d) Elaboración de descripciones de puestos y normativas para departamentos, servicios,

departamentos para documentar la estructura de gestión organizacional adoptada.

Más a menudo al formar la estructura organizativa de una empresa.

Las tareas se agrupan según ciertas características.:

1. Tipo de actividad;

2. Funciones de control;

3. tipo de producto;

4. Etapas del proceso productivo;

5. Nivel jerárquico;

6. Ubicación territorial.

Delegación, como término utilizado en la teoría de la gestión, significa la transferencia de tareas y autoridad a una persona que acepta la responsabilidad de su implementación.

Delegación de autoridad– transferencia del derecho a sus subordinados a tomar decisiones de gestión y realizar determinadas acciones. La delegación de autoridad permite al gerente utilizar su tiempo de manera más eficiente.

Todo el trabajo que se encomienda a los subordinados se puede dividir en grupos, tales como:

1) trabajo preparatorio, donde se recopila información;

2) trabajo rutinario que no requiere habilidades especiales, pero que requiere mucho tiempo. Al realizar dicho trabajo, el intérprete no toma decisiones serias;

3) trabajo especializado que requiere habilidades especiales. Todos los poderes asociados con el desempeño de dicho trabajo se delegan, ya que una persona no puede realizar bien muchos tipos de actividades de este tipo (apoyo legal para el funcionamiento de una empresa, investigación de mercados y contabilidad).

Autoridad- este es un derecho limitado garantizado por la organización para utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar tareas delegadas.

La esencia de la delegación consiste en que el gerente da a sus subordinados libertad de acción para resolver determinadas cuestiones, tareas especiales, es decir les transfiere parte de sus poderes, mientras que este gerente, por regla general, sigue asumiendo toda la responsabilidad.

La teoría del comportamiento se ha aplicado para motivar a los empleados. Según esta teoría, el comportamiento de las personas está determinado por el resultado de sus acciones en una situación similar en el pasado. Algunas personas consideran que la teoría del reforzamiento de Skinner es incluso ofensiva porque sostiene que el comportamiento futuro de los empleados está en gran medida predeterminado, lo que socava la creencia en la libre elección.

La posición de Skinner es que los empleados aprenden de la experiencia laboral previa y tratan de realizar tareas que conduzcan al resultado deseado y evitan aquellas tareas que conducen a un resultado indeseable.

Esta teoría se basa en un modelo muy simple (Fig. 2.6.).

Arroz. 2.6. Teoría de la amplificación V.F. Desollador

En este modelo, el comportamiento voluntario de los empleados en una situación específica o en respuesta a acciones o eventos específicos (incentivos) conduce a un resultado determinado (consecuencias). Si el resultado es positivo, el empleado tiende a repetir su comportamiento en una situación similar en el futuro. Si el resultado es negativo, el empleado evitará dichos incentivos o se comportará de manera diferente en el futuro.

La teoría de la amplificación ha sido criticada muy a menudo. Algunos decían que era demasiado rígida e ignoraba los procesos sociales. Otros dijeron que era demasiado simplista y que no tenía en cuenta las características individuales de las personas. Otros creen que la teoría insulta a los empleados al sugerir que sólo las recompensas extrínsecas son importantes para ellos y que las recompensas intrínsecas son esencialmente irrelevantes. Sin embargo, esta teoría resultó ser bastante tenaz y ha encontrado una amplia aplicación.

Teoría del establecimiento de objetivos

La teoría del establecimiento de metas parte del hecho de que el comportamiento de una persona está determinado por las metas que se fija, ya que es para lograr las metas que se ha fijado que lleva a cabo determinadas acciones. Se supone que el establecimiento de metas es un proceso consciente, y que las metas e intenciones conscientes son las que subyacen a la determinación del comportamiento humano.

En general, el modelo básico que describe el proceso de establecimiento de objetivos es el siguiente (Fig. 2.7.).

Arroz. 2.7. Esquema del modelo del proceso de motivación mediante el establecimiento de objetivos.

Una persona, teniendo en cuenta la reacción emocional, es consciente y evalúa los acontecimientos que ocurren en el entorno. A partir de esto, determina por sí mismo los objetivos que pretende alcanzar y, en función de los objetivos fijados, lleva a cabo determinadas acciones y realiza determinados trabajos. Es decir, se comporta de cierta manera, logra un determinado resultado y recibe satisfacción por ello.