Introducere

Relevanța subiectului de cercetare este determinat de condițiile speciale care s-au dezvoltat pe piața muncii și în ocuparea forței de muncă în contextul crizei financiare și economice globale din 2008-2010.

Resursele umane au fost întotdeauna unul dintre cei mai importanți factori în asigurarea eficienței întreprinderii. Realizarea potențialului oricărei organizații depinde de cunoștințe, competențe, calificări, disciplină, motivație, capacitatea de a rezolva probleme, receptivitatea la instruirea personalului de lucru și a personalului de conducere. Prin urmare, politica de personal este o parte integrantă a tuturor activităților de management și producție ale organizației și vizează selectarea efectivă a personalului, adaptarea, instruirea și recalificarea acestora în conformitate cu nevoile companiei. Scopul final al politicii de resurse umane este de a crea o echipă coezivă, responsabilă și performantă, capabilă să rezolve orice probleme. Misiuni și strategii adecvate ale organizației.

Rolul politicii de personal crește în special într-o economie în criză. Conducerea oricărei întreprinderi aflate în criză se confruntă cu sarcina de a reține cea mai calificată parte a echipei de conducere (manageri) și a personalului. Organizațiile ar trebui să elaboreze măsuri menite să creeze mecanisme de reținere a resurselor umane, precum și să stimuleze activitățile personalului pentru a scoate organizația dintr-o stare de criză.

Obiect de cercetare este Trigon Plus LLC.

Subiectul cercetării este politica de personal a organizației.

Scopul studiului este studiul politicii de personal a organizației, problemele formării și implementării acesteia în cadrul întreprinderii analizate într-o economie de criză. Pentru a atinge acest obiectiv, au fost formulate următoarele gama de sarcini: 1) ia în considerare fundamentele teoretice și aspectele aplicate ale formării și implementării politicii de personal la întreprindere într-o economie de criză; 2) analizează procesul de dezvoltare și implementare a politicii de personal la întreprinderea LLC "Trigon Plus"; 3) dezvoltă și propune măsuri și recomandări pentru îmbunătățirea politicii de personal la întreprinderea analizată.

Baza teoretică și metodologică Cercetarea s-a bazat pe lucrările oamenilor de știință și practicienilor ruși din domeniul managementului personalului, precum I.V. Bizyukova, V.A. Dyatlova, P.V. Zhuravleva, A.F. Zubkova, M.V. Karlova, A. Ya. Kibanova, V.I. Kurilova, P.I. Lazora, E.V. Maslova, H.T. Meleshko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slezinger, N.P. Sorokin, V.A. Stolyarova, V.V. Travina, A.I. Turchinova, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya etc.

În cursul studiului, au fost utilizate următoarele metode: analiza statistică și factorială, comparativă, analogie, echilibru, obiective de clasare.

Structura de lucru. Lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă a surselor utilizate de informații și aplicații.

1. Bazele teoretice ale formării politicii de personal la întreprindere

1.1 Esența, fundamentele și funcțiile politicii de personal Obiectivele și obiectivele managementului personalului în orice organizație sunt implementate prin politica de personal. Politica de personal - principala zonă de lucru cu personalul. Acesta include principiile fundamentale care stau la baza recrutării, selecției și distribuției personalului, utilizarea acestora, instruirea, recalificarea, dezvoltarea profesională și, în cele din urmă, concedierea. Politica de personal este o activitate intenționată de a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la alinierea obiectivelor și priorităților întreprinderii și a angajaților săi.Obiectul principal al politicii de personal a întreprinderii este personalul (personalul). Personalul unei întreprinderi este personalul angajaților săi. Personalul este uneori denumit specialiști atrași din mediul extern. Personalul este resursa principală și decisivă a oricărei organizații, principalul factor de producție, prima forță productivă a societății. Ele creează, pun în mișcare și îmbunătățesc mijloacele de producție (mijloace de muncă și obiecte de muncă). Eficacitatea activităților oricărei organizații depinde în mare măsură de calificările personalului, de pregătirea profesională a acestora și de calitățile afacerii. Principalele sarcini ale politicii de personal pot fi rezolvate în diferite moduri. Alegerea alternativelor este suficient de largă și include: 1) concedierea lucrătorilor cel mai puțin calificați și reținerea celor mai calificați. Reținerea lucrătorilor într-o economie de criză poate fi realizată prin transferarea lucrătorilor la un loc de muncă cu fracțiune de normă (part-time, part-time), angajarea lucrătorilor în zone care nu corespund calificărilor lor sau în alte facilități deținute de companie, personal pentru formare avansată sau recalificare; 2) căutare de angajați cu experiență într-o economie de criză, inclusiv manageri anti-criză; 3) optimizare a utilizării efectivului existent. La alegerea direcțiilor pentru implementarea politicii de personal, toți factorii din mediul intern al organizației ar trebui să fie luat în considerare pe cât posibil, inclusiv: specializarea întreprinderii (organizației), misiunea și strategia de dezvoltare a acesteia; - capacitățile financiare ale organizației; caracteristicile cantitative și calitative ale personalului existent și direcția schimbării acestora în viitor piața muncii; - situația de pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă prin ocuparea întreprinderii, condițiile de aprovizionare); - cererea de forță de muncă din partea concurenților, nivelul emergent al salariilor în alte organizații; și gradul de influență al sindicatelor, mecanismele de apărare a intereselor angajaților și eficacitatea acestora; - cerințele legislației muncii, cultura predominantă a muncii cu personalul angajat. Cerințele generale pentru politica de personal într-o economie în criză sunt următoarele: 1. Politica personalului ar trebui să fie strâns legată de misiunea și strategia de dezvoltare a întreprinderii. Personalul ar trebui să contribuie la punerea în aplicare a strategiei alese. Politica de resurse umane trebuie să fie flexibilă și capabilă să se adapteze la condițiile de mediu în schimbare. În absența fenomenelor de criză, politica personalului ar trebui să fie suficient de stabilă, deoarece este cu stabilitatea că sunt asociate anumite așteptări ale personalului. În același timp, într-o criză, politica personalului ar trebui să fie caracterizată de o dinamică optimă, adică să fie ajustat în conformitate cu schimbările din mediul extern, producția și situația economică. Stabile ar trebui să fie acele aspecte ale acestuia care sunt axate pe luarea în considerare a intereselor celui mai calificat personal și care sunt legate de cultura organizațională a întreprinderii. Politica personalului trebuie să fie solidă din punct de vedere economic. Deoarece formarea unei forțe de muncă calificate este asociată cu anumite costuri pentru întreprindere, aceasta trebuie să provină din capacitățile financiare reale ale întreprinderii. Politica privind personalul într-o criză ar trebui să ofere o abordare individuală personalului pentru a păstra cea mai înaltă parte a acestuia. Politica personalului într-o economie de criză ar trebui să vizeze formarea compoziției personalului organizației capabil să găsească (să dezvolte) cele mai eficiente modalități de a depăși fenomenele negative și de a aduce organizația pe o cale eficientă de dezvoltare. În implementarea politicii de personal, alternative sunt posibile. Politica personalului poate fi decisivă, cardinală, bazată pe o abordare formală, chiar nu foarte umană în raport cu angajații, prioritatea intereselor de producție. Dar poate lua în considerare și nevoile sociale, morale și de altă natură ale lucrătorilor. O astfel de politică se bazează pe luarea în considerare a modului în care implementarea acesteia va afecta colectivul muncii, la ce costuri sociale ar putea duce la aceasta. Trebuie remarcat faptul că a doua opțiune a politicii de personal într-o criză este destul de dificil de implementat și necesită anumite rezerve în organizații sau împrumuturi externe de resurse. Conținutul politicii de personal nu se limitează la angajare, ci privește pozițiile fundamentale ale organizației în ceea ce privește instruirea, recalificarea, dezvoltarea personalului, asigurarea unei interacțiuni eficiente între personal, manageri și proprietari ai organizației. În timp ce politica strategică de personal este asociată cu selectarea sarcinilor țintă pe termen lung, munca actuală a personalului este axată pe rezolvarea promptă a problemelor de personal. Firește, ar trebui să existe o relație între ele, care se întâmplă de obicei între strategie și tactică, adică deciziile și acțiunile tactice trebuie să se încadreze în cadrul strategic. Politica de resurse umane este atât generală, când privește personalul întreprinderii în ansamblu, cât și privată, selectivă (în cadrul anumitor grupuri funcționale sau profesionale de lucrători, unități structurale, categorii de personal) . Acest tip de politică de personal se concentrează pe rezolvarea unor sarcini specifice.Politica de personal a organizației formează: - cerințe pentru forța de muncă în etapa de recrutare și selecție (sex, vârstă, educație, vechime, nivel de pregătire specială, sănătate) statutul etc.); - atitudinea față de investiții („investiții”) în forța de muncă, impactul vizat asupra dezvoltării anumitor parametri calitativi și cantitativi ai forței de muncă ocupate; - un set de acțiuni care vizează stabilizarea întregii echipe sau subdiviziunile sale individuale; instruire avansată, luând în considerare modificările condițiilor mediului intern și extern; - mecanismul de mișcare intra-firmă a personalului pentru a utiliza cel mai eficient potențialul (avantajele competitive) ale fiecărui angajat. ar trebui să vizeze creșterea capacităților întreprinderii. Ar trebui să fie adaptiv și să răspundă rapid cerințelor în schimbare ale tehnologiei și ale pieței în viitorul apropiat. Principalele cerințe pentru politica de personal ar trebui să includă: conexiune obligatorie cu strategia companiei, concentrare pe obiectivele pe termen lung, respect pentru personalul cel mai calificat , stimulentele lor morale și materiale constante, actualizarea gamei de funcții și proceduri corelate atunci când lucrează cu personalul. Politica de personal din organizație este concepută pentru a crea condiții de muncă favorabile pentru personal, pentru a asigura posibilitatea de a muta angajații pe scara ierarhică și, de asemenea, ajuta la crearea gradului necesar de încredere în viitor în rândul personalului. Prin urmare, sarcina principală a politicii de personal a organizației, atât în ​​condiții normale, cât și în condiții de criză, este de a se asigura că interesele tuturor categoriilor de lucrători și ale grupurilor sociale ale colectivului de muncă sunt luate în considerare în activitatea zilnică a personalului. În sistemul de management al personalului din cadrul organizației (întreprindere), se pot distinge aspectele strategice și operaționale. Managementul personalului din organizație se realizează pe baza conceptului de dezvoltare a întreprinderii, care include trei componente: - producție; - financiară și economică; - socială (politica de personal). Politica de personal din organizație include obiective legate de atitudinea întreprinderea față de mediul extern - piața muncii, instrumente juridice care reglementează relațiile sociale și de muncă, precum și obiective legate de atitudinea întreprinderii față de personalul său. Politica de personal este realizată de sisteme de management strategic și operațional. Componența sarcinilor specifice strategiei de personal poate include: - creșterea prestigiului întreprinderii; - studierea atmosferei din cadrul întreprinderii; - analiza perspectivelor pentru dezvoltarea potențialul forței de muncă; - generalizarea și prevenirea motivelor concedierii de la locul de muncă. Implementarea zilnică a strategiei de personal., precum și asistarea în același timp a conducerii în îndeplinirea sarcinilor lor de gestionare a întreprinderii, se află în zona operațională a managementul resurselor umane. O strategie holistică de personal a unei întreprinderi este o politică care combină diferite forme de muncă a personalului, metode de implementare a acestuia într-o organizație și planuri de utilizare a forței de muncă. pentru a crește capacitățile întreprinderii, pentru a răspunde în mod adecvat la schimbarea cerințelor de tehnologie și piață în viitorul previzibil.În orice ramură a economiei naționale, personalul joacă un rol crucial. „Cadrele sunt totul”, dar cadrele pot fi, de asemenea, principala cauză a eșecului. Există patru aspecte cheie în managementul personalului. Acestea includ vârsta, calificarea și structura postului personalului, precum și sistemul de remunerare. Fiecare dintre aceste probleme necesită controlul conducerii (administrației) și dezvoltarea principiilor pentru soluții, managementul pe termen lung și actual.

1.2 Direcțiile principale ale formării politicii de personal

1.2.1 Selectarea personalului întreprinderii

Planificarea forței de muncă este un sistem de selecție a personalului calificat, care are ca scop satisfacerea nevoii organizației de numărul necesar de specialiști cu calificările necesare într-o anumită perioadă. Planul forței de muncă este elaborat pentru a evalua numărul potențial de angajați pe care organizației și structurii lor profesionale, care vor fi necesare în această perioadă previzibilă. Planul ar trebui să reflecte sursele potențiale de recrutare. De asemenea, ar trebui identificate și identificate canalele posibile de contact cu potențialii angajați. Planul ar trebui să includă, de asemenea, o evaluare a potențialelor capacități financiare ale firmei, adică resurse pe care firma este gata să le utilizeze în perioada examinată ca remunerație pentru forța de muncă. După revizuirea planului, potențialii angajați ar trebui să aibă o idee clară de bani sau morală, au fost cunoscuți de viitoarea compoziție a angajaților.Fiecare organizație folosește în mod explicit sau implicit planificarea forței de muncă. Unele organizații fac cercetări serioase în acest sens, în timp ce altele se limitează la atenția superficială a planificării personalului. Una dintre sarcinile principale ale planificării personalului este evaluarea nevoilor specifice pentru lucrătorii calificați în diferite momente. După identificarea acestor nevoi ca parte a planificării forței de muncă, este necesară elaborarea de activități pentru realizarea acestor nevoi. Executarea fără scrupule și planificarea forței de muncă chiar mai complet ignorată pot provoca probleme serioase în cel mai scurt timp posibil. Folosind instrumente eficiente de planificare a forței de muncă, puteți ocupa posturile vacante, reduce fluctuația personalului, identificați principalele oportunități de carieră pentru specialiștii din cadrul companiei. Reformele desfășurate în organizații în vremuri de criză, economia implică, alături de realizarea altor obiective (tehnice, financiare, de mediu), distribuția și utilizarea efectivă a angajaților angajați la întreprindere, precum și raționalizarea numărului acestora. Într-o criză, este necesar să se determine numărul maxim admis de angajați la întreprindere, la care se poate asigura implementarea strategiei adoptate pentru dezvoltarea acesteia și surplusul efectiv al numărului total de angajați sau o lipsă de personal deosebit de valoros Managementul unui subsistem atât de complex al unei întreprinderi ca personal implică utilizarea unei varietăți de instrumente și metode: economică, organizațională, tehnică, socio-psihologică, menită să asigure eficiența activității muncii în conformitate cu cerințele producției (servicii ) și strategia de dezvoltare aleasă. Gestionarea eficientă a întreprinderii este posibilă numai dacă organizația va avea specialiști care își îndeplinesc sarcinile cu o eficiență maximă. Utilizarea maximă a potențialului de muncă al angajaților ar trebui considerată ca un factor cheie pentru funcționarea cu succes a întreprinderii, atât în ​​mod normal, cât și în situații de criză. Planificarea optimă a forței de muncă ar trebui să îmbunătățească eficiența procesului de planificare strategică a întreprinderii în ansamblu și să ofere mijloacele pentru a obține rezultatele finale dorite.

În multe întreprinderi, planificarea resurselor umane este efectuată în mod necorespunzător, ceea ce duce în cele din urmă la dezvoltarea diverselor fenomene negative.

Procesul de planificare a forței de muncă include trei etape principale (tabelul 1.1):

1) evaluarea resurselor disponibile (personal, personal de conducere);

2) evaluarea nevoilor viitoare pentru personalul cu anumite calificări);

3) dezvoltarea unui program pentru a satisface viitoarele nevoi de personal și management.

Este logic să începeți planificarea forței de muncă într-o organizație operațională, cu o evaluare a disponibilității acestora. Conducerea trebuie să stabilească câți oameni sunt angajați pentru a efectua fiecare operațiune tehnologică necesară pentru a atinge un obiectiv specific. În plus, conducerea ar trebui să evalueze conformitatea calității, funcționale și a altor caracteristici ale personalului existent cu obiectivele operaționale și strategice ale organizației.

Tabelul 1.1. Planificarea personalului

Următoarea etapă a planificării este prognozarea numărului de personal necesar implementării obiectivelor strategice pe termen scurt (operațional) și pe termen lung. Cu modificările organizaționale cardinale, de exemplu, atunci când se creează o nouă întreprindere, o reconstrucție completă a celor existente, evaluarea cererii viitoare de muncă este o sarcină complexă (sistemică) complexă. În aceste condiții, sunt necesare o evaluare adecvată a pieței forței de muncă externe și o analiză calitativă a forței de muncă disponibile.

După evaluarea nevoilor lor viitoare, conducerea ar trebui să dezvolte un program cuprinzător pentru a le satisface. Nevoile ar trebui privite ca un scop, iar un program ca un mijloc (modalitate) de a-l atinge. Programul ar trebui să includă activități pentru atragerea, angajarea, instruirea și promovarea angajaților, un program specific (interval de timp) pentru implementarea acestora, luând în considerare obiectivele organizației. Angajarea lucrătorilor necesari ar trebui să se bazeze pe un studiu detaliat și cuprinzător al tipurilor de muncă care urmează să fie efectuate. De asemenea, trebuie să aveți informații detaliate despre nivelul calificărilor, calitățile personale ale potențialilor angajați.

Aceste informații sunt obținute prin analiza conținutului muncii (analiză funcțională, cerințe de calificare), care este piatra de temelie a managementului personalului. O evaluare cuprinzătoare a tuturor locurilor de muncă care necesită personal și a caracteristicilor calitative ale potențialilor angajați creează o bază fiabilă pentru luarea deciziilor privind angajarea, selecția, atribuirea salariilor, evaluarea performanței și promovarea.

Există mai multe metode de analiză a caracteristicilor calitative (parametrii) unui angajat. Una dintre ele este observarea directă a angajatului, definirea formală și înregistrarea tuturor acțiunilor efectuate de acesta. A doua metodă se bazează pe colectarea informațiilor printr-un interviu cu un angajat sau cu supervizorul său imediat. Această metodă poate fi mai puțin precisă din cauza unor prejudecăți potențiale introduse de percepția respondentului (sau a interogatorului). De asemenea, este posibil să se utilizeze metoda chestionarului. În același timp, angajatul răspunde la întrebări privind munca prestată sau munca viitoare. Informațiile obținute din analiza conținutului muncii sunt foarte importante pentru majoritatea planificării, recrutării, selecției și distribuției ulterioare a personalului. Pe baza acestor informații, sunt create fișe de post, care sunt o listă cu principalele responsabilități, cunoștințele și abilitățile necesare, precum și drepturile lucrătorilor.

Ţintă recrutare este de a crea grupul necesar de candidați pentru toate specialitățile și funcțiile. Dintre acestea, organizația selectează angajații cei mai potriviți din punct de vedere funcțional și alte caracteristici pentru aceasta. Cantitatea muncii de recrutare este în mare măsură determinată de diferența dintre personalul disponibil și de necesitatea viitoare a acestora. Aceasta ia în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, concedierile datorate expirării contractului de muncă, extinderea domeniului de aplicare al organizației.

Într-o economie de criză, se ia în considerare dinamica negativă a cererii de bunuri create de întreprindere. Recrutarea se realizează atât din surse externe, cât și din surse interne.

Diverse metode (instrumente) sunt utilizate pentru a implementa setul extern. Acestea includ: publicarea reclamelor în ziare și reviste profesionale, trimiterea de persoane contractate la cursuri speciale la școlile profesionale, contactarea agențiilor de angajare și a firmelor care furnizează personal de management. Majoritatea organizațiilor (firmelor) preferă să recruteze în principal în cadrul propriei organizații. Este mai ieftin să vă promovați angajații decât să îi angajați din exterior. În plus, crește motivația personalului care lucrează, crește atașamentul angajaților față de firmă și îmbunătățește climatul moral și psihologic. Conform teoriei motivaționale a așteptărilor, se poate presupune că, dacă angajații cred în existența unei dependențe a creșterii carierei lor de gradul de eficiență a muncii, atunci vor fi interesați de o muncă mai productivă și mai eficientă. În același timp, unul dintre dezavantajele abordării evidențiate a soluționării problemei numai în detrimentul rezervelor interne este că oamenii noi cu opinii proaspete, posibil mai progresiste, nu vin în organizație. Absența unor astfel de oameni poate contribui la dezvoltarea stagnării în organizație.

Una dintre metodele destul de populare de recrutare din rezervele interne este de a trimite informații despre postul vacant cu invitația lucrătorilor calificați. Multe organizații au practica de a-și anunța toți angajații cu privire la orice post vacant care se deschide. Acest lucru le oferă posibilitatea de a aplica pentru un post existent înainte de a fi luate în considerare cererile de la persoane din afara.

Una dintre cele mai frecvent utilizate metode de recrutare este apelul conducerii organizației către angajații săi cu o cerere de a recomanda prietenilor și cunoscuților pentru muncă.

O problemă semnificativă în recrutarea angajaților este dorința angajatorului de a „vinde mai profitabil” condițiile de activitate din compania sa. El poate supraestima pozitivele sau subestima dificultățile de a lucra pentru companie. Ca urmare, un potențial candidat poate avea idei nefondate (denaturate) despre o activitate promițătoare.

Pentru angajare, puteți utiliza capacitățile de radio și televiziune. În același timp, practica arată că aceste fonduri au un succes limitat cu managerii organizațiilor. Cel mai adesea, întreprinderile cooperează cu ziarele prin postarea de reclame de locuri de muncă, deoarece consideră că această metodă este destul de eficientă și rapidă.

Selecția personalului. Acest NS tap este asociat cu selecția directă a celor mai potriviți candidați de la potențiali indivizi identificați în timpul recrutării. În majoritatea covârșitoare a cazurilor, ar trebui să se aleagă persoana care are cele mai bune calificări (cele mai bune cunoștințe și abilități funcționale) pentru a îndeplini o anumită slujbă în funcția ocupată și nu un candidat care are calități umane predominant pozitive.

În funcție de circumstanțe, o decizie obiectivă cu privire la alegere se poate baza pe educația profesională a candidatului, nivelul abilităților sale de muncă, experiența muncii anterioare și calitățile umane personale. Pentru funcțiile de conducere, în special la un nivel superior, abilitățile de stabilire a relațiilor interpersonale, interfirm și interregionale, precum și compatibilitatea psihologică a candidatului cu funcționari de rang superior și cu subordonații săi sunt de o importanță primordială. Selecția personalului poate fi considerată una dintre formele de control preliminar al calității resurselor umane.

Selecția personalului poate fi considerată un mecanism pentru atragerea reală a personalului, a cărui esență este de a selecta angajații cei mai potriviți din numărul total de candidați, ținând seama de adecvarea și caracteristicile individuale ale acestora. Selecția personalului se bazează pe o comparație a profilului cerințelor unui anumit loc de muncă (funcție) și a caracteristicilor (caracteristicile profesionale și personale) ale candidatului, reflectând aptitudinea acestuia pentru ocuparea acestui loc de muncă.

Arsenalul de metode pentru evaluarea adecvării personalului pentru o anumită funcție vacantă este foarte vast și include abordări tehnice, verbale, psihologice și de altă natură. Metodele utilizate sunt prezentate în Tabelul 1.2.

Tabelul 1.2. Metode de selectare a personalului

Cel mai adesea, șefii de organizații care realizează că prin optimizarea sistemului de lucru cu personalul este posibil să se realizeze o muncă mai eficientă cu personalul, să se preocupe de creșterea caracteristicilor de calitate profesională a personalului lor și să aplice diverse proceduri pentru evaluarea personalului atât „la intrarea” în organizație și în procesul de mișcare a acestuia pe scara ierarhică a postului și în direcția dezvoltării profesionale.

Cele mai frecvent utilizate metode de colectare a informațiilor necesare pentru deciziile de selecție sunt testele, chestionarele, interviurile și centrele de evaluare.

Teste. Manualele științifice, metodologice și practice conțin un număr mare de tipuri de diferite teste care pot fi utilizate pentru a evalua eficacitatea performanței unui anumit loc de muncă de către un potențial candidat. Tipurile de teste de screening includ, de exemplu, măsurarea capacității de a îndeplini sarcini legate de locul de muncă dorit.

Un exemplu de astfel de test poate fi tastarea, tastarea pe computer sau stenografie, demonstrarea abilității de a lucra pe o mașină, demonstrarea abilităților de vorbire prin mesaje verbale (orale), efectuarea de lucrări scrise. Un alt tip de test presupune evaluarea unor caracteristici psihologice precum nivelul de inteligență, energie, sinceritate, interes, stabilitate emoțională, încredere în sine, atenție la detalii nesemnificative. Pentru ca astfel de teste să fie cu adevărat utile în selectarea candidaților, trebuie să existe o corelație semnificativă între scorurile ridicate ale testelor și performanța reală. Conducerea organizației ar trebui să efectueze o analiză detaliată a rezultatelor testului și să stabilească dacă persoanele care au efectuat cel mai mult la teste vor deveni efectiv lucrători mai eficienți decât cei care au primit notele mai mici în timpul testului.

Pentru o evaluare comparativă a nivelului calificărilor, chestionare. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că acestea nu oferă întotdeauna o descriere adecvată (calități profesionale și personale) a unui potențial candidat pentru o anumită funcție. Informațiile conținute în chestionar (despre experiența de muncă anterioară, salariul, nivelul și specializarea educației, despre o instituție de învățământ profesională absolvită, hobby-uri etc.) pot fi folosite pentru a selecta candidații dacă un astfel de curriculum vitae ajută la deosebirea mai eficientă de cea mai puțin eficientă angajații care lucrează deja în această organizație.

Interviuri. Acestea sunt una dintre cele mai utilizate metode de recrutare. De fapt, nu există muncitori angajați fără un interviu. Numărul interviurilor este în mare măsură determinat de poziția viitorului angajat în ierarhia profesională și a postului. Recrutarea unor cadre superioare poate necesita o mulțime de interviuri și o perioadă de timp destul de lungă.

Cercetarea științifică și practicile specifice de recrutare au relevat o serie de probleme care indică lipsa eficacității absolute a interviurilor ca instrument de recrutare. Acestea se datorează proprietăților psihoemoționale individuale ale interlocutorilor, care reduc în mare măsură obiectivitatea informațiilor primite. De exemplu, există adesea o tendință de a decide asupra unui candidat pe baza primelor impresii, fără a lua în considerare ceea ce s-a spus în restul interviului. O altă problemă este încercarea de a compara candidatul cu persoana care a fost intervievată chiar înainte. Dacă interlocutorul anterior arăta deosebit de rău, atunci următorul candidat (poate foarte mediocru) se va uita la un nivel decent sau foarte decent. Uneori există, de asemenea, o astfel de tendință încât să acorde un rating mai mare acelor candidați al căror statut social, ale căror înfățișare și manierisme amintesc în mare măsură de ale lor.

- stabilirea înțelegerii reciproce cu candidatul și oferirea acestuia de a se simți liber (dezinhibat);

- concentrarea asupra cerințelor pentru lucrarea viitoare;

- refuzul tentației de a evalua candidatul prin prima impresie;

- pregătirea preliminară a unui sistem complex de întrebări care vor fi adresate tuturor candidaților fără excepție. Acest lucru va permite cea mai obiectivă comparație a parametrilor tuturor candidaților.

Tehnicile complexe de modelare pot fi utilizate pentru a evalua capacitatea de a îndeplini o gamă completă de responsabilități de serviciu. Astfel de modele includ interviuri oficiale, acționând ca manager și participant la întâlnire, prezentând rapoarte unui grup de lucrători, rezolvând teste de psihologie și evaluând nivelul de inteligență.

Conducerea unei organizații mici în procesul de selecție se limitează cel mai adesea la interviuri formale și o abordare diferențiată a candidaților.

Ca efect secundar al abordării subiective a selecției personalului, se pune problema adaptării ulterioare a angajatului la cerințele managerului și la specificul activităților profesionale specifice. Prin urmare, pentru o selecție eficientă, este necesar să se cunoască și să se ia în considerare caracteristicile specifice ale stilului de conducere al șefului organizației (unității), caracteristicile sale psihologice, precum și parametrii socio-psihologici, tradițiile și alte semne ale echipa întreprinderii (unității).

Este foarte posibil să apară o situație când un candidat care este destul de capabil, din punctul de vedere al cerințelor activității, nu poate fi recomandat pentru funcție din cauza „conflictului potențial” al stilurilor de management și al relațiilor de subordonare. În plus, un candidat care a trecut selecția în conformitate cu criteriul de simpatie poate pune în viitor o mare problemă pentru organizație din cauza refuzului său de a se adapta tradițiilor corporative stabilite și regulilor de interacțiune în echipa în cauză.

Problema prezentării datelor despre un candidat este foarte semnificativă, indiferent de atitudinea principalelor (semnificative) persoane (actual lider superior, potențial viitor lider, rude, prieteni, cunoscuți). Managerul (clientul) se confruntă întotdeauna cu problema gradului de obiectivitate a rezultatelor interviului cu candidatul, precum și a aplicabilității reale a rezultatelor acestuia. Pentru managerii organizației (clienții personalului) se caracterizează prin dorința de a primi întotdeauna informațiile maxime posibile despre potențialul lor angajat. Pentru a atinge aceste obiective, este necesar să depunem eforturi semnificative pentru a elabora reguli, principii și metode de selecție, precum și analiza rezultatelor obținute și formularea concluziilor.

Rezultă din cele de mai sus că, pentru a optimiza procedurile de selecție, este necesar să se dezvolte astfel de metode care să împartă în mod clar profesiile în cele în care, pentru selectarea candidatului corespunzător, procedura de interviu este suficientă și cele în care este necesare pentru a aplica, împreună cu interviul, o varietate de metode suplimentare (de exemplu, testarea psihologică, evaluarea opiniilor obținute din mediu, rezultatele testelor, experimentele etc.).

Tehnologia de selecție aplicată poate fi construită pe baza unor principii diferite. Deci, poate fi folosit un principiu funcțional și profesional, a cărui esență este de a găsi corespondența parametrilor candidatului (nivelul de educație, abilități și abilități, experiență) la cerințele activităților viitoare. Pe de altă parte, se poate aplica principiul conformității caracteristicilor psihologice și a altor caracteristici individuale ale candidatului la tradițiile corporative și cerințele echipei organizației (unității). O opțiune ideală ar trebui luată în considerare atunci când ambele principii coincid.

În absența unor motive suficiente pentru angajarea unui potențial candidat, apare o problemă managerială destul de complexă - problema refuzului de a angaja. Refuzul rezonabil pe baza incoerenței profesionale nu prezintă dificultăți speciale. În același timp, refuzul de a angaja din motive psihologice (psihofiziologice) bazat pe predicția comportamentului, performanța posibilă și caracteristicile relațiilor interpersonale este asociat cu dificultăți semnificative. Justificarea unui astfel de refuz necesită un limbaj special în justificare. În acest caz, concluzia obișnuită „nu ați trecut testul psihologic” poate provoca sentimente de nemulțumire și protest din partea unui potențial candidat și poate afecta în mod semnificativ căutările de locuri de muncă.

Cea mai importantă problemă teoretică și aplicată a recrutării și selectării personalului din lumea modernă este problema dezvoltării și selectării metodelor solide pentru evaluarea potențialilor candidați pentru o anumită funcție. O parte semnificativă a metodelor de diagnostic utilizate în practica tradițională de selecție necesită o îmbunătățire semnificativă.

Cele de mai sus indică necesitatea creării unor centre de selecție, ale căror funcții vor include dezvoltarea și testarea metodelor (specifice, sistemice) utilizate pentru selectarea personalului pentru funcții specifice (domenii de activitate. În prezent, nu există abordări uniforme, principii și metode de selectare a personalului (personal). În plus, nu există metode universale care să țină seama de caracteristicile specifice ale organizațiilor individuale și practic nu există recomandări pentru selectarea personalului în situații de criză.

În condițiile moderne, o parte semnificativă a potențialilor angajați consideră că candidații pentru anumite posturi sunt selectați conform schemei moștenite de la departamentele de personal tradiționale (sovietice). Această declarație se bazează pe faptul că selecția se efectuează în principal pe baza caracteristicilor formale - calificări și experiență de lucru, pe care organizațiile le extrag din cărți de lucru, diplome și alte documente privind educația primită. Potrivit multor respondenți, interviurile practice îndeplinesc cel mai probabil același rol ca o procedură formală (indiferent de structura întrebărilor și de durata).

Interviurile implică cel mai adesea șefii organizației, manageri de linie (funcționali) - viitorii lideri ai candidatului. Mulți directori angajează adesea psihologi pentru a efectua interviuri. În unele organizații, este obișnuit să se invite „alții” să participe la interviuri, rămânând deseori cifre „incognito”. Cel mai adesea, acest rol este jucat de reprezentanți ai serviciilor de securitate, specialiști șefi și analiști independenți.

De regulă, mai multe persoane participă la interviu din partea organizațiilor (șeful organizației, șefii de departamente, specialiști). Participarea suplimentară a unui psiholog se datorează necesității de a determina caracteristicile psihofiziologice personale ale candidatului, motivația acestuia și alte caracteristici. Practica de atragere a psihologilor mărturisește eficiența ridicată a acestei abordări.

De asemenea, pare a fi foarte eficient să participi la selecția șefilor de departamente care au cea mai mare cunoaștere a cerințelor profesionale pentru un potențial candidat. Acest lucru este natural, deoarece doar un manager liniar (funcțional) cu experiență este capabil să efectueze o selecție profesională de personal.

Experiența managementului sugerează că un interviu realizat de un ofițer HR cu experiență sau un manager de linie (funcțional) este uneori cel mai eficient mod de a identifica motivațiile, aspirațiile personale și caracteristicile unui candidat. Respondenții evaluează foarte mult eficiența utilizării diferitelor tipuri de teste, rezultate ale testelor (sarcini unice) în comparație cu interviurile. Studiile efectuate indică faptul că în selectarea personalului și evaluarea profesionalismului sub orice formă, se acordă o atenție sporită. Profesionalismul unui candidat este important nu numai pentru luarea unei decizii de angajare, ci și pentru biografia sa ulterioară.

Pentru o selecție optimă a personalului, multe organizații propun cerințe suplimentare pentru candidați. Printre acestea se numără semne (proprietăți) precum sociabilitatea, adaptabilitatea, eforturile pentru dezvoltarea carierei, dorința de a-și îmbunătăți abilitățile etc. În condiții moderne de interacțiune inter-firmă și internațională intensivă sociabilitate, ca abilitate de a stabili relații eficiente cu lumea exterioară, este relevantă pentru multe organizații.

Proces adaptări- procedura de includere a noilor angajați în organizație, familiarizarea noilor veniți cu cerințele privind activitățile, structura organizațională, cultura, tradițiile, regulile și caracteristicile comportamentului în echipă.

Un rol special în politica de personal îl joacă planificarea carierei, care este înțeles ca procesul de comparare a capacităților potențiale, abilităților și obiectivelor unui angajat cu cerințele organizației și planurile de dezvoltare a acesteia, exprimate în pregătirea unui program pentru creșterea profesională și a locurilor de muncă în cadrul scării ierarhice actuale.

În societatea informațională, baza teoretică a programelor de educație continuă este conceptul de profesionalizare continuă a individului și conceptul de structură sistemică a activității muncii.

În aproape toate organizațiile moderne, decizia de angajare este luată de șeful întreprinderii. În același timp, în multe cazuri (în special în organizațiile mari) acest drept este delegat managerilor de linie și funcționali. Uneori, deși destul de rar, selecția personalului este de încredere de către personalul de conducere și șefii departamentelor de personal. Există, de asemenea, cazuri de luare a deciziilor colective privind selectarea personalului. cel mai adesea metoda colectivă este utilizată la alegerea șefilor organizației sau a șefilor departamentelor individuale. Uneori, cadrele, în special cele responsabile, sunt numite de fondatorul sau proprietarul organizației.

Abordările privind numirea (selecția) liderilor depind în mare măsură de gradul de democratizare a societății și de guvernare, precum și de conținutul documentelor constitutive ale organizației.

Analiza eficacității deciziilor de angajare indică faptul că cele mai optime în procesul de selecție sunt deciziile serviciilor de personal ale întreprinderii.

Se pot distinge următoarele probleme și sarcini promițătoare legate de selecția personalului:

- îmbunătățirea procedurilor de interviu prin completarea tehnologiei de interviu cu conținut specific, în funcție de cerințele profesiilor individuale sau de nivelul oficial (ierarhic) al viitorului angajat;

- elaborarea regulilor (algoritmului) pentru analiza și descrierea rezultatelor interviului, precum și prezentarea concluziilor;

- dezvoltarea pachetelor de testare și alte sarcini pentru selectarea personalului pentru specialități specifice și niveluri de locuri de muncă.

După angajare, după o anumită perioadă de timp, este necesar să se facă o evaluare continuă a performanței personalului, care ar trebui să se bazeze pe cerințele statutare relevante, descrierile postului și alte instrucțiuni. În același timp, este necesar să se evalueze contribuția individuală a noului angajat la funcționarea organizației sau a unității sale. Evaluarea ar trebui să se bazeze, de asemenea, pe determinarea gradului de realizare a potențialului angajatului (cunoștințe profesionale, abilități, experiență de producție, afaceri, calități morale, psihologice și alte calități), dinamica stării de sănătate, performanță și nivelul culturii generale . În plus față de evaluarea activităților curente, care se desfășoară pentru a corecta prompt comportamentul muncii, există și o astfel de evaluare ca certificarea personalului .

Astfel, o evaluare cuprinzătoare ar trebui să includă trei tipuri de evaluare:

- evaluarea potențialilor angajați în timpul selecției;

- evaluarea angajaților în desfășurarea activităților lor;

- certificarea angajaților.

1.2.2 Adaptarea personalului și sistemul de dezvoltare

Spre deosebire de dinamica costului activelor de bază de producție (neproducție), care tinde să scadă în timp, valoarea resurselor umane este în continuă creștere în timp, ceea ce se datorează creșterii profesionalismului lucrătorilor, achiziționării acestora de experiență managerială, de servicii și de producție. gradul depinde de gradul de adaptare socială a acestora, care ar trebui înțeles ca gradul de adaptare a personalului recrutat la noul mediu. Viteza și calitatea adaptării depind în mare măsură de revenirea unui nou angajat. Adaptabilitatea redusă a lucrătorilor nou recrutați are ca rezultat, de obicei, o cifră de afaceri mare, care este foarte costisitoare. Cheltuieli și mai mari se caracterizează prin concedierea lucrătorilor cu înaltă calificare, care se intensifică în contextul dezvoltării crizei. Pentru a păstra angajații, a limita pierderea resurselor financiare și de altă natură în organizațiile moderne, este necesar să se dezvolte un sistem de adaptare a personalului, care să ar trebui să includă măsuri de adaptare profesională în conformitate cu responsabilitățile postului, adaptarea la cerințele de conducere, la tradițiile, psihofiziologice, culturale și alte tradiții ale echipei. Adaptarea profesională ar trebui atribuită principalelor domenii de măsuri pentru a găzdui noi angajați. Angajații noi care vin în organizație au anumite speranțe cu privire la locul propus pentru activitatea profesională. Dacă angajatul se poate adapta rapid, atunci el va putea să-și realizeze mai eficient potențialul și, prin urmare, va aduce beneficii mai semnificative organizației. Trebuie remarcat faptul că în teoria și practica managementului există mai multe aspecte ale adaptare, a cărei esență este aceeași, iar metodele sunt diferite: - adaptarea tânărului specialist la primul loc de muncă; - adaptarea unui angajat realizat la un loc nou; - adaptarea unui angajat atunci când este promovat; - adaptarea unui angajat atunci când acesta este retrogradat. în momentul cunoașterii. Aceste prime relații apar din motivele binecunoscute și naturale ale relației dintre oameni - simpatie și antipatie. În teorie, acest lucru nu ar trebui să depindă în niciun caz de sexul și vârsta managerului și a noului angajat. În practică, există adesea o abatere de la această abordare. Adaptarea unui angajat în organizație și realizarea potențialului său depinde în mare măsură de relația cu personalul organizației. Cunoașterea cu o persoană nouă ar trebui atribuită sarcinilor dificile, deoarece în acest caz fundațiile tradiționale interacționează cu trăsături individuale de personalitate, care ar putea să nu coincidă. În mod ideal, o adaptare rapidă a unui nou venit este cea mai benefică atât pentru organizație, cât și pentru noul angajat. În același timp, prezența diferențelor de mentalitate, valori, tradiții, semne confesionale și de altă natură poate limita realizarea potențialului unui nou angajat și, în unele cazuri, poate duce la situații de conflict.Unul dintre cele mai sensibile momente ale interviului este problema salariilor. Prin urmare, această problemă în selectarea personalului ar trebui să fie de competența șefului. La selectarea personalului, trebuie excluse situațiile în care inițial (în etapa conversației) unui potențial angajat i se oferă un salariu ridicat. Și după ce a primit consimțământul său, salariul atribuit se dovedește a fi semnificativ mai mic. Această abordare poate reduce drastic motivația unui nou angajat și poate servi drept unul dintre principalele motive pentru concediere. Procesul de selecție ar trebui să discute problema condițiilor de muncă (mediu , sanitar, cronologic). Managerii de resurse umane trebuie să discute în detaliu condițiile de lucru și programul de lucru al organizației. În același timp, nu este suficient să informați doar intervalul de timp al activității organizației. De asemenea, este necesar să vorbim despre posibile situații de muncă neregulată a personalului, inclusiv în weekend și de sărbători. De asemenea, este necesar să se sublinieze modalitățile (metodele) propuse de recompensare a angajaților pentru munca suplimentară.Pentru a asigura un nou angajat, un rol important îl are persoana care va îndeplini atribuțiile angajatului angajat cu un nou loc de muncă. Responsabilul este obligat să pregătească documentele necesare care să descrie locul de muncă, planurile pe termen lung ale organizației (diviziile), un plan de acțiune pentru adaptarea accelerată a unui nou angajat și cunoașterea acestuia cu diviziile și departamentele, o listă a managerilor toate nivelurile ierarhice, precum și cei mai apropiați angajați cu care noul angajat va efectua interacțiuni. Conducerea organizației (departamentul) trebuie să decidă, de asemenea, în ce sarcini profesionale poate fi implicat imediat un nou angajat și pe care este mai bine să le amânați. În același timp, planul pregătit trebuie revizuit și ajustat în mod constant, ținând seama de schimbările în curs în mediul intern și extern al organizației.

Adaptarea angajatului nu trebuie lăsată să-și urmeze cursul. Părerea că angajatul trebuie să fie capabil să se adapteze și nimeni nu ar trebui să-l ajute în acest sens ar trebui abandonată. Viteza cu care noii angajați stăpânesc noi sarcini profesionale și „intrarea” lor în echipă depinde nu numai de politica de adaptare urmată în organizație, ci și de caracteristicile individuale ale candidatului însuși.

Orientarea profesională și adaptarea socială a unui nou angajat în organizație ar trebui considerate drept cea mai importantă condiție pentru realizarea potențialului său și creșterea contribuției sale la rezultatele finale ale firmei. Prin urmare, conducerea ar trebui să fie interesată de succesul angajatului în noul loc de muncă. Trebuie amintit că o organizație este un sistem social și fiecare angajat este o persoană care are nevoie de o abordare individuală adecvată.

Un nou angajat care vine în organizație aduce cu sine abilități, experiență și atitudini dobândite anterior, care pot corespunde sau pot contrazice ordinea stabilită în organizație. Dacă, de exemplu, ultimul manager (lider) al unui nou angajat a fost o persoană dominatoare și a preferat să comunice doar prin corespondență, angajatul va crede că este mai bine pentru el să trimită o lucrare decât să sune sau să meargă direct la noul manager verbal. În același timp, conducerea noii organizații poate prefera comunicarea verbală decât cea scrisă.

Lipsa de acțiune din partea conducerii organizației care vizează adaptarea noilor subordonați poate provoca dezamăgirea acestora din urmă în alegerea lor. Angajații noi în comportamentul lor pot prefera experiența anterioară sau pot fi dezamăgiți de alegerea făcută din cauza speranțelor nerealizabile asociate cu un nou loc de muncă.

Relațiile sociale sunt mai puțin accentuate în programul de abordare pentru noii angajați. Prin urmare, noii veniți sunt obligați să stăpânească independent normele și regulile existente și uneori să învețe treptat despre istoria și tradițiile „glorioase” ale noii organizații. Comparând eficiența familiarizării noilor angajați cu anumite aspecte ale unui nou loc de muncă, putem observa o situație originală. Lucrătorii noi sunt cel mai adesea preocupați de sfera socială și psihologică și nu de normele și regulile care guvernează procesul principal de producție (responsabilități funcționale directe). Desigur, organizația nu ar trebui privită ca o instituție caritabilă, dar la angajarea de noi angajați, caracteristicile lor socio-psihologice ar trebui luate în considerare cât mai mult posibil.

De cele mai multe ori, primele locuri în ceea ce privește eficiența sunt informațiile de care are nevoie o persoană pentru un sentiment normal de sine și un sentiment de apartenență - tradițiile, obiceiurile organizației, specificul relațiilor formale și informale, corporația existentă cultura și sistemul de remunerare. În acest caz, locul secundar este ocupat de aspectele profesionale ale activităților noilor angajați. Acest lucru se datorează faptului că caracteristicile profesionale pot fi realizate numai într-un climat socio-psihologic normal din organizație.

Detaliile regimului de securitate și secretele comerciale, precum și cerințele specifice datorate particularităților activităților organizației, au o anumită importanță pentru noul angajat.

Eficacitatea participării unui funcționar la adaptarea noilor angajați scade odată cu numărul de niveluri ierarhice dintre noul angajat și persoana responsabilă de adaptare. Rezultă din aceasta că adaptarea noilor angajați ar trebui să fie tratată de manageri profesioniști, pentru care această activitate este o responsabilitate funcțională directă. Este recomandabil să îi implicați în această lucrare pe cei care sunt direct conectați cu locul de muncă la care este angajat noul venit.

Sarcina principală a perioadei de adaptare este de a stabili un sistem de interconectări și interdependențe ale individului (noul angajat) cu un nou mediu socio-psihologic și de producție pentru el, în care va trebui să se realizeze ca specialist și personalitate pentru un perioadă lungă de timp.

1.2.3 Evaluarea activității de muncă a personalului

După ce angajatul s-a adaptat în echipă și a primit pregătirea necesară pentru efectuarea eficientă a muncii sale, este necesar să se determine gradul de eficiență a muncii sale. Evaluarea performanței noilor angajați ar trebui efectuată ca urmare a activităților de control adecvate. Un astfel de control ar trebui efectuat pe baza comparării rezultatelor reale cu normele (standardele) actuale. Scopul acestui control este de a stabili prezența unei abateri a parametrilor reali față de cerințele de reglementare (standard). Dacă există, conducerea ia cerințele corective adecvate.

Evaluarea performanței este necesară nu numai pentru a evalua conformitatea unui nou angajat cu cerințele postului, ci și pentru a lua decizii cu privire la posibila avansare a unui angajat pe scara carierei. De cele mai multe ori, evaluarea performanței are trei scopuri principale: administrativ, informațional și motivațional.

Funcțiile de control administrativ includ promovarea sau retrogradarea, transferul într-o altă funcție din același nivel ierarhic, încetarea unui contract de muncă. Evaluarea muncii personalului, inclusiv a noilor veniți, este o funcție imanentă a organizației, fără de care o politică de personal eficientă este imposibilă.

Promovarea este rezonabilă pentru o organizație, deoarece îi permite să ocupe posturile vacante cu angajați care și-au demonstrat deja capacitatea. Este, de asemenea, de dorit pentru personal, deoarece își satisface dorința de succes, realizare și respect de sine. Promovarea este o modalitate excelentă de a recunoaște performanța eficientă a personalului. Cu toate acestea, atunci când iau decizii cu privire la promovare, managementul ar trebui să îi promoveze doar pe cei care au adus o contribuție reală la îmbunătățirea performanței organizației. Conducerea nu ar trebui să promoveze acei angajați care se comportă bine în responsabilitățile lor actuale, dar nu au capacitatea de a efectua eficient în noul lor rol. Prin urmare, evaluarea personalului ar trebui să fie împărțită într-o evaluare a conformității cu cerințele și o evaluare a capacității de a îndeplini cerințele viitoare determinate de strategia organizației.

Evaluarea activității muncii se realizează cel mai adesea de către șefii organizației, managerii de linie și funcționali, profesorii (comisiile) instituțiilor de învățământ profesional, firmele de consultanță.

Cel mai obiectiv sunt opiniile managerilor de linie și funcționali, precum și ai conducătorilor organizației. În procesul de evaluare, următorul model este clar urmărit - cu cât evaluatorul este mai departe de organizație și de persoana evaluată, cu atât este mai mică eficiența sa.

Este necesară și evaluarea performanței pentru a informa oamenii despre cantitatea și calitatea muncii pe care o prestează.

Este foarte important ca șeful oricărei organizații să cunoască motivația angajaților și să o poată gestiona eficient pentru a crește productivitatea muncii și calitatea muncii prestate. Personalul organizației diferă semnificativ în ceea ce privește severitatea diferitelor motive (nevoi). Trebuie avut în vedere faptul că nevoile se schimbă constant, în funcție de un număr mare de factori.

Pornind de la aceasta, este urgent să se creeze un sistem de evaluare și formare a motivației activității de muncă a angajaților organizației, în centrul căruia ar trebui să existe un sistem atractiv de remunerare. Ar trebui să fie principalul mijloc de a motiva personalul să lucreze. Acest sistem este deosebit de important într-o criză și o lipsă de resurse financiare, deoarece permite utilizarea cea mai eficientă a resurselor umane.

Sistemul de evaluare și modelare a motivației personalului ar trebui să fie cuprinzător și să includă următoarele componente:

- monitorizarea motivației reale a activității muncii a lucrătorilor;

- evaluarea factorilor interni și externi ai motivației muncii;

- determinarea influenței motivației muncii asupra indicatorilor intermediari și finali ai activității muncii;

- dezvoltarea și implementarea măsurilor care vizează creșterea motivației activității muncii a diferitelor grupuri de angajați;

- definirea principiilor și optimizarea sistemului de remunerare;

- controlul și evaluarea eficacității managementului motivației personalului.

Evaluarea rezultatelor activității de muncă este un mijloc important de motivare a comportamentului oamenilor. Prin identificarea lucrătorilor puternici, administrația îi poate recompensa în mod corespunzător din punct de vedere material, financiar, moral sau cu o promoție. Funcțiile informaționale, administrative și motivaționale pentru evaluarea performanței muncii sunt corelate. Informațiile care informează decizia administrativă privind promovarea ar trebui să motiveze pozitiv persoana să facă o treabă bună.

Motivația personalului poate fi definită ca procesul de reglementare a sistemului relației angajatului cu mediul material și social (întreprindere, loc de muncă, echipă, subiect de activitate, sistem de strategii de management).

Gama de forme de încurajare este largă, deoarece depinde doar de imaginația managerilor. Cel mai adesea este vorba de asigurări, împrumuturi, instruire, tichete de călătorie, tarife de transport public, îngrijiri medicale etc.

Astfel, în primul capitol, au fost cercetate fundamentele teoretice și metodologice ale formării politicii de personal la întreprindere.

Partea practică a cercetării a fost realizată pe exemplul companiei „Trigon Plus”.

2. Analiza formării și implementării politicii de personal la întreprinderea „Trigon Plus” LLC într-o economie de criză

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii LLC "Trigon Plus"

Întreprinderea Trigon Plus LLC este compania de administrare a Business Center și acționează pentru a pune în aplicare principalele obiective ale întreprinderii:

Întreținerea clădirilor;

Servicii de curățenie;

Închirierea de birouri.

Compania oferă servicii la prețuri stabilite independent sau pe bază contractuală.

Întreprinderea LLC „Trigon Plus” în activitățile sale este ghidată de legile și reglementările Federației Ruse, reglementările guvernelor locale, propriile reglementări.

Compania are un sigiliu și o ștampilă cu numele său, un cont bancar pentru decontări cu cumpărători, furnizori, creditori și buget.

Procedura pentru desfășurarea activităților financiare și economice ale Trigon Plus LLC este determinată de Regulamentul privind întreprinderea.

LLC „Trigon Plus” ține evidențe contabile și transmite rapoarte și solduri contabile, precum și rapoarte statistice către organismele superioare ale statului în modul prescris.

Structura de conducere a Trigon Plus LLC caracterizează compoziția, sistemul de distribuție și subordonarea tuturor angajaților întreprinderii.

Structura organizatorică a unei întreprinderi este o structură ierarhică. Structura organizațională este liniară și funcțională, deoarece se bazează pe respectarea managementului individual, construcția liniară a unităților structurale și distribuția funcțiilor de management între ele. Acesta pune în aplicare principiul centralismului democratic, în care pregătirea și discutarea unei decizii se desfășoară în mod colegial, precum și luarea deciziilor și responsabilitatea - doar de către primul lider. Acesta sintetizează cele mai bune proprietăți ale unei structuri liniare (conexiuni clare de subordonare, centralizare a managementului în aceleași mâini) și o structură funcțională (împărțirea muncii, pregătirea calificată a deciziilor).

Structura de management se bazează pe un tip liniar de management și o delimitare funcțională a responsabilităților între angajații diferitelor unități structurale.

Managementul producției la fiecare nivel de management din întreprindere se realizează pe baza principiului managementului individual. Fiecare subordonat are un singur manager superior. Toate instrucțiunile provenite de la diverse servicii de management ale întreprinderii către locul de producție primar trec direct prin managerul superior - șeful departamentului.

Gestionarea întreprinderii LLC „Trigon Plus” este realizată de director, care este singurul manager.

De asemenea, directorul general angajează și revocă contabilul șef, stabilește procedura de remunerare și sporuri.

Directorul organizează activitatea întreprinderii în modul prescris, dispune de proprietatea sa, emite împuterniciri, deschide conturi curente și alte conturi bancare, aprobă masa de personal, în competența sa, emite ordine și alte acte, ia măsuri disciplinare și stimulente pentru ei.

Structura organizatorică a managementului este în două etape în structura sa.

Compania stabilește în mod independent procedura de angajare și concediere a angajaților, forma, sistemul și valoarea remunerației, programul de lucru, schimburile de lucru, procedura de acordare a zilelor libere și a concediilor. Aceste probleme sunt soluționate de directorul întreprinderii în conformitate cu competența sa și, dacă este necesar, aprobate la adunarea generală a colectivului muncii.

2.2 Analiza starea sistemului de recrutare, evaluare și selecție a personalului la întreprinderea "Trigon Plus" LLC

Pentru a recruta personal, angajații departamentului de resurse umane al Trigon Plus LLC folosesc atât surse externe, cât și surse interne.

Sursele externe de recrutare a personalului în companie sunt: ​​universități, colegii și alte instituții de învățământ; organizații de ocupare a forței de muncă (burse de valori, agenții de recrutare). Când lucrează cu surse externe, compania folosește următoarele forme și metode de căutare a personalului:

· Anunțuri de locuri de muncă prin mass-media (ziare, reviste);

· Încheierea contractelor de căutare a personalului cu agențiile de recrutare.

Sursele interne de recrutare a personalului în companie sunt: ​​angajați cu normă întreagă, foști angajați ai companiei, cunoscuți și rude ale angajaților.

În cadrul companiei „Trigon Plus”, angajații departamentului de resurse umane au elaborat formulare speciale de cerere pentru postul de specialist (vezi Anexa 1).

Luați în considerare cerințele pentru candidații la un post vacant, prezentate de companie.

Trigon Plus LLC efectuează o selecție pe etape a candidaților. De fiecare dată, sunt selectați acei candidați care au constatat o neconformitate clară cu cerințele. În același timp, dacă este posibil, se utilizează o evaluare obiectivă a cunoștințelor reale și a gradului de deținere de către candidat a abilităților de producție necesare. Astfel, se formează un sistem complex de selectare a resurselor umane în mai multe etape.

Se disting următoarele etape de ocupare a unui post vacant de specialist sau șef al unei companii:

- dezvoltarea cerințelor pentru funcție; ca urmare, căutarea ulterioară este limitată la solicitanții care au calificările necesare pentru ocuparea postului;

- căutare largă pentru solicitanți; sarcina este de a atrage cât mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele minime pentru a participa la concurs;

- verificarea solicitanților folosind o serie de metode formale pentru a detecta cele mai grave, care este efectuată de către departamentul de personal;

- selecția pentru o poziție dintre câțiva dintre cei mai buni candidați; de obicei efectuate de către șef, luând în considerare încheierea serviciilor de personal și datele diferitelor inspecții și teste.

Managerii de linie și serviciile funcționale sunt implicate în procesul de selecție. Aceste servicii din compania „Trigon Plus” sunt echipate cu psihologi profesioniști, folosind cele mai moderne metode.

Supervizorul imediat, uneori un cerc mai larg de manageri, participă la selecție în etapele inițiale și finale. El are cuvântul decisiv în stabilirea cerințelor pentru funcție și alegerea unui anumit angajat dintre cei selectați de serviciul de personal.

Angajarea unui angajat este precedată de o înțelegere clară a funcțiilor pe care le va îndeplini, a sarcinilor și responsabilităților de serviciu, drepturilor și interacțiunilor din organizație. Pe baza cerințelor pre-formulate, persoanele adecvate sunt selectate pentru o poziție specifică, iar respectarea lor este acordată o mare importanță.

Atunci când selectează manageri pentru funcții în companie, aceștia pleacă din necesitatea de a găsi candidați care îndeplinesc cel mai bine toate cerințele. Compania „Trigon Plus” LLC face eforturi serioase pentru a-și dezvolta propriul personal, pentru a îmbunătăți calificările și pregătirea practică pentru acceptarea unei responsabilități mai mari. Cu toate acestea, organizației îi pot lipsi candidați calificați. În acest caz, este necesar să se ocupe posturile de manageri și specialiști pe o bază competitivă, adică luarea în considerare a mai multor candidați pentru loc, de preferință cu participarea candidaților externi.

Atunci când selectați pentru o poziție dintre angajații organizației, este important să rețineți că evaluarea performanței angajaților nu oferă informații complete despre capacitățile angajatului atunci când se promovează într-o poziție superioară sau se transferă la altul. Mulți lucrători își pierd eficiența atunci când trec de la un nivel la altul sau de la un loc de muncă funcțional la un manager de linie și invers. Trecerea de la lucrul cu funcții omogene la lucrul cu funcții eterogene, de la munca limitată în principal de relațiile interne la lucrul cu numeroase conexiuni externe - toate aceste mișcări implică schimbări critice care slăbesc valoarea rezultatelor performanței ca indicator al succesului viitor.

Selecția candidaților pentru o funcție vacantă în Trigon Plus LLC se realizează dintre candidații pentru o funcție vacantă de manager sau de specialist în management prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, se utilizează metode speciale care iau în considerare sistemul de afaceri și caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudine față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiența de lucru; 4) abilități organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) capacitatea de a vedea și susține avangarda; 9) trăsături de caracter moral și etic.

Primul grup include următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta critici, de a fi autocritici; participă activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.

Al doilea grup acoperă următoarele calități: un sentiment de responsabilitate personală pentru munca atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și exactitatea față de disciplina celorlalți; nivelul estetic al operei.

Al treilea grup include astfel de calități: disponibilitatea calificărilor corespunzătoare funcției deținute; cunoașterea bazelor obiective ale managementului producției; cunoașterea bunelor practici de conducere; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o funcție managerială).

Al patrulea grup include următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a vă organiza munca; cunoașterea bunelor practici de conducere; capacitatea de a desfășura întâlniri de afaceri; capacitatea de autoevaluare a capacităților și a muncii lor; capacitatea de a evalua capacitățile și munca altora.

Al cincilea grup include următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subordonații; capacitatea de a lucra cu liderii diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coezivă; capacitatea de a selecta, aranja și securiza cadrele.

Al șaselea grup include calități: capacitatea de a formula obiective pe scurt și clar; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, instrucțiuni; capacitatea de a formula în mod clar instrucțiuni, de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de gestionare și a capacității de a o utiliza în munca dvs.; capacitatea de a citi documente.

Al șaptelea grup este reprezentat de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra executării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid într-un mediu dificil; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; capacitatea de a menține igiena mintală, capacitatea de a se controla; încredere în sine.

Al optulea grup combină calități: abilitatea de a vedea lucruri noi; capacitatea de a recunoaște și sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; inițiativă; curaj și determinare în menținerea și introducerea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

Al nouălea grup cuprinde calități: onestitate, conștiinciozitate, decență, respectarea principiilor; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; îngrijire și aspect îngrijit; Sanatate buna.

În fiecare caz specific, din această listă, acele posturi sunt selectate (cu ajutorul experților companiei) acele poziții care sunt cele mai importante pentru o poziție specifică și li se adaugă calitățile specifice pe care ar trebui să le aibă un solicitant pentru această poziție specifică. Selectând cele mai importante calități pentru determinarea cerințelor pentru candidații pentru o anumită funcție, angajații departamentului de resurse umane al companiei ar trebui să facă distincția între calitățile care sunt necesare atunci când aplică pentru un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, după ce au însușit postul după ce au fost numit în funcție.

După aceea, experții Trigon Plus LLC lucrează pentru a determina disponibilitatea calităților candidaților pentru o funcție vacantă și gradul de deținere de către fiecare candidat pentru fiecare calitate. Candidatul care posedă toate calitățile necesare pentru o funcție vacantă ocupă această funcție.

Evaluarea calităților comerciale și personale ale șefului departamentului tehnic al companiei "Trigon Plus" Grigorieva V.N. prezentate în apendicele 2.

La selectarea candidaților pentru o funcție de conducere vacantă, compania folosește metode speciale (metodele de evaluare și selectare a personalului sunt prezentate în Anexa 3).

Selecția personalului din compania „Trigon Plus” este efectuată de angajații departamentului de personal (manageri de personal). Funcțiile lor includ:

· Selectarea criteriilor de selecție;

· Aprobarea criteriilor de selecție;

· Interviu de selecție;

· Lucrați cu aplicații și chestionare privind datele biografice;

· Conversație despre angajare;

· Efectuarea de teste;

· Decizia finală în selecție.

Determinarea optimă a criteriilor de selecție ar trebui să se bazeze pe calitățile clar articulate ale angajatului, care vor fi necesare pentru tipul de activitate dorit. Criteriile selectate ar trebui să permită obținerea unei caracteristici cuprinzătoare (cuprinzătoare) a angajatului, care să reflecte nivelul său de educație, experiența, starea de sănătate și caracteristicile psihofiziologice personale. Nivelurile „de referință” ale cerințelor pentru fiecare criteriu sunt de obicei dezvoltate pe baza caracteristicilor personalului care lucrează deja în companie, care se descurcă bine sau excelent în sarcinile lor profesionale (funcționale).

Cel mai important criteriu pentru nivelul de calificare al unui angajat este experiența practică. Prin urmare, conducerea Trigon Plus LLC preferă să angajeze muncitori cu experiență. Una dintre modalitățile de evaluare a experienței de muncă este stabilirea vechimii. Acest lucru ia în considerare nu numai experiența generală de lucru, ci în primul rând - cea specială, corespunzătoare viitorului tip de activitate.

În compania „Trigon Plus”, există unele tipuri de muncă care necesită anumite calități fizice de la antreprenor. În acest scop, personalul de resurse umane identifică caracteristicile fizice și medicale ale angajaților de succes ai companiei și utilizează aceste date ca criterii.

Una dintre cele mai importante caracteristici personale ale oricărui angajat este statutul său social. În general, se acceptă faptul că un muncitor familial, sedant, este capabil de o muncă mai eficientă, productivă și de înaltă calitate decât un burlac.

Unul dintre cele mai importante criterii la aplicarea unui loc de muncă este vârsta solicitantului. A doua caracteristică personală importantă a solicitantului este vârsta sa. Criteriul de vârstă este foarte important pentru anumite tipuri de activități. Prin urmare, personalul din serviciul de personal studiază cu atenție și compară cerințele de vârstă ale funcției viitoare cu caracteristicile de vârstă ale unui potențial candidat la această funcție. Solicitanții prea tineri și bătrâni fac obiectul unei selecții deosebit de atente.

Decizia finală în selectarea personalului din compania „Trigon Plus” se ia în mai multe etape, care trebuie adoptate de fiecare solicitant. În fiecare etapă, unii dintre candidați pot fi eliminați. Uneori, solicitanții pot refuza procedurile de selecție necesare, decidând să caute un loc de muncă într-o altă companie.

Interviu preliminar de selecție. Candidații vin la departamentul de resurse umane sau la un loc de muncă potențial. Specialistul în resurse umane sau directorul de linie al companiei desfășoară o conversație preliminară cu acesta. În același timp, compania aplică regulile generale ale conversației, menite să afle, de exemplu, educația solicitantului, să evalueze aspectul acestuia și să definească calitățile personale. După aceea, solicitantul este trimis la următoarea etapă de selecție.

Completarea formularului de înscriere și a formularului de înscriere pentru funcție. Solicitanții care au trecut interviul preliminar de screening trebuie să completeze un formular de cerere și un chestionar. Numărul articolelor din chestionar este minim și solicită informații care afectează cel mai mult performanța solicitantului. Întrebările se referă la munca și mentalitatea anterioare, astfel încât o evaluare psihometrică a solicitantului să poată fi efectuată pe baza lor. Elementele de pe chestionar sunt formulate într-un stil neutru și sugerează orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea unui refuz de a răspunde. Sondajul chestionar este primul pas în evaluarea și selecția solicitanților la Trigon Plus LLC. Scopul metodei este dublu. Împreună cu rezolvarea problemelor de screening a candidaților mai puțin adecvați, se determină o serie de factori care trebuie studiați în special îndeaproape pe baza metodelor ulterioare, precum și sursele din care pot fi obținute informațiile necesare. Orice denaturare a acestuia în chestionar stă la baza concedierii angajatului în orice moment când devine clar (o indicație adecvată este inclusă în textul chestionarului).

Analiza datelor cu caracter personal în combinație cu alte metode de selecție relevă următoarele informații:

1) conformitatea educației profesionale și a experienței practice a solicitantului cu cerințele de calificare pentru funcția viitoare;

2) prezența anumitor restricții (vârstă, sex, antropometrică) asupra îndeplinirii atribuțiilor oficiale;

3) dorința solicitantului de a efectua sarcini suplimentare de muncă - sarcini suplimentare, călătorii de afaceri;

Conversație de închiriat.În cadrul companiei „Trigon Plus”, conversația privind angajarea se desfășoară în conformitate cu o schemă dezvoltată anterior. În timpul conversației, informațiile sunt schimbate sub formă de întrebări și răspunsuri.

În timpul procesului de interviu, este necesar să se evite diferite greșeli care pot reduce semnificativ eficacitatea interviurilor. Una dintre cele mai frecvente greșeli este încercarea de a trage o concluzie despre solicitant pe baza primei impresii din primele minute ale conversației. Foarte adesea există cazuri în care persoana care conduce conversația își formulează opinia despre candidat pe baza evaluării semnelor externe (aspectul, particularitățile șederii pe un scaun, pe un scaun, observarea contactului atunci când se întâlnește cu ochii). Angajarea pe baza acestor criterii duce adesea la decizii eronate.

1) studiu atent al naturii și modului conversației solicitantului;

2) observarea comportamentului solicitantului, vizând obținerea celor mai complete informații despre candidat;

3) conversația de către viitorul angajat trebuie să se desfășoare în jurul unor probleme care îndeplinesc principalele criterii de selecție;

4) evaluarea conformității candidatului, în primul rând, cu cerințele pentru munca viitoare;

5) decizia finală privind angajarea ar trebui să se bazeze pe o evaluare cuprinzătoare (cuprinzătoare) a candidatului;

Verificarea referințelor și a istoricului. Atunci când aplică pentru un loc de muncă într-una din etapele de selecție, unui candidat i se poate cere să ofere feedback de la șefii anteriori și alte documente similare (de exemplu, caracteristicile de performanță, informații despre participarea la concursuri profesionale). Valoarea recomandărilor depinde de caracterul complet al informațiilor pe care le conțin. Dacă foștii angajatori furnizează doar informații minime generale, atunci utilizarea scrisorilor de recomandare este mică. Dacă este nevoie să verificați informațiile de bază, o alternativă mai acceptabilă la o scrisoare poate fi un apel telefonic către șeful anterior pentru a face schimb de opinii sau pentru a afla orice întrebări de interes. Elementele cele mai frecvent verificate sunt ultimul loc de muncă și educație.

După un studiu cuprinzător al candidatului, se ia decizia de a refuza sau angajare. Admiterea se încheie cu semnarea unui contract de muncă (acord) de către două părți.

2.3 Principalele rezultate ale implementării politicii de personal la compania „Trigon Plus”

Conducerea Trigon Plus LLC înțelege că personalul competent, înalt calificat și foarte motivat joacă un rol cheie în creșterea valorii companiei. De aceea, compania acordă o atenție deosebită selecției personalului înalt calificat, continuării creșterii calificărilor și motivației acestora.

La 19 mai 2009, conducerea companiei a aprobat documentul fundamental în domeniul muncii cu personalul - „Politica de gestionare a personalului LLC„ Trigon Plus ”. Politica de gestionare a personalului formulează sarcini în domeniul managementului personalului, pe baza strategiei de afaceri, determină nevoile afacerii în resurse umane și, ca urmare, face parte din strategia generală a companiei

Să analizăm pe scurt rezultatele din 2008-2009. în domeniul managementului personalului și al politicii de personal:

Dezvoltarea și aprobarea „Politicii de gestionare a personalului Trigon Plus LLC”;

Dezvoltarea, aprobarea și implementarea programelor pentru formarea „Sistemului de protecție a sănătății pentru angajații LLC Trigon Plus” au fost finalizate;

Sistemul corporativ de asigurare a pensiilor nestatale a fost transferat la locul de muncă în cadrul schemei participării la capital a angajaților la formarea economiilor de pensii.

Una dintre direcțiile principale ale dezvoltării companiei este formarea profesională a angajaților săi. Nivelul calificărilor personalului este cel mai important factor care determină avantajele competitive ale oricărei organizații. Sistemul de formare continuă a personalului creat în companie are ca scop dobândirea de către personal a cunoștințelor și abilităților profesionale necesare.

Compania folosește întregul arsenal de mijloace didactice moderne: seminarii, instruiri, stagii străine, programe de învățare la distanță pe computer. În ultimii trei ani, a existat o creștere constantă a numărului de angajați care și-au îmbunătățit calificările.

Lucrul cu tineri profesioniști este o preocupare specială a companiei. A fost creat un sistem de formare și creștere profesională a tinerilor specialiști. În ultimii trei ani, aproximativ douăzeci de tineri specialiști și-au îmbunătățit calificările, marea majoritate a acestora fiind înscriși în rezerva pentru poziții superioare.

În 2008-2009 lucrările au continuat cu instituțiile de învățământ superior pentru implementarea acordurilor strategice adoptate în domeniul formării personalului. Pentru a coordona această activitate, a fost aprobat Consiliul pentru Lucrul cu Instituțiile de Învățământ Superior.

Una dintre componentele principale ale politicii de gestionare a personalului este crearea unui sistem eficient de remunerare generală, care este conceput pentru a atrage și păstra angajați cu înaltă calificare, a crea stimulente pentru îmbunătățirea managementului în companie, creșterea capitalizării și atractivității investiționale a companiei. . Politica de personal vizează îmbunătățirea eficienței muncii, securitatea socială a angajaților, menținerea stabilității în echipă. Un sistem eficient de protecție socială ajută la atragerea specialiștilor calificați în companie, reduce fluctuația personalului și stă la baza activităților de producție de succes.

Compania stimulează munca angajaților săi plătindu-le salarii decente, indexate periodic și implementând o gamă largă de programe și activități care constituie un pachet social pentru angajați și pensionari care nu lucrează, care includ:

· Protecția sănătății și îngrijirea medicală a angajaților, inclusiv asigurarea medicală voluntară;

· Crearea condițiilor pentru recreere și îmbunătățirea sănătății angajaților și a familiilor acestora;

· Sprijin social pentru femei și familiile cu copii;

· Sprijin social pentru pensionari și persoane cu dizabilități;

· Program de asigurare personală pentru angajați;

· Sprijin social pentru tineri profesioniști;

· Un program de pensii nestatale pentru angajații care se pensionează;

· Desfășurarea culturii fizice și a activităților de îmbunătățire a sănătății.

3. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a politicii de personal la întreprinderea „Trigon Plus” LLC

3.1 Dezvoltarea unui sistem de adaptare a noilor angajați la LLC "Trigon Plus"

În legătură cu extinderea întreprinderii în acest moment și planificarea creșterii acesteia în viitor, problema urgentă este adaptarea noilor angajați în echipă. Sarcina companiei este de a reduce la minimum perioada de adaptare și de a facilita intrarea noilor angajați în viața organizației.

La dezvoltarea unui sistem de adaptare la o întreprindere, vom trece de la faptul că recent conducerea organizației a angajat angajați care nu au experiență de muncă, în special imediat după absolvirea universităților economice.

Probabil, sistemul de adaptare pentru astfel de angajați este conceput pentru 2 luni.

Figura 3.1 prezintă schematic punctele cheie ale procedurii de adaptare pentru un nou angajat, le vom lua în considerare mai detaliat.

1 etapă de adaptare este orientarea - aceasta este cunoașterea practică a unui nou angajat cu responsabilitățile și cerințele care îi sunt prezentate de către organizație.

În această etapă, managerul direct și șeful întreprinderii sunt implicați în adaptarea noului venit.

Tabelul 3.1. Distribuirea funcțiilor pentru adaptarea angajaților

1. Ideea generală a companiei:

· Obiective, priorități, probleme;

· Tradiții, norme, standarde;

· Produse și consumatorii acestora, etape de aducere a produsului către consumator;

· Organizarea, structura, conexiunile companiei;

· Informații despre manageri.

2. Politica de organizare:

· Principiile politicii de personal;

· Principiile de selecție a personalului;

· Direcția de formare profesională și dezvoltare profesională;

· Reguli pentru utilizarea telefonului în cadrul întreprinderii;

· Reguli pentru protecția secretelor comerciale și a documentației tehnice.

3. Remunerația muncii:

· Norme și forme de remunerare și clasificare a angajaților;

· Plata zilelor libere, ore suplimentare.

4. Beneficii suplimentare:

· Asigurare, evidență a experienței de muncă;

· Prestații pentru invaliditate temporară, indemnizație de concediere, prestații de maternitate;

· Sprijin în caz de concediere;

· Oportunități de învățare la locul de muncă;

· Prezența unei săli de mese;

· Alte servicii ale organizației pentru angajații săi.

5. Sănătate și siguranță la locul de muncă:

· Locuri de acordare a primului ajutor;

· masuri de precautie;

· Norme de securitate la incendiu.

6. Angajatul și relația sa cu organizația:

· Termeni și condiții de angajare;

· Probațiune;

· Numire, mișcare, promovare;

· Drepturile și obligațiile angajatului;

· Drepturile supraveghetorului imediat;

· Managementul muncii;

· Informații despre eșecurile la locul de muncă și întârzierea la locul de muncă;

· Orientare și evaluare a performanței.

7. Factori economici:

Costul forței de muncă

· Daune cauzate de absenteism, tardivitate.

Următoarea etapă de orientare a angajaților este un program special. Un program special presupune o cunoaștere mai detaliată a responsabilităților de serviciu și este condus de șeful departamentului. Timpul de aplicare recomandat este a doua zi după programul general, astfel încât angajatul să poată gândi la informații generale despre companie și să tragă concluzii. Șeful departamentului descrie în detaliu fișele posturilor, introduce reglementările interne, vorbește despre funcțiile departamentului și rolul departamentului în organizație.

Următoarele probleme ar trebui acoperite.

1. Sarcini și responsabilități ale postului:

· Descrierea detaliată a activității curente și a rezultatelor scontate;

· Explicarea importanței muncii, a relației cu alte departamente și a întreprinderii în ansamblu;

· Durata zilei de lucru și programul.

2. Raportare obligatorie:

• tipurile de ajutor care pot fi oferite, când și cum să le solicitați;

· Relația cu inspecțiile locale și naționale.

3. Proceduri, reguli, reglementări:

· Reguli specifice numai acestui tip de lucrare sau acestei unități;

· Relațiile cu angajații care nu aparțin acestei unități;

· Regulile de conduită la locul de muncă;

· Utilizarea echipamentului;

· Controlul asupra încălcărilor;

Pauze;

· Conversații telefonice în timpul programului de lucru;

· Controlul și evaluarea performanței.

4. Reprezentarea angajaților unității

5. Desemnarea unui specialist responsabil de un nou angajat pentru o perioadă de până la 1,5 luni.

Un specialist ar trebui să fie repartizat unui nou venit numai cu acordul său și, pe durata acestei funcții, angajatul este sfătuit să plătească remunerația.

Adaptare eficientă (de fapt adaptarea unui începător la statutul său).

Noul angajat îi pune specialistului toate întrebările legate de munca directă. După raportul oral al noului angajat, supervizorul imediat evaluează nivelul cunoștințelor sale și dezvoltă un plan individual de adaptare.

Se recomandă ca planul individual de adaptare să includă mai întâi implementarea unei lucrări comune cu specialistul care supraveghează noul venit. Durata lucrării comune este determinată de către supraveghetorul imediat în mod individual. Controlul asupra performanței muncii și interacțiunii dintre specialist și nou venit este efectuat de șeful departamentului. La primele semne de incompatibilitate dintre un specialist și un nou venit, funcțiile de supraveghere ar trebui transferate unui alt angajat. După munca în comun, când un începător este pregătit pentru muncă independentă, i se acordă acest drept, dar munca are loc în strânsă cooperare cu un specialist. După o lună, noul angajat începe pe deplin să-și îndeplinească sarcinile, își păstrează dreptul la sprijin și asistență, atât de la angajatul repartizat acestuia, cât și de la restul echipei.

Atașarea unui nou angajat unui specialist are, de asemenea, un efect pozitiv asupra introducerii sale în echipă, deoarece curatorul se simte responsabil pentru nou-venit și îl recunoaște mai repede decât ceilalți angajați, el încearcă să-l prezinte în restul echipei.

Funcționarea. Această etapă finalizează procesul de adaptare. Se caracterizează prin depășirea treptată a producției și a problemelor interpersonale și trecerea la munca stabilă. În această etapă, un nou angajat este evaluat ca specialist.

Evaluarea calității sarcinilor efectuate de către supraveghetorul direct. Pe baza rezultatelor evaluării, se desfășoară un interviu, la care participă șeful întreprinderii, un nou angajat și un specialist de supraveghere, apoi, în funcție de rezultatele evaluării, se pregătește o comandă pentru sfârșitul perioadă de probă.

Un rol important în adaptarea lucrătorilor îl are organizarea controlului și reglementării procesului de adaptare (Tabelul 3.2).

Tabelul 3.2. Organizarea controlului și reglementării procesului de adaptare

Organizarea controlului și reglementării adaptării îi va reduce intervalul de timp și va identifica deficiențele structurii existente.

3.2 Organizarea sistemului de certificare la întreprinderea „Trigon Plus” LLC

Atestarea este strâns legată de toate elementele sistemului de management al personalului, fiind o parte a acestui sistem, contribuind la activitatea interconectată și eficientă a tuturor elementelor sale. Prezența unui sistem de evaluare unificat la întreprinderea Trigon Plus LLC poate crește eficiența managementului personalului prin:

· Un impact pozitiv asupra motivației angajaților;

· Planificarea instruirii, recalificării și formării avansate;

· Planificarea carierei;

· Luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea.

În prezent, din cauza lipsei unui suport normativ și metodologic adecvat pentru certificare, compania „Trigon Plus” este forțată să dezvolte un program de evaluare, inclusiv metodologia de implementare a acestuia, de unul singur sau să refacă recomandările standard, să utilizeze experiența alte întreprinderi și organizații (adaptându-le la propriile obiective, timp și capacități financiare).

La construirea unui sistem de evaluare la întreprinderea LLC „Trigon Plus”, trebuie luate în considerare următoarele condiții:

· Procedura de evaluare se aplică întregului personal și nu categoriilor individuale și cu atât mai mult persoanelor specifice;

· Managerii și angajații acționează atât în ​​rolul celor evaluați, cât și în rolul evaluatorilor;

· Evaluarea este reglementată de regulile stabilite (frecvență, ordine, proceduri, documentație de evaluare);

· Evaluarea se efectuează pentru respectarea anumitor standarde și cerințe, care sunt comunicate angajaților nu în momentul activităților de evaluare, ci în avans, până la începutul perioadei pentru care se efectuează evaluarea;

· Activitățile de evaluare nu îndeplinesc o „funcție punitivă”, ci se desfășoară sub forma unui dialog în care sunt interesați atât angajatul, cât și administrația;

· Metodele de evaluare sunt adecvate sarcinilor care sunt rezolvate cu ajutorul lor, asigură fiabilitatea necesară, sunt capabili să utilizeze în mod competent toți participanții la procesul de evaluare;

· Pentru diverse categorii de personal, grupuri funcționale și de calificare-post, se formează un set specific de criterii și indicatori de evaluare care sunt cei mai semnificativi pentru tipul corespunzător de activitate.

Selecția evaluatorilor este unul dintre cele mai importante puncte în pregătirea unei evaluări. În conformitate cu practica adoptată în majoritatea organizațiilor rusești, comisiile de atestare create special acționează ca subiect al evaluării, ale căror decizii stau la baza ordinii șefului în urma rezultatelor atestării. Sarcina principală a comisiei de atestare este de a decide cu privire la conformitatea (neconcordanța) angajatului cu postul înlocuit. O condiție necesară pentru procedura de certificare de către comisia de certificare este cea mai mare obiectivitate în evaluarea activităților profesionale ale angajaților.

Pentru a face certificarea angajaților de la Trigon Plus LLC mai obiectivă, în opinia noastră, este necesar:

1) implică experți în activitatea comisiei de certificare, ale cărei concluzii pot spori eficiența comisiei de certificare, nu numai în raport cu un angajat individual, ci și cu întreprinderea în ansamblu.

2) să recruteze membri ai comisiei de certificare și experți, a căror relație ar fi cât se poate de comercială, pentru a preveni posibile relații de conflict între membrii comisiei de certificare și experți și (sau) atitudinile lor negative unul față de celălalt;

3) efectuează selecția, atragerea membrilor comisiilor de certificare și a experților care nu ar fi prejudiciat atitudinile față de angajații certificați;

4) asigură o comunicare optimă în timpul certificării membrilor comisiei de certificare și experților cu angajații care urmează procedura de certificare;

5) să formeze o motivație optimă pentru performanțe de înaltă calitate de către membrii comisiei de atestare și experți cu privire la atribuțiile lor;

6) ține evidența efectului psihologic, adică particularitățile percepției și prelucrării de către membrii comisiei de atestare și experți în informații, activitățile lor de evaluare.

Un rol important în procesul de certificare îl are evaluarea supraveghetorului imediat. Este absolut clar că liderul poate oferi cea mai completă imagine a lucrării subalternului său. Multe organizații adoptă în prezent o abordare mai largă, implicând nu numai supervizorul imediat, ci și colegii, subordonații și persoana care este evaluată direct în evaluare, ceea ce, în opinia noastră, este foarte relevant. Vă propunem să folosiți această experiență în timpul certificării și la întreprinderea Trigon Plus LLC.

În acest din urmă caz, persoana care este certificată are ocazia să se evalueze și să compare rezultatele autoevaluării cu nivelul dorit. El își poate determina în mod independent nevoia de formare avansată, deoarece informațiile obținute ca urmare a autoevaluării oferă o înțelegere a necesității ca anumite cunoștințe și abilități să funcționeze într-o anumită poziție. Autoevaluarea vă permite să aflați atitudinea angajatului față de atribuțiile sale, gradul de deținere a anumitor cunoștințe și abilități, precum și acele domenii în care să vă îmbunătățiți mai întâi.

În plus, autoevaluarea după aceleași criterii după care îl evaluează alții, vă permite să aflați cât de bine își reprezintă angajatul punctele forte și punctele slabe și să organizați în mod eficient procedura de discutare a acestora.

Conform legislației actuale, documentul principal prezentat comisiei de certificare este o revizuire (caracteristică) a persoanei care este certificată, care este întocmită de către supervizorul său imediat. Răspunsul la angajatul certificat trebuie să conțină, în primul rând, informații obiective despre munca angajatului în funcția ocupată, o listă de probleme în soluționarea la care a participat personal sau în echipă, o evaluare motivată a calităților profesionale, personale și rezultate de performanță. În plus față de răspuns, se completează o fișă de certificare pentru fiecare angajat certificat, care înregistrează concluziile comisiei de certificare pe baza rezultatelor certificării.

În opinia noastră, pentru a crește obiectivitatea evaluării, ar fi indicat să se utilizeze o nouă formă a documentului de evaluare, de exemplu, Foaia de evaluare a angajaților, în timpul certificării la întreprinderea Trigon Plus LLC, care va fi completată nu numai de către supraveghetorul său imediat, așa cum este general acceptat, dar și de angajat însuși, evaluându-și activitățile pentru perioada de certificare, gradul de implementare a propunerilor și comentariile certificării anterioare etc. (vezi Anexa 4).

Evaluarea calităților comerciale și personale ale angajaților din întreprinderea Trigon Plus LLC poate fi efectuată în conformitate cu metodologia pe care am propus-o în continuare, la punctul 3.3 al acestui studiu.

Atunci când alegeți criteriile și indicatorii evaluării, este necesar să fiți ghidați, în primul rând, de obiectele, scopurile și conținutul evaluării. Aceasta înseamnă că trebuie găsite sisteme de criterii și indicatori pentru a evalua managerii, specialiștii și alți angajați.

În același timp, este necesar să se ia în considerare specificul sferei de activitate a angajaților specifici, afilierea funcțională a acestora și alte caracteristici specifice.

Trebuie avut în vedere faptul că managerii și specialiștii nu pot fi evaluați în conformitate cu o singură schemă, deoarece la evaluarea managerilor trebuie luate în considerare multe circumstanțe diferite care necesită o abordare nestandardizată. În condițiile moderne de management, importanța unor astfel de calități ale liderilor precum:

- capacitatea de a gândi strategic;

- capacitatea de a lua decizii;

- capacitatea de a integra diverse aspecte ale activităților și de a înțelege subordonații;

- capacitatea de a îndeplini funcțiile unui lider de grup și de a lucra în componența acestuia;

- flexibilitatea gândirii și a acțiunilor manageriale;

- capacitatea de a convinge;

- o viziune asupra factorilor cheie ai eficacității activităților echipei etc.

Una dintre principalele condiții pentru întărirea cadrului metodologic și de reglementare pentru evaluarea angajaților este, în opinia noastră, organizarea studiilor profesionale, crearea de modele (profesiograme) pentru o anumită funcție sau specialitate. Spre deosebire de caracteristicile de calificare, acestea sunt mai detaliate și conțin, pe lângă cerințele de calificare, cerințe pentru abilități și abilități speciale, calități personale ale angajatului.

Un profil de post este o listă clasificată de abilități (în ordinea importanței) necesare pentru a lucra într-un anumit loc de muncă.

Este dezvoltat pe baza evaluărilor experților.

Într-o serie de cazuri (de regulă, pentru manageri) se dezvoltă psihograme - o descriere a caracteristicilor psihologice, a căror respectare este necesară pentru îndeplinirea sarcinilor profesionale.

Psihograma include cerințele pentru activități profesionale:

- procese mentale (percepție, memorie, imaginație, gândire);

- stări mentale (oboseală, apatie, stres, anxietate, depresie);

- caracteristici emoționale și volitive.

O descriere completă a postului include, de asemenea, condițiile de lucru, echipamentele la locul de muncă și conexiuni diverse, atât pe orizontală, cât și pe verticală.

Atunci când construiți un model de poziție la întreprinderea Trigon Plus LLC, trebuie avut în vedere faptul că este proiectat să funcționeze în anumite condiții și este în esență static. Pe baza sa, se creează un portret al unui angajat ideal cu anumite calități, care, în procesul de selecție sau evaluare, sunt comparate cu calitățile unui solicitant pentru o funcție și, astfel, conformitatea sau nerespectarea acesteia cu o anumită funcție. este determinat. În realitate, orice activitate profesională se desfășoară într-un mediu în continuă schimbare, care ar trebui luat în considerare prin schimbarea cerințelor pentru angajați.

Modificările funcționale ale conținutului forței de muncă pentru o anumită poziție pot fi cauzate de ajustări structurale la nivelul întreprinderii asociate cu modificări ale obiectivelor stabilite pentru aceasta, reducerea proceselor, introducerea de noi tehnologii, noi mijloace tehnice etc. La întreprinderea LLC „Trigon Plus”, astfel de modificări apar destul de des, ceea ce necesită luarea în considerare constantă a influenței lor în caracteristicile postului, ajustări periodice ale conținutului și, în consecință, ajustări ale cerințelor pentru o anumită poziție.

În ceea ce privește frecvența atestării la întreprinderea Trigon Plus LLC, în ciuda faptului că printre unii experți există opinia că atestările frecvente irită personalul și cresc povara celor care evaluează, considerăm că este oportun să efectuăm atestarea la această întreprindere o dată sau chiar de două ori pe an. Acest lucru va face certificarea un instrument important pentru managementul personalului pentru a influența performanța unui angajat, pentru a asigura o legătură mai strânsă între rezultatele certificării cu promovarea locului de muncă și calificarea, cu rezultatele muncii și remunerația acesteia.

Un moment crucial în procesul de certificare este luarea deciziilor pe baza rezultatelor certificării.

În opinia noastră, recomandările care se dau angajatului: respectă, nu corespund etc. în mod clar nu este suficient. În plus față de evaluările acceptate în mod tradițional, propunem să introducem la Trigon Plus LLC evaluarea „depășește cerințele funcției deținute”. Introducerea unei astfel de evaluări va permite conducerii întreprinderii să ia decizii mai fundamentate și obiective cu privire la promovarea angajaților, înscrierea acestora în rezerva de personal și o creștere a salariilor.

În aplicarea rezultatelor evaluării la întreprinderea LLC „Trigon Plus”, trebuie respectate anumite principii: menținerea prestigiului evaluării pe baza utilizării obligatorii a rezultatelor sale; publicitatea rezultatelor evaluării etc.

După primirea rezultatelor evaluării și recomandărilor comisiei de certificare, acestea trebuie discutate cu angajatul certificat. Cel mai bun din toate, în opinia noastră, dacă această conversație va fi condusă de un supraveghetor direct.

O conversație cu un angajat, pe lângă comunicarea rezultatelor certificării acestuia, poate avea două scopuri:

- încurajarea unei productivități ridicate a muncii, astfel încât acest nivel să fie menținut cât mai mult posibil;

- schimbări în comportamentul lucrătorilor a căror performanță nu se încadrează în standarde acceptabile.

Unul dintre rezultatele interviului de certificare ar trebui să fie aprobarea planului personal al angajatului pentru următoarea perioadă de certificare, al cărei scop principal este dezvoltarea unei „rețete” pentru îmbunătățirea performanței angajatului. Planul ar trebui să includă, de asemenea, un element referitor la formarea profesională, dacă recomandările comisiei de certificare conțin acest lucru.

Pe întreaga perioadă de certificare la întreprinderea LLC „Trigon Plus”, managerul trebuie să monitorizeze munca angajatului, inclusiv implementarea planului personal. Pentru aceasta, managerul trebuie să fie în contact permanent cu angajații săi, să păstreze feedback cu aceștia, ceea ce va ajuta la îmbunătățirea performanței acestora și va facilita considerabil procesul de certificare în viitor.

Pentru ca certificarea să nu fie percepută ca o procedură formală, este foarte important să se asigure relația sistemelor de stimulare a angajaților cu rezultatele evaluării. Este necesar un sistem de stimulente materiale și morale care să îi intereseze atât pe specialiști, cât și pe manageri într-un nivel ridicat de profesionalism, activitate de afaceri și eficiență.

În acest sens, un sistem interesant de note (din engleza „grade” - un rang, clasă), care a devenit răspândit în străinătate. Singurul exemplu de companie rusă în care sistemul de notare este depanat și funcționează cu succes este IBS.

Evaluarea angajaților companiei se realizează în funcție de următorii factori: cunoștințe, experiență, competență (capacitatea de a face ceva) și îndeplinirea sarcinilor atribuite. Evaluarea este făcută de supraveghetorul imediat, evaluând toți cei patru parametri pe o scară de 8 puncte. Notele nu se fac din plafon - există un ghid metodologic special, care descrie în detaliu ce trebuie să facă o persoană pentru a obține o notă adecvată. Mai mult, se face o descriere separată pentru fiecare tip de activitate.

Pe baza rezultatelor evaluării, fiecărui angajat i se atribuie un anumit grad. Și fiecare grad corespunde unui anumit nivel de salariu și un set de beneficii sociale.

Sistemul de notare nu este nimic complet nou. În țara noastră, există baremuri tarifare care sunt similare cu clasele. Este un mecanism de management de bază care întruchipează obiectivul strategic al oricărei organizații - de a face ca comportamentul angajaților la locul de muncă să corespundă cerințelor sale. O persoană caută să-și mărească nota, deoarece atât bogăția materială, cât și creșterea carierei în cadrul companiei sunt asociate cu el și pentru aceasta trebuie să lucreze mai bine.

În opinia noastră, sistemul de notare poate fi utilizat și la Trigon Plus LLC. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere și faptul că notele nu au sens dacă compania nu le completează cu programe de motivație, certificare etc.

În plus, în opinia noastră, spre deosebire de practica existentă de utilizare a sistemului de notare în IBS, atunci când decizia privind conformitatea cu un anumit grad este luată de către managerul imediat al persoanei certificate, ar trebui introdusă o „evaluare circulară” la Trigon Plus LLC, care va spori obiectivitatea soluțiilor.

3.3 Dezvoltarea unei metodologii de evaluare a personalului la compania „Trigon Plus”

Propunem o metodologie pentru evaluarea afacerii angajaților, care poate fi utilizată la efectuarea certificării personalului de la compania LLC „Trigon Plus”.

Metodologia presupune utilizarea complexă a unor astfel de metode de evaluare precum metoda de evaluare inter pares, metoda de notare a măsurării și metoda „certificare 360 ​​°” și permite rezolvarea problemelor de diferențiere a salariilor, promovare etc. Criteriile sunt clasificate după importanța lor grup de experți, ca urmare a cărui criteriu este atribuit un grad de semnificație.

Pentru a dezvolta scorecards, este creat un grup de experți, care include manageri și specialiști care lucrează la Trigon Plus LLC de cel puțin un an, care sunt conștienți de specificul activității și s-au dovedit a fi angajați competenți.

Grupul de experți ar trebui să includă cel puțin 10 persoane, întrucât, pe baza propunerilor experților, se formează fișe de evaluare a afacerilor și calități personale, se determină criterii și indicatori de evaluare.

Grupul de lucru, care include muncitori din serviciile de personal, sociolog (psiholog), avocat, executori tehnici, formulează o listă de calități care vor servi drept bază pentru crearea de tablouri de bord pentru diferite categorii de lucrători. Experții sunt invitați să evalueze aceste calități în puncte în funcție de gradul de importanță.

Scorul în puncte

Grupul de lucru, pe baza propunerilor experților, întocmește un tabel rezumat în care sunt prezentate punctele atribuite de fiecare expert pentru o anumită calitate. Mai mult, suma punctelor este împărțită la numărul de experți, calitățile care au primit cea mai mare semnificație sunt selectate și vor fi incluse în foaia de evaluare.

Luând în considerare importanța (gradul de semnificație) al afacerilor și calitățile personale, se determină cota lor în grup. Pentru a determina greutățile specifice calităților, experții trebuie să clasifice calitățile în funcție de gradul de importanță pentru fiecare categorie a evaluatului. Calității celei mai importante i se atribuie un rang egal cu numărul de calități din grup, cel mai puțin important - un rang egal cu unul. În acest caz, rândurile nu pot fi repetate.

Tabel rezumat al avizelor experților pentru a determina proporția calităților

	Calitate	Grad primit					Grad mediu	Gravitație specifică
		E1	E2	E3	…	E10
1		120	23	21	…	20	21,2	0,97
2		19	22	23	22	21,8	1,00
3	Abilitatea de a inova	17	20	16	18	17,9	0,82
4	Abilitate a analiza rezultate	14	16	20	…	14	15,7	0,72
5		13	17	18	21	16,2	0,74
23	Simțul perspectivei	22	14	13	…	16	15,3	0,70
24		16	12	15	…	15	14,6	0,67
25	Abilitate apara-ti parerea	12	15	17	10	12,5	0,57

Opiniile experților sunt rezumate într-un singur tabel și se calculează media aritmetică a fiecărei calități. Proporția calității care a primit cel mai înalt rang mediu este luată ca unitate; greutățile specifice calităților rămase sunt determinate prin împărțirea valorii rangului obținut la cea mai mare valoare luată ca unitate.

Pentru ca tabloul de bord să ia forma finală, este necesar să se dezvolte o scară de evaluare a calităților comerciale și personale, care trebuie să fie sensibilă la evaluările experților și să conțină poziția „Mi se pare greu să răspund”.

Opțiunea de evaluare a scalei

Se efectuează o evaluare directă a calităților de afaceri ale angajaților:

Lideri: de un lider superior (scor maxim); șefi de alte departamente, colegi (vedere laterală); subordonați direcți (estimare de jos).

Specialiști: de un manager superior; colegi de munca; în autoevaluare.

Numărul minim de evaluatori este de 3 persoane.

După cum arată practica, precizia unei astfel de evaluări cu numărul de evaluatori de la 6 la 10 persoane este destul de mare. Atunci când evaluează persoana care este certificată, fiecare expert este ghidat doar de propria opinie și notează gradul de dezvoltare a unei anumite calități în conformitate cu scara propusă. Trebuie remarcat faptul că utilizarea unei rețele locale corporative poate simplifica și facilita semnificativ procesul de evaluare în sine, atunci când chestionarul este trimis secvențial (în formă electronică) fiecăruia dintre experți.

Determinarea valorilor reduse ale calităților afacerii

	Calitate	Scor				In medie Scor	Specific	introdus scorul al n-lea
		E1	E2	…	E6
1	Experiență de lucru, cunoștințe practice	4	4	…	4	4,0	0 – .97	3,88
2	Pregătire profesională	3	4	…	4	3,6	1,00	3,60
3	Abilitatea de a inova	0	5	…	4	4,2	0,82	3,44
4	Abilitate a analiza rezultate	4	3	…	3	3,8	0,72	2,74
5	Capacitatea de a scrie rapoarte	4	4	…	4	4,0	0,74	2,96
23	Simțul perspectivei	5	0	4	4,3	0,70	3,01
24	Abilitatea de a vă planifica munca	3	2	…	4	bld	0,67	2,08
25	Capacitatea de a-ți apăra părerea	3	4	…	2	3,2	0,57	1,82
Total	74.60

Rezultatele evaluării calităților comerciale ale lucrătorilor certificați sunt introduse în tabel:

Intervalul admisibil al estimărilor date ale dezvoltării calităților este calculat prin formula:

Int. Suplimentar = A ± (3 * 5) K,

unde K = (max– min): n;

n este numărul celor care sunt certificați;

max și min - respectiv, scorul maxim și minim redus primit de persoana evaluată în grup.

În cazul nostru: n = 18 persoane; K = (83,6 - 71,2): 18 + 0,69

Prima opțiune pentru calcularea intervalului permis:

Int. Suplimentar = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 - 73,53

A doua opțiune pentru calcularea intervalului permis:

Int. Suplimentar = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Deci, cu cât este mai mic coeficientul K, cu atât mai cuprinsă este gama de valori acceptabile a calităților afacerii. Coeficientul K ar trebui să fie selectat empiric în așa fel încât 60-70% dintre cei care sunt certificați să se încadreze în domeniul permis.

Este evident că cei atestați care au un rezultat peste 79,05 puncte pot fi promovați sau incluși în rezerva pentru nominalizare.

Rezultatele certificării pot fi utilizate pentru a îmbunătăți calificările personalului. Folosind formula de mai sus pentru calcularea intervalului acceptabil, puteți calcula intervalele acceptabile pentru fiecare dintre calitățile de afaceri evaluate.

Astfel, departamentul de personal al companiei LLC „Trigon Plus” are ocazia să abordeze individual îmbunătățirea calificărilor fiecărei persoane certificate. În plus, având date despre gradul de dezvoltare a calităților afacerilor dintre cei atestați, compania are ocazia de a utiliza personalul mai eficient în conformitate cu cerințele locului de muncă, de a selecta angajații pentru poziții cheie și de a roti personalul.

În concluzie, trebuie remarcat faptul că atestarea personalului la compania „Trigon Plus” va fi eficientă numai dacă este strâns legată de alte domenii de lucru cu personalul, în primul rând, cu: planificarea personalului; instruire și dezvoltare a personalului; planificarea carierei pentru angajați; sistemul de motivație și stimulare a travaliului; formarea și lucrul cu rezerva de personal. Realizarea certificării necesită o investiție semnificativă de timp și resurse materiale. Prin urmare, conduita formală a certificării, atunci când, ca urmare, nu există acțiuni specifice care pot crește eficiența personalului și a întreprinderii în ansamblu este un lux nepermis. Cererea pentru rezultatele certificării, disponibilitatea conducerii superioare de a lua decizii specifice pe baza rezultatelor sale - o condiție necesară pentru eficacitatea acestei lucrări.

Concluzie

Astfel, pe parcursul studiului, toate sarcinile stabilite la începutul lucrării au fost rezolvate și obiectivul a fost atins.

Cândva, lucrul cu personalul consta exclusiv în activități de recrutare și selecție. Ideea a fost că, dacă puteți găsi oamenii potriviți, ei pot face treaba. Organizațiile moderne care au o afacere de bună guvernanță cred că recrutarea oamenilor potriviți este doar începutul. În timp ce majoritatea resurselor unei organizații sunt obiecte tangibile, a căror valoare scade în timp prin depreciere, valoarea resurselor umane poate și ar trebui să crească de-a lungul anilor. Astfel, atât pentru binele organizației în sine, cât și pentru binele personal al angajaților organizației, conducerea trebuie să lucreze constant pentru a îmbunătăți capacitatea personalului în orice mod posibil.

O politică activă în materie de resurse umane este asigurată de reprezentarea șefului departamentului de resurse umane în consiliul de administrație al companiei și are drept scop satisfacerea nevoilor companiei pentru o forță de muncă loială, durabilă și funcțională.

O astfel de politică de personal stă la baza implementării unei strategii de succes, competitive și este construită, spre deosebire de metodele tradiționale de gestionare a personalului, nu pe subordonarea angajaților la voința angajatorului, ci pe considerarea reciprocă a intereselor părților și responsabilitate reciprocă.

Un program de succes de dezvoltare a talentelor creează o forță de muncă mai capabilă și mai motivată pentru îndeplinirea sarcinilor organizației. Bineînțeles, acest lucru ar trebui să ducă la o creștere a productivității și, prin urmare, la o creștere a valorii resurselor umane ale organizației, dacă, de exemplu, ca urmare a implementării unui astfel de program, venitul total din vânzări crește cu 10% , chiar și cu o creștere a costurilor salariale ale organizației managerului de resurse umane, dezvoltarea resurselor umane este mult mai mare decât acest indicator. Adaptarea socială este primul pas către creșterea productivității unui nou angajat. În dicționarul de cuvinte străine, „adaptarea” este interpretată ca „adaptarea corpului, a organelor de simț la condițiile din jur”. În consecință, o persoană în viață se adaptează literalmente la tot și din cât de repede și ușor trece această perioadă, atât de mult va fi întoarcerea puterii, energiei și inteligenței de la o persoană. Managerii de resurse umane au recunoscut de multă vreme că cifra de afaceri mare poate fi foarte costisitoare, iar lucrătorii cu experiență și calificați sunt de obicei dificil de înlocuit.

Utilizarea eficientă a „resurselor umane” este una dintre condițiile pentru îmbunătățirea managementului personalului. Prin urmare, din materialul discutat mai sus, se pot trage următoarele concluzii:

- Managementul resurselor umane devine unul dintre cei mai importanți factori în supraviețuirea unei întreprinderi în condițiile relațiilor de piață. Uneori, investiția minimă și utilizarea maximă a „resurselor umane” permit companiei să câștige în competiție;

- Centrele de gestionare a personalului sunt necesare la fiecare întreprindere, iar rolul șefului acestui serviciu este în creștere. El devine unul dintre principalii lideri ai unei întreprinderi sau firme moderne;

- planificarea personalului ca instrument pentru o muncă intenționată și eficientă cu personalul este o parte integrantă a strategiei și tacticii de supraviețuire și dezvoltare a unei întreprinderi în relațiile de piață. Pe măsură ce se dezvoltă personalitatea angajatului, condițiile pieței și interesele angajaților întreprinderii trebuie armonizate din ce în ce mai des. Dezvoltarea producției are nevoie tot mai mare de planificarea personalului său;

- utilizarea efectivă a „resurselor umane” este precedată de selectarea și selecția personalului companiei. Această problemă primește de obicei cea mai mare atenție în activitatea centrelor de resurse umane. O greșeală în alegerea personalului implică un lanț de complicații neprevăzute în activitatea companiei asociate cu posibila mutare și, uneori, concedierea unui angajat.

Lista surselor de informații utilizate

Acte normative

1. Constituția Federației Ruse din 25.12.1993 // Ziar rusesc. - 1993 .-- 25 decembrie.

2. Codul muncii al Federației Ruse din 30.12.2001 - M.: Examen, 02.05.2010. - 144 p.

3. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la protecția mediului” din 10.01.2002: - M.: Infra, 1996. - 64 p.

Literatură educațională, monografii, periodice

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arta gestionării personalului: un manual. - M.: Gelan, 2009. - 411 p.

5. Vesnin V.R. Management practic al personalului. - M.: Jurist, 2010. - 495 p.

6. Vikhanovsky O.S., Naumova A.K. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - M.: Universitatea de Stat din Moscova, 2009. - 416 p.

7. Egorshin A.P. Managementul personalului. - Nijni Novgorod: NIMB, 2009.

8. Zhuv D., Massoni D., Selecția personalului / Per. cu franceză; ed. I.V. Andreeva. - SPb.: Neva, 2008 .-- 100 p.

9. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Experiență mondială în managementul personalului. Revizuirea surselor străine / Monografie. - M.: Carte de afaceri, 2008.

10. Ivanova S.A. Costurile sunt minime - efectul este maxim. Cum se realizează acest lucru în selectarea personalului // Managementul personalului. - 2006. - Nr. 5. - S. 18-24.

11. Kibanov L.L., Durakova I.B. Managementul personalului organizației. Selecție și evaluare în angajare, certificare. - M.: Infra-M, 2008. - 342 p.

12. Lytov B. Recrutare: tehnologii inovatoare // Serviciul personalului. - 2007. - Nr. 4. - S. 48-50.

13. Magura M. Principiile de bază ale construirii unui sistem de selecție a personalului // Managementul personalului. - 2008. - Nr. 11. - S. 31–35.

14. Magura M. Căutare și selecție de personal - probleme și perspective // ​​Managementul personalului. - 2009. Nr. 8. S. 35-39.

15. Magura M. Căutare și selecție de personal // Managementul personalului. 2006. Nr. 2. S. 78-96.

16. Magura M.I. Selecția personalului și gestionarea resurselor umane a organizației // Managementul personalului. - 2007. - Nr. 7. - S. 40–49.

17. Makarova I.K. Managementul personalului: un manual. - M.: Jurisprudență, 2007. - 304 p.

18. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza - M.: Delo, 2006 .-- 704 p.

19. Milov G. În drumul spre perfecțiune // Arta managementului. - 2006. - Nr. 4. - S. 18–22.

20. Mordovin S.K. Managementul resurselor umane. Program modular pentru manageri. - M.: INFRA-M, 1999. - 330 p.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. Managementul personalului. Marca de eficiență. - M.: Examinare, 2008 .-- 287 p.

22. Perovskiy M. Program educațional privind testarea // Serviciul personalului. - 2006. - Nr. 7. - S. 41.

23. Recrutare: opinia unui profesionist // Managementul personalului. - 2006. - Nr. 9. - S. 38–42.

24. Problema nu este cine și cum să atragă, ci unde să atragă // Managementul personalului. - 2007. - Nr. 7. - S. 26-28.

25. Pugachev V.P. Managementul personalului organizației: manual. - M.: Aspect Press, 2008. - 279 p.

26. Richard L. Daft Management. - SPb: Peter, 2009. - 832 p.

27. Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului. - M.: Delo, 2009. - 489 p.

28. Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii. Ghid practic și educațional. - ediția a II-a. - M.: Delo, 2009 .-- 272 p.

29. Managementul organizației: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - ediția a II-a, Rev. si adauga. - M.: INFRA-M, 2008. - 126 p.

30. Managementul personalului organizației. Atelier: manual. Indemnizație / Ed. Doctor în economie, prof. Univ. ȘI EU. Kibanova. - M .: INFRA-M, 2010 .-- 296 p.

31. Hummer Michael Companie super eficientă // Arta de a gestiona. - 2007. - Nr. 1. - S. 16.

32. Khananashvili A. Este mai profitabil să încredințezi selecția personalului către profesioniști // Izvestia financiară. - 2005. - Nr. 5. - S. 20-25.

33. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: manual pentru universități. - M.: UNITY - DANA, 2008 .-- 446 p.

34. Managementul resurselor umane / D.Zh. Ivantsevich, A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2006 .-- 225 p.

35. Chepin A.E. Căutarea, selecția și adaptarea personalului // Serviciul personalului. - 2006. - Nr. 9. - S. 35–38.

36. Chizhov N.A. Tehnologii HR. - M.: Examinare, 2008. - 352 p.

37. S.V. Shekshnya Managementul personalului unei organizații moderne Ghid educativ și practic. - ed. 4, rev. si adauga. - M.: Școală de afaceri, 2008. - 368 p.

38. Schur D.L., Trukhanovich L.V. Personalul întreprinderii. - M.: Infra-M, 2008. - 456 p.

Politica personalului este considerată o componentă fundamentală și foarte importantă a culturii corporative a tuturor întreprinderilor moderne, indiferent de forma lor de proprietate. Prosperitatea companiei și a fiecărui personal al acesteia depinde de alfabetizarea construcției și de aplicarea eficientă.

Draga cititorule! Articolele noastre vorbesc despre modalități tipice de rezolvare a problemelor juridice, dar fiecare caz este unic.

Dacă vrei să știi cum să vă rezolvați exact problema - contactați formularul de consultant online din dreapta sau sunați telefonic.

Este rapid și gratuit!

Definiția conceptului

Politica privind personalul este un set de idei și sarcini aplicabile personalului unei anumite organizații. Scopul unui astfel de management este acela de a alinia motivele și valorile fiecărui lucrător în conformitate cu strategia companiei.

Într-un cuvânt, un astfel de aparat de gestionare are ca scop îmbunătățirea rentabilității utile din munca personalului.

Corelarea conceptelor de „politică de personal” și „management de personal”

În ciuda faptului că politica de personal este direct legată de gestionarea personalului întreprinderii, aceste definiții nu sunt exact aceleași. Politica personalului este doar un instrument de gestionare a personalului. Acesta din urmă are o implicație mai largă.

Managementul personalului se numește atât activitate științifică, cât și activitate a muncii, care vizează studierea și aplicarea cunoștințelor legate de umplerea companiei doar cu personal eficient.

Formarea politicii de personal

Una dintre sarcinile principale ale creării unui aparat de management este identificarea resurselor potențiale din sistemul de management al angajaților. Mai mult, direcțiile de lucru cu personalul sunt clar stabilite, care pot fi ajustate în conformitate cu acțiunea strategiei corporative.

Formarea unei strategii de succes depinde de circumstanțele externe și interne.

Circumstanțele mediului extern sunt factori care nu depind de comportamentul întreprinderii. Organizația trebuie să se adapteze la acești factori, luându-i în considerare la formularea strategiei, pentru a determina corect nevoia de personal și sursele optime de acoperire a acesteia.

Aceste circumstanțe sunt următoarele:

1. Condițiile pieței muncii. Acest grup de factori include situația demografică, strategia educațională și influența sindicatelor.
2. Dezvoltare economică.
3. Progres științific și tehnologic - starea pieței muncii, oportunități de formare și formare avansată.
4. Mediul de reglementare - legislația actuală în domeniul muncii și protecția acesteia, ocuparea forței de muncă, securitatea socială etc.

Circumstanțele interne sunt acele motive care afectează mediul corporativ, dar sunt supuse măsurilor luate de organizație.

Astfel de circumstanțe includ:

1. Obiectivele întreprinderii, pe baza cărora se dezvoltă strategia de management.
2. Stilul de management (centralizare sau descentralizare clară).
3. Sprijin financiar (pentru finanțarea acțiunilor legate de politica de personal).
4. Modul de conducere.

Instrucțiuni ale politicii de personal

Direcțiile aparatului de gestionare sunt strâns legate de direcția muncii ofițerilor de personal dintr-o anumită companie. Într-un cuvânt, direcțiile strategiei de management ale întreprinderii corespund sarcinilor sistemului de management al personalului care operează în aceasta.

Principalele direcții sunt:

1. Managementul personalului întreprinderii. Baza acestei direcții este considerată a fi realizarea egală atât a obiectivelor organizaționale personale, cât și a celor generale. În acest sens, scopul este de a găsi un compromis între punctele de vedere ale administrației și ale angajaților.
2. Selectarea și utilizarea calității personalului. Sarcinile acestei direcții includ selectarea efectivă a personalului în conformitate cu cerințele declarate. Candidații sunt testați pentru aptitudine, cunoștințe, experiență, obiceiuri individuale și înclinații.
3. Crearea și formarea forței de muncă pentru funcții de conducere - selecția candidaților pe baza unui concurs, pregătire temeinică, examinare, efectuarea de evaluări periodice ale calității personalului.
4. Evaluarea personalului - efectuarea de evaluări, dezvoltarea unui set de indicatori care caracterizează angajatul și munca acestuia.
5. Îmbunătățirea angajaților. Principiul direcției este îmbunătățirea calificărilor angajaților.
6. Motivația și stimulentul sunt amestecul corect de recompense și penalități.

Instrumente de politică în domeniul resurselor umane

Instrumentele de politică în domeniul resurselor umane includ următoarele:

• munca zilnică cu personalul;
• elaborarea de planuri pentru viitor;
• managementul angajaților;
• dezvoltarea și implementarea activităților care vizează dezvoltarea statului;
• dezvoltarea activităților care vizează rezolvarea problemelor sociale;
• determinarea sistemului de recompensare a angajaților.

Prin aplicarea corectă a acestor instrumente, comportamentul lucrătorilor este corectat și eficiența muncii lor este crescută.

Etape de dezvoltare

Etapele dezvoltării unei strategii de personal includ următoarele:

1. Un studiu detaliat al situației și prognozarea îmbunătățirii companiei. Stabilirea obiectivelor strategice ale întreprinderii.
2. Dezvoltarea principiilor de bază ale aparatului personalului, stabilirea sarcinilor prioritare.
3. Aprobarea oficială a departamentului de personal.
4. Promovarea sistemului de management, furnizarea de informații despre activitățile desfășurate angajaților, colectarea de propuneri.
5. Evaluarea resurselor financiare pentru implementarea tipului de strategie stabilit.
6. Planificarea procedurilor de operare - identificarea viitoarelor nevoi de personal, prognozarea numărului de angajați, crearea de personal, mutarea personalului în cadrul companiei.
7. Implementarea metodelor selectate: programe de dezvoltare a personalului, personal, adaptarea angajaților, consolidarea echipei, formarea spiritului corporativ.
8. Evaluarea politicii de personal implementate și identificarea deficiențelor.

Tipuri de politici de personal

Există diferite tipuri de politici de personal, în funcție de două domenii:

• amploarea strategiei de management;
• grad de deschidere.

În funcție de volumul strategiei de management, aceasta este împărțită în următoarele tipuri:

• activ;
• pasiv;
• preventiv;
• reactiv.

Să ne concentrăm asupra fiecăruia dintre aceste tipuri în detaliu:

1. O strategie pasivă este comportamentul unei astfel de organizații care nu are un plan de acțiune stabilit pentru personal. Toată munca ofițerilor de resurse umane este de a elimina consecințele negative. În acest caz, compania nu se angajează în prognozarea necesității de personal, nu are instrumentele de bază ale strategiei de management.
2. Conducerea cu un tip reactiv de strategie este angajată în monitorizarea semnelor unui mediu nefavorabil în lucrul cu angajații, circumstanțele și starea dezvoltării situațiilor de criză și conflict, lipsa motivației angajaților. Conducerea este angajată în prevenirea crizei, iar dacă apare - în eliminarea ei, identificând motivele apariției problemelor de personal.
3. Forma preventivă constă în existența unei monitorizări explicate a dezvoltării, dar în lipsa oportunităților de a elimina situațiile nefavorabile. Serviciile unor astfel de firme au atât diagnostic de angajați, cât și prognoze de dezvoltare pe termen mediu.
4. O strategie activă constă în existența atât a unei previziuni, cât și a unui mijloc de reglementare a situației. Serviciile sunt angajate în dezvoltarea de programe anti-criză, monitorizarea periodică a situației și ajustarea implementării programelor în conformitate cu parametrii politicii de personal.

O politică de personal activă este împărțită în două subgrupuri:

1. Raţional- este un set de diagnostice de înaltă calitate și prognoze rezonabile pentru dezvoltarea întreprinderii. O astfel de strategie are mijloacele de a influența situația, precum și de a o previziona pe termen scurt, mediu și lung.
2. Aventuros- spre deosebire de una rațională, o astfel de politică nu dezvoltă o prognoză de înaltă calitate, totuși, face totul pentru a influența situația.

Pe baza gradului de deschidere, există două tipuri de politici:

1. Deschis- este transparent pentru potențialul personal. Într-o organizație cu minte deschisă, sunt recrutate atât poziții de bază, cât și poziții de conducere. Compania angajează oameni „din afară”, cu condiția să aibă toate cerințele necesare.
2. Închis- diferă prin faptul că ocupă posturile vacante existente prin mutarea personalului pe scara carierei de la cel mai mic la cel mai înalt.

Obiectivele politicii de personal

1. Respectarea strictă a normelor și regulilor din sfera muncii elaborate de legislație.
2. Umplerea personalului întreprinderii cu personal de înaltă calitate și eficient în conformitate cu cerințele declarate.
3. Utilizarea rezonabilă a personalului recrutat.
4. Formarea unei atmosfere prietenoase și coezive în cadrul companiei.
5. Suport pentru performanța personalului.
6. Stabilirea criteriilor de recrutare, formare și dezvoltare profesională.
7. Desfășurarea de activități pentru dezvoltarea și îmbunătățirea calificărilor angajaților.
8. Stabilirea eficacității activităților în desfășurare.

Criterii de evaluare

Pentru a efectua o analiză completă a strategiei de management existente la întreprindere, este necesar să se dezvolte următoarele criterii de evaluare:

• personal calitativ și cantitativ al organizației;
• rata de rotație a angajaților;
• gradul de flexibilitate al strategiei utilizate;
• luând în considerare opiniile și interesele angajaților.

Pentru a efectua rapid și ușor analize cantitative, toți angajații sunt împărțiți în mod convențional în trei grupe:

• conducere;
• director general;
• performante.

De asemenea, fac distincția între grupuri: bărbați și femei, angajați în vârstă de pensionare și minori în vacanță sau la locul de muncă, angajați în biroul central sau sucursale.

Pentru a efectua o analiză calitativă, angajații se disting prin nivelul de educație, experiența de muncă, calificări și așa mai departe.

Gradul de rotație a personalului este considerat cel mai valoros indicator prin care sunt evaluate succesul măsurilor de adaptare și „prospețimea” echipei existente.

Pentru a evalua flexibilitatea unei strategii, sunt studiate caracteristicile acesteia: stabilitate sau dinamism. Trebuie dezvoltată o strategie de resurse umane, adică dinamică, pentru a se adapta factorilor externi existenți.

Îmbunătățirea politicii de personal

Pentru a îmbunătăți munca ofițerilor de personal, se desfășoară mai multe activități:

1. Consolidarea consistenței în selecția angajaților. Optimizarea procedurii de nominalizare - informații despre posturile vacante, candidații, procedura de selecție a candidaților, numirea și intrarea acestora.
2. Planificarea pe termen lung - vă permite să realizați stabilizarea întreprinderii în ansamblu.
3. Monitorizarea și studiul factorilor de mediu.
4. Previzionarea cererii și ofertei pe piața muncii.
5. Optimizarea sistemelor de instruire și dezvoltare pentru angajați, a relațiilor în cadrul echipei, precum și între manageri și subordonați.
6. Îmbunătățirea sistemelor de motivație și remunerare.
7. Formarea unei rezerve de resurse de muncă.

Obiectul principal al întregii politici de personal este personalul sau angajații întreprinderii. Sunt considerați factorul principal și decisiv al producției, principala putere productivă. Pe baza acestui fapt, putem spune cu încredere că munca de succes a ofițerilor de personal și politica lor competentă este principalul factor în dezvoltarea și prosperitatea întregii organizații.

Stadiul actual al dezvoltării economice din cele mai multe țări ale lumii pune diferite probleme organizațiilor în domeniul politicii de personal. Mai mult, relevanța soluției lor este în continuă creștere.

De aceea, o atenție specială se concentrează asupra nivelului de lucru cu resursele de muncă și transferul acestei sarcini la nivelul științific.

Conceptul termenului „politică de personal”

Fiecare întreprindere se confruntă cu sarcina de gestionare a personalului. Implementarea cu succes a acesteia este posibilă numai dacă sunt implementate politicile corecte de personal ale organizației. Este linia strategică în resurse umane. Principiile sale de bază, care sunt supuse implementării de către serviciul de personal, sunt următoarele:

• dezvoltarea fiecărui angajat la productivitatea maximă pentru el și la cea mai bună bunăstare;
• selectarea, instruirea și plasarea personalului în astfel de locuri de muncă în care resursa umană este capabilă să aducă cel mai mare beneficiu.

Politica de personal a organizației este o activitate intenționată și conștientă, al cărei scop este de a crea un astfel de colectiv de lucru care să combine la maximum obiectivele și prioritățile întreprinderii. Fără îndoială, ireversibilitatea reformelor economice și apariția concurenței îi determină pe liderii de afaceri să acorde o atenție specială aspectelor pe termen lung ale managementului personalului, care asigură o planificare bazată pe dovezi.

Politica personalului este un sistem de norme și reguli create și formulate într-un anumit mod de întreprindere, care aduc resursele umane disponibile în conformitate cu direcția de dezvoltare a companiei. În același timp, selecția și instruirea personalului, certificarea și personalul sunt supuse planificării. Toate aceste sarcini sunt rezolvate pe baza unei înțelegeri comune a obiectivelor organizației.

Domeniul de aplicare al politicii de personal

Munca de succes cu angajații este posibilă numai cu analiza constantă a impactului diferitelor aspecte ale lumii înconjurătoare, cu contabilitate sistematică, precum și cu adaptarea la timp a întreprinderii la influențele externe. În același timp, strategia de gestionare a personalului și transformarea acesteia de către conducere într-un singur sistem este de o importanță deosebită.

În domeniul politicii de personal, există aspecte precum:

• marketing (angajare) de personal;
• controlul personalului;
• planificarea calitativă și cantitativă a angajaților;
• reducerea personalului;
• politica informațională, socială;
• asistență pentru activitatea întreprinderii în sfera economică și publică;
• orientare și politică de stimulare.

Obiective de lucru privind managementul personalului

Politica de personal din orice organizație trebuie să respecte fără îndoială drepturile și obligațiile cetățenilor din domeniul muncii prevăzute de Constituția Federației Ruse. În același timp, pentru încălcarea prevederilor Codului muncii, reglementărilor interne și a altor documente locale, este posibil să se aplice un anumit tip de pedeapsă.

Scopurile politicii de personal sunt utilizarea rațională a potențialului de lucru disponibil în organizație sau în asociație. În același timp, ar trebui rezolvată problema furnizării neîntrerupte a unei entități economice cu personal calificat în suma necesară pentru întreprindere.

Obiectivele politicii de personal sunt menținerea unei echipe prietenoase și eficiente, relații în care sunt construite pe principiile democrației interne. În plus, managementul personalului competent este imposibil fără dezvoltarea anumitor metode și criterii de selecție, formare, selecție, precum și plasarea angajaților.

Scopul politicii de personal, a cărui realizare va permite unei entități economice să își desfășoare activitățile cu succes, este îmbunătățirea calificărilor tuturor angajaților din personal. Soluționarea cu succes a tuturor sarcinilor disponibile va permite obținerea efectului maxim nu numai economic, ci și social din măsurile luate.

Astfel, toate obiectivele urmărite de organizație pentru implementarea politicii de personal pot fi împărțite în economice și sociale. Realizarea primului dintre ele este necesară pentru ca întreprinderea să obțină profit maxim. Acest lucru este posibil prin optimizarea raportului dintre costurile forței de muncă și productivitatea muncii.

Toate obiectivele sociale în managementul personalului sunt îmbunătățirea materialului, precum și a poziției nemateriale a angajaților. Acest lucru este posibil prin creșterea salariilor și a costurilor sociale, oferind angajaților mai multe drepturi, libertăți etc.

Principiile HR

Politica de personal este un aspect important al succesului companiei. De aceea, este important să alegeți principiul de bază în activitatea de gestionare a personalului, care va fi cel mai eficient în condițiile unei anumite entități economice. Acesta ar putea fi:

1. Științificitate. Aceasta implică utilizarea ultimelor evoluții în domeniul managementului personalului, a căror aplicare va aduce efectul social și economic maxim.
2. Complexitate. Folosind acest principiu, angajații din serviciile de personal acoperă toate categoriile de lucrători cu munca lor.
3. Coerență. Aceasta implică interconectarea și interdependența tuturor componentelor muncii cu personalul.
4. Eficienţă. Aplicarea acestui principiu este considerată eficientă în cazul recuperării oricăror costuri ale întreprinderii în domeniul problemelor de personal.
5. Metodic. Acesta constă într-o analiză calitativă a opțiunilor selectate pentru o anumită soluție în cazul unui număr de tehnici care se exclud reciproc.

Organizația ar trebui să ia în considerare toate principiile disponibile ale politicii de personal și să aleagă doar una pentru ea însăși, fixându-le în fișele posturilor, reglementările elaborate, metodele de angajare etc.

Politica de personal în etapa actuală

Schimbările provocate de dezvoltarea relațiilor de piață au afectat și sfera managementului personalului. Întreprinderile de astăzi au nevoie de o forță de muncă calificată adaptată noilor condiții. De aceea politica personalului a suferit anumite modificări. Serviciul de personal de astăzi nu poate funcționa ca înainte, de tip administrativ. Acesta urmărește să asigure unitatea unor măsuri precum:

• crearea motivației pentru angajat pentru o muncă eficientă și extrem de productivă;
• asigurarea eficienței proceselor de producție care depind de angajați.

Implementarea obiectivelor și sarcinilor existente ale politicii de personal este astăzi realizată de oficiali de la toate nivelurile conducerii companiei. Aceasta este administrația și șefii tuturor departamentelor și diviziilor și, desigur, serviciul de personal. În același timp, toți aceștia sunt obligați să respecte nu numai reglementările întreprinderii, ci și dispozițiile generale care se regăsesc în legislația muncii.

Politica de personal a oricărei companii trebuie să respecte, de asemenea, acele articole din Constituție care garantează cetățenilor Federației Ruse libertatea de dezvoltare personală și oferă garanții de proprietate. Conform acestor documente, antreprenorului i se interzice acțiuni arbitrare în legătură cu lucrătorul angajat. Acest lucru se aplică și problemelor de concediere. Dar angajarea este doar competența companiilor și a firmelor.

Strategia de resurse umane a organizației

În condițiile pieței moderne, întreprinderile sunt nevoite să folosească instrumente noi și îmbunătățite în activitatea lor. Una dintre ele este strategia de resurse umane, care se bazează pe:

• utilizarea realizărilor progresului științific și tehnologic;
• selecția angajaților calificați.

Până în prezent, există trei concepte, pe baza cărora se dezvoltă strategia politicii de personal. Primul dintre ele este conceput pentru a îndeplini o funcție de serviciu. Mai mult, direcțiile sale principale sunt determinate de strategia generală a companiei. Acest tip de politică de resurse umane oferă organizației personalul necesar și îl menține operațional.

Al doilea concept al strategiei de gestionare a personalului implică independența și independența acesteia față de planurile de dezvoltare ulterioară a întreprinderii. Angajații care fac parte din personalul companiei sunt văzuți ca o resursă care le permite să rezolve problemele care apar pe piață.

Al treilea concept a sintetizat cele două precedente. Se bazează pe o comparație a resurselor de muncă disponibile, precum și potențiale. Ca urmare a unei astfel de analize, se determină direcția principală a activității întreprinderii.

Clasificarea politicii de personal

Când analizați condițiile de gestionare a personalului existente în organizație, puteți determina două motive pentru împărțirea acestora în grupuri. Prima dintre ele este asociată cu gradul de conștientizare a normelor și regulilor care stau la baza activităților de personal, precum și cu nivelul de influență al conducerii companiei asupra situației cu resursele de muncă. Această bază ne permite să distingem următoarele tipuri de politici de personal:

• pasiv;
• activ;
• preventiv;
• reactiv.

Ce alte tipuri de politici de personal se disting? Atunci când analizează situația din întreprindere, conducerea acesteia poate folosi diverse metode. Ca urmare, bazele pentru programe și predicții pot fi conștiente sau dificil de descris și algoritmice. În același timp, astfel de tipuri de politici de personal apar ca raționale (în primul caz) și aventuroase (în a doua situație). Sunt subtipuri de management activ al personalului.

A doua bază, diferențierea care stă la baza, este orientarea principială către personal intern sau extern și, de asemenea, relevă gradul de atracție față de mediul extern în procesul de recrutare a angajaților companiei. Pe baza acestora, se disting astfel de tipuri de politici de personal, cum ar fi închis și deschis. Să luăm în considerare mai detaliat tipurile de mai sus.

Politica pasivă

Acest termen în materie de gestionare a personalului pare deja foarte ciudat în sine. Cu toate acestea, există situații în care nu există o direcție a politicii de personal la întreprindere. Conducerea companiei este preocupată doar de eliminarea consecințelor negative ale lucrului cu resurse de muncă. În astfel de organizații, de regulă, nu există previziuni privind cerințele de personal. De asemenea, ei nu efectuează diagnosticarea situației cu resurse umane. Conducerea unor astfel de companii funcționează într-un mod de răspuns de urgență constant la situațiile problematice care apar din când în când. În același timp, urmărește stingerea conflictelor prin orice mijloace, fără a încerca să le înțeleagă cauzele și posibilele consecințe.

Politică activă

Conducerea unei organizații poate avea nu numai prognoze, ci și mijloace de influențare a situațiilor problematice. În acest caz, există un sistem activ de gestionare a personalului. Se poate vorbi despre prezența sa chiar și atunci când serviciul de personal este capabil să efectueze o monitorizare constantă a situațiilor, să dezvolte programe de personal anti-criză și să le adapteze în conformitate cu situația internă și externă actuală.

Politica preventivă

Se poate vorbi despre prezența acestui tip de management al personalului la întreprindere numai dacă conducerea are prognoze rezonabile cu privire la dezvoltarea situației. Dar trebuie avut în vedere faptul că o organizație care folosește o politică preventivă de personal nu are mijloacele de a o influența în vreun fel. În aceste companii, se efectuează diagnosticarea personalului și se prezice situația ulterioară cu resurse de muncă. Cu toate acestea, în același timp, organizația nu are capacitatea de a dezvolta programe vizate.

Politica reactivă

Putem vorbi despre asta în cazul în care administrația întreprinderii este capabilă să controleze simptomele unei situații negative în materie de gestionare a personalului. Acesta examinează situația dezvoltării crizei și cauzele acesteia și ia măsuri pentru a o elimina. La astfel de întreprinderi, există instrumente pentru diagnosticarea problemelor și se oferă asistență de urgență adecvată. Cu toate acestea, în ciuda existenței programelor de dezvoltare, astfel de întreprinderi au dificultăți în prognozele pe termen mediu.

Politica rațională

Are loc în acele întreprinderi în care serviciile de personal sunt capabile să prezică în mod rezonabil dezvoltarea ulterioară a situației cu personalul, să efectueze un diagnostic de înaltă calitate și să poată influența problemele apărute. În același timp, previziunile sunt făcute nu numai pe termen mediu, ci și pe termen lung. Unul dintre elementele planului în menținerea unei politici raționale de gestionare a personalului este programul de lucru. În plus, există diverse opțiuni pentru implementarea acestuia.

Politică aventuroasă

La unele întreprinderi, conducerea nu are o prognoză rezonabilă și de înaltă calitate a dezvoltării situației. Cu toate acestea, înalții oficiali încearcă să influențeze cumva problemele emergente. În astfel de cazuri, departamentul de resurse umane nu are instrumente de prognoză, dar programul de dezvoltare a întreprinderii conține cu siguranță planuri de gestionare a resurselor umane. Toate documentele compilate se bazează pe o percepție emoțională a situației și nu au nicio justificare motivată.

Un astfel de sistem de management al personalului nu poate rezista testului atunci când crește influența factorilor care nu sunt incluși în examinarea documentelor compilate. De exemplu, atunci când apare un produs nou sau există o schimbare semnificativă pe piață.

Politică deschisă

În implementarea sa, organizația este transparentă pentru persoanele care doresc să ocupe posturile vacante din aceasta. În acesta, puteți obține un loc de muncă nu numai pentru cei mai mici, ci și pentru o poziție de conducere. Principiile politicii de personal ale unei astfel de organizații permit acceptarea oricărui specialist cu calificările necesare în personalul său. Aceasta nu ia în considerare experiența anterioară a potențialului angajat cu această organizație sau cu o organizație similară.

Formarea unei politici de personal de acest tip este de dorit pentru organizațiile nou create, care sunt acordate luptei agresive care vizează creșterea rapidă și cucerirea rapidă a pieței. Într-adevăr, pentru implementarea unor planuri grandioase, au nevoie de o cantitate mare de resurse de muncă.

Politică închisă

Acest tip de management al personalului este tipic pentru acele companii care caută să mențină o anumită atmosferă corporativă sau să lucreze în condiții de lipsă de resurse de muncă. Cu o politică de personal închisă, organizația își numește doar angajații proprii pentru înlocuire, iar angajații de nivel inferior sunt plasați în funcții de conducere.

Politica de personal a statului

Se realizează un tip special de muncă pentru a crea o echipă eficientă și eficientă de funcționari publici. Politica personalului de stat al organelor și autorităților de conducere se realizează pe baza unei abordări științifice și a tehnologizării, însoțită de o analiză a compoziției calitative a funcționarilor, precum și a profesionalismului și responsabilității acestora. Este activitatea managerilor și a ofițerilor de personal, care vizează găsirea și selectarea personalului, stimularea și motivarea acestuia pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite.

Politica personalului de stat este concepută astfel încât:

• elaborează direcții strategice pentru dezvoltarea serviciului public, luând în considerare interesele individului și perspectivele de dezvoltare a societății și a țării în ansamblu;
• să ofere organelor de conducere și autorităților specialiști profesioniști și de încredere;
• să creeze condițiile materiale și sociale necesare pentru activitățile personalului, precum și să exercite controlul asupra îndeplinirii atribuțiilor oficiale;
• să mențină un astfel de climat moral și psihologic care ar facilita performanța unei echipe de funcționari publici cu atribuții oficiale la un nivel înalt;
• să creeze și să asigure funcționarea sistemului de pregătire avansată și instruire a personalului aparatului de stat la nivelul adecvat;
• să creeze condiții care să permită angajaților să aibă posibilitatea de a crește creativ;
• dezvoltarea unui sistem de orientare vocațională pentru tineri pentru reproducerea elitei pentru serviciul public.

Departamentul pentru Politica de Personal este angajat în soluționarea tuturor acestor lucruri, precum și în multe alte sarcini din Guvernul Rusiei. Este membru al personalului președintelui Federației Ruse. Există servicii similare în diferite structuri ale organelor de stat.

Cum se îmbunătățește politica de personal?

Orice întreprindere se străduiește să îmbunătățească eficiența muncii sale. Pentru aceasta, gestionarea politicii de personal trebuie îmbunătățită constant. Ce măsuri se iau pentru a rezolva această problemă? În primul rând, acestea se referă la consolidarea coerenței în selectarea personalului. Această lucrare acoperă întregul spectru de activități - de la angajare la concedierea unui angajat. În plus, îmbunătățirea politicii de personal implică îmbunătățirea procedurii de informare cu privire la posturile vacante și candidații disponibili, discutarea, precum și numirea în funcție. Fiecare dintre aceste puncte pare separat nesemnificativ. Totuși, totalitatea acestor zone este un criteriu important pentru îmbunătățirea politicii de personal din organizație.

În majoritatea companiilor, serviciile responsabile cu gestionarea personalului se ocupă doar de planificarea numărului de angajați. Cu toate acestea, aceasta este abordarea greșită. Pentru o funcționare mai eficientă a companiei, este necesară o analiză a diferiților factori de pe piața muncii. Acest lucru va face posibilă completarea personalului cu personal înalt calificat și plasarea corectă a angajaților.

Prin politica de personal, obiectivele și obiectivele managementului personalului sunt realizate, de aceea este considerat nucleul sistemului de management al personalului. Politica de personal este formată din conducerea organizației, implementată de serviciul de personal în procesul de îndeplinire a funcțiilor sale de către angajații săi. Se reflectă în următoarele documente de reglementare:

• regulile casei
• acord comun.

Termenul „politică de personal” are o interpretare largă și îngustă:

1. un sistem de reguli și norme (care trebuie înțelese și formulate într-un anumit mod) care să aducă resursele umane în concordanță cu strategia companiei (rezultă că sunt planificate toate activitățile de lucru cu personalul: selecție, personal, certificare, instruire, promovare în avans și sunt în concordanță cu o înțelegere comună a obiectivelor și obiectivelor organizației);
2. un set de reguli, dorințe și restricții specifice în relația dintre oameni și organizație. În acest sens, de exemplu, cuvintele: „Politica de personal a companiei noastre este de a angaja oameni numai cu studii superioare” - pot fi folosite ca argument în rezolvarea unei probleme specifice de personal.

Tipuri de politici de personal

Primul fundament poate fi asociat cu nivelul de conștientizare a acelor reguli și norme care stau la baza activităților personalului și, asociat cu acest nivel, influența directă a aparatului de management asupra situației personalului din organizație. Din acest motiv, se pot distinge următoarele tipuri de politici de personal:

• Politica personalului pasiv. Conducerea nu are un program de acțiuni în legătură cu personalul, iar munca personalului este redusă la eliminarea consecințelor negative. O astfel de organizație se caracterizează prin absența unei previziuni a nevoilor de personal, mijloace de evaluare a forței de muncă și a personalului, diagnosticarea situației personalului etc.
• Politică reactivă de resurse umane. Conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în munca cu personalul, cauzele și situația dezvoltării crizei: apariția conflictelor, lipsa forței de muncă calificate, lipsa motivației de a lucra. Serviciile de resurse umane sunt dezvoltate , dar nu există un program integral pentru prognozarea dezvoltării personalului.
• Politica de personal preventiv. Conducerea are prognoze rezonabile pentru dezvoltarea situației personalului. Cu toate acestea, organizația nu are mijloacele de a o influența. Programele de dezvoltare ale organizației conțin prognoze pe termen scurt și mediu ale necesității de personal, sarcini formulate pentru dezvoltarea personalului. Principala problemă este dezvoltarea de programe de personal direcționate.
• Politică de personal activă. Împărțit în rațional și aventuros.

Cu o politică rațională de personal, conducerea întreprinderii are atât un diagnostic calitativ, cât și o prognoză rezonabilă a dezvoltării situației și are mijloacele de a o influența. Departamentul de personal al întreprinderii are nu numai instrumente de diagnosticare a personalului, ci prevede și situația personalului pe termen mediu și lung. Programele de dezvoltare ale organizației conțin prognoze pe termen scurt, pe termen mediu și pe termen lung ale necesității de personal (calitativ și cantitativ). În plus, o parte integrantă a planului este un program de resurse umane cu opțiuni pentru implementarea acestuia.

Cu o politică de personal aventuroasă, conducerea întreprinderii nu are un diagnostic de înaltă calitate, o prognoză bine fundamentată a dezvoltării situației, ci încearcă să o influențeze. Departamentul de personal al întreprinderii, de regulă, nu are mijloacele de a prognoza situația personalului și de a diagnostica personalul, cu toate acestea, planurile de dezvoltare a întreprinderii includ planuri de muncă a personalului, adesea axate pe atingerea obiectivelor importante pentru dezvoltarea întreprinderii, dar nu au fost analizate din punctul de vedere al schimbării situației. În acest caz, planul de lucru cu personalul se bazează pe o idee destul de emoțională, puțin motivată, dar, probabil, corectă a obiectivelor de lucru cu personalul.

Al doilea motiv pentru formarea politicii de personal este o orientare fundamentală către propriul personal sau către personalul extern, gradul de deschidere în raport cu mediul extern în formarea compoziției personalului.

• O politică de personal deschisă se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă pentru potențialii angajați de la orice nivel, organizația este pregătită să angajeze orice specialist cu calificări adecvate fără a ține cont de experiența de lucru în alte organizații. O astfel de politică de personal poate fi adecvată pentru noile organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creșterea rapidă și avansarea rapidă în avangarda industriei lor.
• O politică de personal închisă se caracterizează prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou numai de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc numai din rândul angajaților organizației. O astfel de politică de personal este tipică pentru companiile axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, formarea unui spirit special de implicare.

Corelarea conceptelor de „politică de personal” și „management de personal”

Vorbind despre politica de personal, nu o putem echivala cu gestionarea personalului. Conceptele de „gestionare a personalului” și „politică” în sine sunt departe de a fi identice. „Management” este un termen mult mai larg, dintre care unul este politica, în acest caz politica personalului.

Principalul conținut al politicii de personal

• furnizarea de forță de muncă de înaltă calitate, inclusiv planificarea, selecția și recrutarea, eliberarea (pensionare, disponibilizări), analiza fluctuației personalului etc;
• dezvoltarea angajaților, orientare și recalificare profesională, certificare și evaluare a nivelului calificărilor, organizarea avansării în carieră;
• îmbunătățirea organizării și stimulării muncii, asigurarea siguranței, a beneficiilor sociale. Diviziile de gestionare a personalului sunt implicate activ în negocierile cu sindicatele atunci când încheie convenții colective, în analiza plângerilor, reclamațiilor și exercită controlul asupra disciplinei muncii.

Obiectivele politicii de personal

1. îndeplinirea necondiționată a drepturilor și obligațiilor cetățenilor în domeniul muncii prevăzute de Constituție; respectarea de către toate organizațiile și cetățenii individuali a prevederilor legislației muncii și ale sindicatelor, ale Codului muncii, ale modelelor de reglementări interne și ale altor documente adoptate de cele mai înalte autorități în această privință;
2. subordonarea tuturor lucrărilor cu personalul la sarcinile de furnizare neîntreruptă și de înaltă calitate a activității economice principale cu numărul necesar de angajați din componența profesională și de calificare necesară;
3. utilizarea rațională a potențialului personalului la dispoziția întreprinderii, organizației, asociației;
4. formarea și întreținerea unor echipe de producție eficiente și prietenoase, dezvoltarea principiilor de organizare a procesului de muncă; dezvoltarea democrației intra-industriale;
5. dezvoltarea de criterii și metode pentru selecția, selecția, instruirea și plasarea personalului calificat;
6. instruire și pregătire avansată a restului lucrătorilor;
7. dezvoltarea teoriei managementului personalului, principii pentru determinarea efectului social și economic al activităților incluse în acest complex.

Principii fundamentale pentru formarea politicii de personal

• caracter științific, utilizarea tuturor dezvoltărilor științifice moderne din acest domeniu, care ar putea oferi un efect economic și social maxim;
• complexitate, atunci când toate domeniile activității personalului ar trebui acoperite;
• consistență, adică luând în considerare interdependența și interconectarea componentelor individuale ale acestei lucrări;
• necesitatea de a lua în considerare atât efectele economice, cât și cele sociale, atât efectele pozitive, cât și cele negative ale unui eveniment asupra rezultatului final;
• eficiență: orice costuri ale activităților din acest domeniu ar trebui recuperate prin rezultatele activităților economice.

Principalele caracteristici ale politicii de personal din companie

• Legătură cu strategia.

• Concentrați-vă pe planificarea pe termen lung.

• Importanța rolului personalului.

• Filosofia companiei în raport cu angajații.

• Gama de funcții și proceduri interdependente pentru lucrul cu personalul.

Toate aceste cinci caracteristici ale unei politici „ideale” de resurse umane sunt greu de găsit la o anumită firmă.

Etapele politicii de personal

Etapa 1. Raționarea. Scopul este de a armoniza principiile și obiectivele de lucru cu personalul, cu principiile și obiectivele organizației în ansamblu, strategia și stadiul dezvoltării acesteia. Este necesar să se analizeze cultura corporativă, strategia și stadiul dezvoltării organizației, să se prevadă posibile schimbări, să se concretizeze imaginea angajatului dorit, modalitățile de formare a acestuia și obiectivele de lucru cu personalul. De exemplu, este recomandabil să descrieți cerințele pentru un angajat al organizației, principiile existenței sale în organizație, oportunitățile de creștere, cerințele pentru dezvoltarea anumitor abilități etc.
Etapa 2. Programare. Scopul este de a dezvolta programe, modalități de atingere a obiectivelor muncii personalului, concretizate luând în considerare condițiile actuale și posibilele schimbări ale situației. Este necesar să se construiască un sistem de proceduri și măsuri pentru atingerea obiectivelor, un fel de tehnologii ale personalului, consacrate în documente, formulare și ținând seama întotdeauna atât de starea actuală, cât și de posibilitățile de schimbare. Un parametru esențial care influențează dezvoltarea unor astfel de programe este înțelegerea instrumentelor și metodelor de influență acceptabile, alinierea acestora la valorile organizației.
Etapa 3. Monitorizarea personalului. Scopul este de a dezvolta proceduri pentru diagnosticarea și prezicerea situației personalului. Este necesar să se evidențieze indicatorii stării potențialului uman, să se dezvolte un program de diagnosticare continuă și un mecanism pentru dezvoltarea unor măsuri specifice pentru dezvoltarea și utilizarea cunoștințelor, abilităților și abilităților personalului. Este oportun să se evalueze eficacitatea programelor de personal și să se dezvolte o metodologie pentru evaluarea acestora. Pentru întreprinderile care monitorizează constant personalul, multe programe separate de resurse umane (evaluare și certificare, planificare a carierei, menținerea unui climat de lucru eficient, planificare etc.) sunt incluse într-un sistem unic de sarcini legate de intern, metode de diagnostic și impact, metode de adoptare și implementare.soluții. În acest caz, putem vorbi despre existența politicii de personal ca instrument pentru managementul întreprinderii.

Criterii de evaluare a politicii de personal

1. Compoziția cantitativă și calitativă a personalului. Pentru comoditatea analizei, compoziția cantitativă a organizației este de obicei împărțită în trei categorii: management, management și servicii, în bărbați și femei, pensionari și persoane sub vârsta de 18 ani, care lucrează și în concediu (de exemplu, îngrijirea copiilor, fără plată etc.), precum și lucrul în departamentul central sau sucursale etc. La rândul său, compoziția calitativă a organizației este de obicei împărțită în angajați cu studii superioare, secundare specializate, secundare etc. și include, de asemenea, experiența de lucru, dezvoltarea profesională a angajaților și alți factori.
2. Nivelul fluctuației de personal este unul dintre cele mai indicative criterii ale politicii de personal a unei întreprinderi. Desigur, fluctuația personalului poate fi privită atât ca pozitivă, cât și ca negativă. În primul rând, capacitățile angajatului se extind, iar capacitatea sa de adaptare crește. În al doilea rând, personalul întreprinderii este „reîmprospătat”, există un aflux de oameni noi și, în consecință, idei noi.
3. Flexibilitatea politicii urmărite este evaluată pe baza caracteristicilor sale: stabilitate sau dinamism. Politica personalului ar trebui restructurată dinamic sub influența schimbării condițiilor și circumstanțelor.
4. Gradul în care se iau în considerare interesele angajatului / producției etc. Gradul de considerare a intereselor angajatului este luat în considerare în comparație cu gradul de considerare a intereselor producției. Este investigată prezența sau absența unei abordări individuale a angajaților întreprinderii.

Vezi si

Literatură

• Managementul personalului: Manual pentru universități / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - ediția a II-a, Rev. si adauga. - M: UNITI, 2002.-560 p. ISBN 5-238-00290-4

Fundația Wikimedia. 2010.

Vedeți ce este „Politica personalului” în alte dicționare:

De unde puteți obține persoana potrivită pentru a afla dacă persoana potrivită se află la locul potrivit? Wieslaw Brudziński Dacă doi angajați sunt întotdeauna de acord unul cu celălalt, unul dintre ei este de prisos. David Mahoney Dacă doi oameni de aceeași profesie sunt întotdeauna ... ... Enciclopedie consolidată a aforismelor

Direcția generală a muncii personalului; un set de principii, metode, forme, mecanism organizațional pentru dezvoltarea obiectivelor și obiectivelor care vizează: menținerea, consolidarea și dezvoltarea resurselor umane; pentru a crea o performanță ridicată, ... ... Glosar de afaceri

Politica de personal- un sistem de cunoștințe juridice, puncte de vedere, principii și criteriile, formele și metodele rezultate ale activităților pentru formarea și dezvoltarea unei acțiuni eficiente și profesionale, care respectă legea, pregătite patriotic și protejate social ... Vocabular de frontieră

POLITICA PERSONALULUI- o strategie holistică și determinată în mod obiectiv de lucru cu personalul, combinând diferite forme, metode și modele de lucru a personalului și cu scopul de a crea un personal coeziv, responsabil și extrem de productiv capabil să ... Dicționar de orientare profesională și suport psihologic

Politica de personal ... Glosar de termeni de gestionare a crizelor

Strategia națională pentru formarea, dezvoltarea și utilizarea rațională a potențialului de muncă al țării. A se vedea, de asemenea: Politica socială Politica resurselor umane Vocabular financiar Finam ... Vocabular financiar

politica personalului de stat- entitate legală activități ale organelor guvernamentale republicane și locale pentru a crea un sistem integral pentru formarea și utilizarea eficientă a resurselor de muncă, dezvoltarea potențialului de resurse umane al organismelor guvernamentale și de autoguvernare, diverse ... Dicționar explicativ practic suplimentar universal al lui I. Mostitsky

• Ce tipuri de politici de personal există.
• Ce elemente sunt incluse în sistemul de politici de personal.
• Cum să evaluați eficiența politicii de personal în compania dvs.
• Cât de bine cunoscute companii implementează politica de personal.

Politica de personal- linie generală în interacțiunea cu angajații.

Politica de personal a organizației formează:

• cerințe pentru angajați la angajare (la nivelul de cunoștințe, vechimea în serviciu etc.);
• realizarea de „investiții de capital” în resurse de muncă. Atitudinea față de influența sistematică asupra creșterea nivelului calificărilor angajațilorîn zona potrivită;
• măsuri pentru stabilizarea echipei (complet sau o anumită unitate structurală);
• specificul formării rezervelor de muncă ale companiei și recalificării specialiștilor.

Direcțiile politicii de personal ale organizației sunt determinate ținând seama de posibilitățile de creștere a potențialului companiei în cadrul tendințelor existente în dezvoltarea pieței.

Scopul politicii de personal- îmbunătățirea nivelului profesional și menținerea numărului de specialiști, care este necesar pentru munca eficientă a companiei. Ar trebui să abordeze provocările de a crea o atmosferă de echipă și de a construi capacități pentru creșterea carierei .

Care este politica de personal din organizația dvs.

Politica pasivă

Este greu de imaginat, dar există manageri care nu sunt interesați de dezvoltarea personalului lor. Cel mai adesea, acest tip de politică de personal este tipic pentru companiile care nu au programe de personal formate. De regulă, liderul intervine în echipă numai atunci când există amenințarea unui conflict grav. În astfel de companii, nu se înțelege ce doresc angajații; managerii nu dezvoltă criterii pentru evaluarea personalului. Rolul managerial se reduce la eliminarea rapidă a consecințelor conflictelor.

Politica reactivă

Implementarea activităților de personal implică acțiuni de monitorizare constantă pentru identificarea deficiențelor politicii. Acest lucru este necesar pentru a detecta situațiile potențial periculoase, pentru a înțelege cauzele acestora. Procesele de criză din organizații sunt adesea rezultatul lipsei resurselor umane suficiente pentru a atinge obiectivele de producție sau a motivației scăzute a personalului.

Pentru a depăși astfel de tendințe, politica organizației se bazează pe instrumente de diagnostic și planificare pe termen mediu.

Politica preventivă

Putem spune că are loc o politică adecvată în care managerul primește date obiective despre prognoze în diferite aspecte. Dar, pentru a influența în mod adecvat o astfel de situație, este necesar să se ia măsuri preventive de personal. Lista principalelor întrebări cu această abordare a afacerii ar trebui să conțină sarcinile de dezvoltare profesională și analiza nevoilor potențiale pentru angajați la intervale regulate.

Politică activă

Dacă o organizație are nu numai instrumente de prognoză pe termen mediu, ci și modalități de influențare a politicii de personal bazate pe un program anticriză bine gândit, atunci managerul are ocazia să facă ajustările necesare în timp util.

Într-o astfel de situație, există motive care confirmă desfășurarea măsurilor active în legătură cu personalul. Pentru a lua decizii eficiente, pot fi utilizate metode de prognoză raționale (conștiente) și iraționale (în acest caz, factorii care nu pot fi descriși și structurați în conformitate cu algoritmi de înțeles servesc drept bază pentru întocmirea unei imagini pentru viitor). Această experiență ne permite să afirmăm că există două subspecii ale politicii de personal active: rațională și aventuroasă.

Cu o politică rațională, liderul conduce formarea instrumentelor de influență pe baza concluziilor obiective și a previziunilor rezonabile. Pentru a dezvolta măsuri, departamentul de resurse umane trebuie să aibă la dispoziție instrumente de diagnostic pentru a extrapola situația pe termen mediu. Odată cu utilizarea unui astfel de mecanism, se formează programe de dezvoltare, se fac prognoze cu privire la calitatea și cantitatea rezervelor de personal care ar putea fi necesare în viitor pentru realizarea sarcinilor stabilite. Unul dintre cele mai importante aspecte ale unei abordări raționale este opțiunile gândite pentru implementarea programelor de personal planificate.

Cu o politică aventuroasă, problemele de personal sunt rezolvate fără o analiză obiectivă a situației și o previziune reală a dezvoltării acesteia pe termen mediu. Acest lucru se datorează lipsei de către departamentul de resurse umane a instrumentelor necesare pentru diagnosticarea precisă și elaborarea programelor de dezvoltare solide. Aici, măsuri în legătură cu angajații, deși acestea sunt realizate ținând cont de strategia organizației, dar nu conform previziunilor de schimbări în situația externă și internă. Dezvoltarea politicii de personal are loc la nivel emoțional, fără a lua în considerare factorii obiectivi.

Munca aventuroasă cu personalul poate duce la situații de criză în cadrul organizației, care vor fi cauzate de schimbări în mediul extern. De exemplu, apariția unui produs mai competitiv pe piață poate reduce cifra de afaceri a unei întreprinderi. Întinerirea personalului, instruirea personalului, instruirea avansată a angajaților vor ajuta la corectarea acestei situații. Este destul de dificil să implementezi un astfel de program într-o organizație formată din specialiști cu experiență.

Este mult mai ușor să rezolvi o astfel de problemă într-o echipă tânără și ambițioasă, deși cu o resursă de personal mai puțin calificată. Acest exemplu indică importanța luării în considerare a tuturor factorilor în formarea unei politici de lucru cu personalul, inclusiv un criteriu precum calitatea specialiștilor.

• Tratați oamenii așa cum doriți să vă trateze: principiile 5 HR ale Tesco

Elemente ale politicii de personal

Politica personalului și activitatea personalului organizației este un sistem unic care include șapte componente critice.

1. Contabilitatea personalului

Politica contabilă pentru personalul organizației se bazează pe normele legislației în vigoare și reglementărilor interne. Implementarea fluxului de lucru stipulat este încredințată departamentului de personal. Pentru a reglementa această unitate, se elaborează Regulamentul privind evidența personalului organizației. Departamentul relevant al întreprinderii întocmește următoarea listă de documente: structura companiei, schema de management, instrucțiuni pentru angajații din diferite funcții, norme pentru departamente etc. Toate aceste prevederi ar trebui să fie unificate.

2. Probleme de recrutare și adaptare

Această componentă a politicii de personal este responsabilă cu recrutarea și adaptarea angajaților din organizație. Pentru funcționarea normală a acestei direcții, este necesară o reglementare clară a tuturor proceselor. Toate unitățile structurale ale întreprinderii trebuie să fie ghidate de standardele de recrutare și adaptare, care sunt formate de departamentul de personal sub forma unui document adecvat. În plus, este, de asemenea, necesar să se dezvolte următoarele regulamente interne: „Pașaportul funcției”, „Lista cerințelor pentru solicitantul de locuri de muncă”, „Script pentru interviuri cu solicitantul”, „Plan de pregătire și inițiere”.

3. Probleme de evaluare și atestare

Sistemul de recertificare ar trebui să fie legat de planurile de formare și dezvoltare profesională a angajaților. O astfel de dependență ar trebui construită ținând seama de programele motivaționale. Dacă nu există o componentă stimulativă, iar sistemul de evaluare a personalului nu este legat de problemele dezvoltării profesionale, atunci procedura de confirmare a nivelului specialiștilor în sine riscă să devină o simplă formalitate. Standardele pe care se bazează procedura de atestare a personalului ar trebui prevăzute în Regulamentul privind evaluarea activităților angajaților.

4. Sistem de instruire a personalului

Acest element al politicii de personal a organizației include măsuri pentru formularea sarcinilor de formare profesională, pentru a determina necesitatea unor astfel de acțiuni, precum și pentru punerea în aplicare a unor programe educaționale și de formare specifice. Există mai multe tipuri de activități de formare: un curs de adaptare, sisteme de mentorat, pregătire avansată într-o specialitate, instruiri de team building, măsuri de introducere a culturii profesionale. Sarcinile de organizare a unui proces de formare continuă planificat sunt atribuite unui centru de instruire intern (ECL). Activitatea VTsO este reglementată de un regulament special privind formarea specialiștilor.

5. Sistem de motivare a personalului

Tehnica antică a morcovului și a bățului nu și-a pierdut relevanța astăzi. Pe lângă aceste două instrumente interdependente (motivația și stimularea), experții observă, de asemenea, importanța unui astfel de mijloc ca manifestarea interesului pentru munca realizată. O persoană pasionată de ocupația sa nu trebuie să fie forțată să lucreze productiv. Își face treaba cu plăcere. Toate instrumentele motivaționale pot fi utilizate în politica de personal a organizației. În același timp, este necesar să se mențină un echilibru între diferite metode (materiale și morale). Ca stimulent financiar, poate fi introdus un sistem de bonusuri bazat pe evaluarea indicatorilor cheie ai angajaților.

Nu ar trebui să ignorați astfel de motivatori intangibili precum concursurile interne. De exemplu, s-ar putea să organizați un concurs pentru angajații lunii într-o organizație. Pentru câștigători, merită să pregătiți nu numai diplome, ci și o anumită sumă de bonusuri.

Un astfel de complex de stimulente pentru angajați este reglementat în cadrul politicii de personal a companiei printr-un Regulament special privind sistemul de motivație și stimulente pentru angajați.

6. Cultură corporatistă

O întreprindere eficientă are propria sa cultură corporatistă, care include un set de reglementări pentru relația angajaților din cadrul organizației. Pentru a forma microclimatul și nivelul de comunicare dorite, este necesar să înțelegem clar misiunea întreprinderii și să-i determinăm principalele obiective. Există exemple când s-au format diferite tipuri de culturi corporative în structuri separate ale unei companii. Această situație poate duce la contradicții în relația dintre angajații din diferite departamente. Implementarea sistematică a culturii corporative dorite întărește organizația, crește loialitatea angajaților și reduce numărul conflictelor din echipă.

7. Monitorizarea

Politica efectivă a personalului companiei este imposibilă fără analiza constantă a situației din interiorul companiei și din mediul extern. Datele de cercetare obținute fac posibilă răspunsul adecvat la o situație în schimbare și luarea de măsuri eficiente în legătură cu personalul. Acest element al politicii de personal a organizației este reglementat de Regulamentul de monitorizare, care include un set complet de descrieri ale metodelor utilizate. Pentru a studia situația, pot fi folosite instrumente precum analiza nivelului salariilor, cererea de specialiști în domeniile potrivite, chestionare ale angajaților pentru a determina atitudinea lor față de organizație, interviuri cu managerul etc.

Scheme prin care angajații vă fură bani

Fostul ofițer de securitate a dezvăluit scheme tipice de retragere a fondurilor din afacerea redacției revistei Director General și a vorbit despre modalități de prevenire a furtului.

Pe ce ar trebui să se bazeze politica de personal?

Codul muncii este actul juridic care definește cele mai importante aspecte ale problemelor de personal din organizații. Acesta stabilește standarde pentru relațiile de muncă și salarii. Dispozițiile de reglementare privind politica de personal din organizații sunt elaborate pe baza documentului principal. În astfel de reglementări, nu pot fi prezente condiții care fac posibilă reducerea cuantumului salariilor sub nivelul specificat în cod.

Organizațiile în ceea ce privește politica de personal formează trei documente principale.

1. Reguli de ordine interioară

Sarcina principală pe care acest document este conceput să o rezolve este de a stabili un regim de angajare / concediere, acordare de concediu, prime, amenzi etc., în conformitate cu cerințele codului. Normele care sunt introduse în Regulamentul intern trebuie aprobate de directorul organizației și sunt obligatorii pentru angajați. Acest document acționează adesea ca o anexă la convenția colectivă a lucrătorilor. Una dintre secțiunile definitorii ale Regulilor este clauza privind programul de lucru, care include următoarele prevederi:

• durata săptămânii de lucru;
• despre ora de începere și durata zilei de lucru;
• orele suplimentare și munca de noapte;
• la ieșirea angajaților în weekend și de sărbători.

Conform normelor incluse în acest document, fiecare specialist este obligat să îndeplinească sarcinile organizației pe parcursul întregului timp de lucru.

2. Reglementări privind remunerarea

Un document separat care reglementează unele aspecte ale politicii de personal este Regulamentul privind salariile. Acest cod de practică este întocmit ținând seama de interesele companiei și de dorințele angajaților, după care este certificat de director.

Elaborarea Regulamentului privind salariile se realizează ținând seama de standardele consacrate în Codul muncii, precum și de specificul industriei în care își desfășoară activitatea compania.

În regulament, organizația trebuie să prescrie regulamentele calculul remunerațieiși ratele de stimulare a angajaților. Este necesar să se prevadă taxe suplimentare pentru orele suplimentare, pentru a merge la muncă în vacanță etc. Regulamentele politicii de personal în materie de salarii ar trebui elaborate astfel încât prevederile sale să nu conducă la o scădere a nivelul de remunerare prevăzut de legislația muncii.

Ratele salariale din organizație se formează pe baza tabelului de personal și a nivelului de calificare al unui specialist. O clauză separată din regulamentul de remunerare este necesară pentru a prescrie tehnologia pentru schimbarea costului forței de muncă în funcție de fluctuațiile prețurilor bunurilor și serviciilor de pe piața națională. Directorul organizației ar trebui să stabilească parametri clari pentru creșterea salariilor pentru situații care diferă de cele standard.

Salariul minim este determinat de legislația Federației Ruse. Salariul minim nu poate scădea sub nivelul salariului de trai, care este consacrat în articolul 133 din Codul muncii din Rusia. Aceasta înseamnă că plățile lunare de remunerație către un specialist care, în îndeplinirea atribuțiilor lor, a îndeplinit termenul prescris, nu ar trebui să fie mai mică decât salariul minim.

Pentru a crește nivelul de motivație al angajaților în interesul creșterii productivității muncii, în organizație se formează un sistem de bonusuri.

Problemele de acumulare a remunerației de stimulare sunt reglementate de norme separate ale Regulamentelor privind salariul organizației. În unele cazuri, va fi adecvat să se elaboreze două dispoziții diferite - privind ratele contractuale și stimulentele materiale. În acest fel, managerul poate distinge între costurile salariilor și plățile bonusului în organizație.

Un alt punct care ar trebui evidențiat în documentul salarial se referă la descrierea bazei privării. Aici este necesar să se sublinieze problemele reducerii dimensiunii plăților de stimulare, precum și privarea completă de astfel de taxe ca specialist individual și întreaga unitate structurală a organizației. Politica privind personalul prevede stabilirea dependenței unor astfel de măsuri de nivelul impactului omisiunilor angajaților asupra bunăstării întreprinderii și a eficacității soluționării problemelor de producție.

3. Masă de personal

Un factor important în sistemul de politici de personal este tabelul de personal. Acest document este format și aprobat în etapa inițială a creării unei organizații, chiar înainte de a angaja specialiști. În același timp, există adesea cazuri când o abordare formală este aplicată dezvoltării tabelului de personal sau este complet uitată. Acest lucru poate avea implicații serioase pentru depanarea proceselor de producție ale unei organizații. În ciuda faptului că Codul muncii nu conține prevederi privind tabelul obligatoriu de personal, pot fi citați o serie de factori care indică importanța unui astfel de document pentru politica de personal:

• Al 57-lea articol al codului vorbește despre necesitatea de a include informații despre poziția unui specialist și calificările sale profesionale într-un contract de muncă. Mai mult, este indicat în conformitate cu informațiile de pe tabelul de personal;
• în politica de personal, tabelul de personal joacă rolul unei prevederi de reglementare care stabilește numărul necesar de angajați pentru soluționarea cu succes a sarcinilor de producție și, de asemenea, determină suma cheltuielilor pentru întreținerea specialiștilor;
• indicațiile directe ale necesității unui astfel de document sunt prezentate în acte care stabilesc normele politicii fiscale. Tabelul de personal acționează ca un fapt confirmator în materie de beneficii pentru contribuțiile obligatorii la buget, precum și în calcularea costului bunurilor și serviciilor. Având în vedere această situație, în timpul unui audit fiscal, inspectorii au dreptul să solicite furnizarea unui document care să reglementeze structura și numărul de personal.

Tabelul de personal este un formular care nu include nume specifice și alte informații despre angajați. Aici sunt indicate doar datele privind numărul de posturi și salarii pentru fiecare dintre ele. Numirea unui anumit specialist într-un anumit post se realizează prin ordin al directorului pe baza tabelului de personal existent.

Acest document poate fi întocmit separat pentru fiecare ramură sau unitate structurală sau pentru întreaga organizație în ansamblu. Pentru diviziile de companii, situațiile sunt tipice atunci când șeful lor funcționează pe baza unei procuri din partea directorului general al corporației. În acest caz, autoritatea scrisă a șefului ar trebui să conțină posibilitatea de a rezolva problemele politicii de personal și de a întocmi un tabel de personal în întreprinderea subordonată.

Un alt punct de lucru cu personalul organizației, legat de masa de personal, se referă la disponibilizările specialiștilor. Unul dintre motivele pentru astfel de acțiuni poate fi tocmai acest document de reglementare. În cursul procedurilor în instanțele de judecată a conflictelor de muncă cu privire la concediere, este necesar să se pună la dispoziția instanței masa de personal. Dacă sunt absente sau sunt introduse informații inexacte, atunci probabilitatea de a pierde cazul crește.

Formularul care este utilizat în organizație pentru întocmirea tabelului de personal este desemnat numărul T-3. Acesta a fost aprobat printr-o rezoluție specială a Comitetului de Stat de Stat. Documentul este elaborat și acceptat spre executare prin ordin al directorului organizației.

Metode de politică a personalului

Organizațiile folosesc metode separate pentru fiecare element al politicii de personal. Să enumerăm cele mai importante dintre ele.

Metoda 1. Optimizarea structurii de personal a organizației

Compoziția calitativă și cantitativă a întreprinderii este stabilită în conformitate cu următoarea schemă.

1. Pe baza domeniului de activitate existent și a sarcinilor pe termen lung, se calculează numărul necesar de personal al organizației și al unităților structurale ale acesteia.
2. Se stabilește nivelul necesar de calificare a specialiștilor în diferite funcții.
3. Personalul are loc pe baza datelor descrise în paragrafele anterioare.

Principiile politicii de personal a organizației în legătură cu specialiștii pentru funcțiile vacante nu ar trebui să includă criterii precum prietenia sau legăturile de familie, simpatiile personale etc.

Metoda 2. Crearea unui sistem eficient de motivație a muncii

Sarcinile politicii de personal a organizației pentru construirea unui sistem eficient de motivație sunt asociate cu crearea unei situații în care fiecare angajat să fie interesat de realizările care corespund obiectivelor întreprinderii, precum și de creșterea performanței planificate.

Cel mai important element al mecanismului de stimulare pentru angajații organizației este un sistem bine gândit de recompense financiare pentru succesul muncii. Se bazează pe principiul remunerării egale pentru angajații din funcții similare și care îndeplinesc aceleași sarcini.

Componenta principală a sistemului de motivare a personalului companiei este mecanismul de remunerare monetară pentru muncă. Principiul său principal este remunerarea egală pentru ocupații echivalente, ceea ce înseamnă același nivel al ratelor pentru specialiștii care ocupă posturi (locuri de muncă) de o complexitate și importanță similare și care prezintă niveluri comparabile de performanță. Salariile materiale includ două componente:

• constant. Aceasta este o rată sau salariu garantat corespunzător funcției deținute;
• variabil. Se calculează pe baza rezultatelor activității unui specialist, unitate structurală, organizație în ansamblu.

Astfel, putem concluziona că politica personalului prevede formarea Regulamentelor privind remunerația și stimulentele pentru angajații organizației, care vor determina algoritmul pentru calcularea remunerației.

Metoda 3. Crearea și menținerea unei ordine organizaționale rigide în companie

Pentru ca organizația să își rezolve cu succes sarcinile, fiecare angajat este obligat să respecte cu strictețe disciplina muncii, să își îndeplinească cu exactitate funcțiile oficiale. Acest moment ar trebui să fie prevăzut de politica de personal care vizează ascultarea strictă a personalului de ordinele conducerii și creșterea eficienței fiecărui specialist.

Diligența angajaților este baza succesului organizației. Fiecare angajat ar trebui să știe exact și să îndeplinească pe deplin în cadrul poziției sale sarcinile care sunt descrise în instrucțiunile de personal relevante. În același timp, toți reprezentanții nivelului de conducere al organizației sunt responsabili pentru deciziile luate, implementarea măsurilor de control și planificare a activităților diviziilor structurale și a specialiștilor individuali.

Normele de mai sus sunt incluse în Regulamentul intern de muncă. În plus față de acestea, practica politicii de personal a diferitelor companii folosește prevederile Codului de conduită corporativă, precum și documente de reglementare precum fișele de post ale întreprinderii.

Deoarece o ordine organizatorică rigidă stă la baza eficienței companiei, toate încălcările acesteia pot fi considerate abateri disciplinare grave și ar trebui să conducă la sancțiuni severe (sancțiuni financiare, mustrări, concedieri).

Metoda 4. Crearea și dezvoltarea unui sistem de formare și dezvoltare profesională în organizație

Sistemul de instruire, menit să mențină nivelul necesar de calificări ale personalului și creșterea profesionalismului specialiștilor, ar trebui să devină un element integrant al politicii de personal a organizației. Un rol special în acest aspect îl are formarea internă, care poate lua diferite forme: mentorat, instruiri, cursuri de perfecționare etc. Pentru a crește motivația angajaților de a dezvolta nivelul de competență, se utilizează metode de stimulente morale și materiale. Organizația, în cadrul politicii sale de personal, compensează costurile de formare și dobândire a abilităților care contribuie la creșterea productivității și a calității muncii.

Metoda 5. Formarea și consolidarea culturii corporative de afaceri a organizației

O politică de succes în domeniul resurselor umane implică organizarea de evenimente la nivelul întregii companii care promovează cultura corporativă. Pe parcursul unor astfel de acțiuni, se dezvoltă loialitatea angajaților față de companie, calitățile echipei și interesele comune de producție. Acest lucru vă permite să îmbunătățiți imaginea organizației și să creați o atmosferă psihologică pozitivă în mediul personal.

Responsabili pentru dezvoltarea măsurilor pentru formarea culturii corporative sunt specialiștii în resurse umane, care trebuie să interacționeze cu șefii de departamente și structura de conducere a întregii companii.

Formarea politicii de personal a organizației: 2 niveluri de dezvoltare

Politica de personal a organizației este dezvoltată la două niveluri.

1. Regional. Acest plan de interacțiune cu personalul este construit ținând seama de caracteristicile teritoriale și naționale în domeniul legislației și al cercetării și dezvoltării. Organizarea activităților personalului în această etapă este complicată de absența unui subiect de activitate clar exprimat.
2. Intra-producție. Aici, lucrul cu echipa are loc ținând seama de caracteristicile industriei și de specificul activităților companiei.

La elaborarea unei politici de personal, se iau în considerare factorii mediului extern și intern al organizației

1. Sprijin material al întreprinderii, care determină nivelul acceptabil de finanțare pentru managementul personalului;
2. Parametri cantitativi și calitativi ai resurselor umane ale organizației și necesitatea creșterii nivelului potențialului echipei pe termen mediu;
3. Activitatea pe piața muncii în specialități care sunt incluse în gama de interese ale companiei (parametrii cantitativi și calitativi ai propunerilor pentru reprezentanții profesiilor solicitate);
4. Nivelul cererii de resurse umane din partea întreprinderilor care operează într-un segment similar;
5. Activitatea sindicatelor în contextul protejării intereselor specialiștilor din industrie;
6. Legislație privind politica de personal și lucrul cu angajații.

De asemenea, sistemul de relații cu personalul trebuie să îndeplinească anumite cerințe.

1. Dezvoltarea politicii de personal a organizației trebuie realizată ținând seama de direcțiile sale strategice de dezvoltare. Putem spune că deciziile privind personalul ar trebui să vizeze implementarea programelor economice și economice ale întreprinderii.
2. Trebuie menținută o flexibilitate rezonabilă în deciziile de personal. Politica organizației în această materie este structurată în așa fel încât să combine, la prima vedere, caracteristici conflictuale, cum ar fi stabilitatea și dinamismul. Coerența trebuie asigurată în ceea ce privește condițiile de muncă care trebuie să îndeplinească așteptările angajaților, iar partea activă necesită ajustări în timp util pentru a lua în considerare situația economică și nevoile de producție.
3. Selectarea și instruirea rezervelor de specialitate necesită o anumită sumă de finanțare din partea organizației, astfel încât politica de personal trebuie să fie solidă din punct de vedere economic.
4. În procesul de implementare a programelor de resurse umane în cadrul companiei, este important să fii ghidat de principiul abordării individuale a fiecărui angajat.

Rezumând cele de mai sus, se poate observa că obiectivele politicii de personal ale organizației ar trebui determinate pe baza obținerii efectului economic și social necesar, ținând seama de standardele legislative actuale.

Procesul de dezvoltare a politicii de personal a unei organizații constă în mai multe etape secvențiale.

1. Monitorizarea situației cu pregătirea previziunilor privind dezvoltarea organizației. Formarea obiectivelor sale strategice.
2. Formularea principiilor de bază ale muncii personalului cu definirea celor mai semnificative aspecte.
3. Aprobarea prevederilor politicii de personal de către conducerea organizației.
4. Informarea angajaților despre sarcinile și direcțiile principiilor de interacțiune cu echipa, primind feedback.
5. Analiza resurselor materiale disponibile care pot fi axate pe implementarea obiectivelor sistemului de management al personalului. Pregătirea unei metodologii pentru distribuirea finanțelor și a procedurilor de stimulare a angajaților.
6. Planificarea măsurilor pentru implementarea politicii de personal: dezvoltarea structurii organizației și întocmirea tabelului de personal, determinarea principalelor criterii pentru formarea rezervei de personal a companiei.
7. Desfășurarea activităților operaționale planificate: crearea condițiilor pentru implementarea cu succes a sistemului de management al personalului, recrutarea și adaptarea angajaților, instruire și educație pentru a crește nivelul de competențe.
8. Analiza rezultatelor obținute: un studiu al conformității măsurilor planificate ale politicii de personal cu principalele direcții de dezvoltare a organizației, identificarea zonelor problematice și evaluarea potențialului resurselor umane.

4 criterii pentru evaluarea politicii de personal din compania dumneavoastră

Pentru a efectua o analiză obiectivă a eficacității politicii de personal, este necesar să se utilizeze următoarele criterii de evaluare.

Criteriul 1. Personal cantitativ și calitativ

Pentru a simplifica cercetarea, forța de muncă a unei companii poate fi împărțită în mai multe categorii.

1. Personal conducător, managerial și de servicii;
2. Angajați bărbați și femei, vârsta pensionării;
3. Profesioniști care lucrează și vacanți (inclusiv cei aflați în concediu fără plată sau concediu parental);
4. Angajații biroului central și sucursalelor.

O forță de muncă de înaltă calitate poate fi, de asemenea, împărțită în funcție de anumite criterii.

1. Specialiști cu studii superioare / secundare / speciale;
2. Personal cu experiență;
3. Angajații care au parcurs cursuri de perfecționare etc.

Criteriul 2. Rata de rotație a personalului

Evaluarea fluctuației personalului este cel mai informativ indicator al politicii organizației în acest domeniu. Acest aspect poate fi vizualizat atât pozitiv, cât și negativ. Ieșirea forței de muncă crește potențialul specialiștilor și crește nivelul lor de adaptare la cultura corporativă. În plus, sosirea de noi angajați contribuie la fluxul de idei noi, care are și un efect pozitiv asupra dezvoltării organizației.

Criteriul 3. Flexibilitatea politicilor

Criterii precum agilitatea și stabilitatea sunt utilizate pentru a evalua flexibilitatea. Politica personalului ar trebui realizată în așa fel încât să existe o oportunitate de restructurare rapidă în condițiile externe modificate, fără a pierde stabilitatea în direcțiile strategice.

Criteriul 4. Gradul în care se iau în considerare interesele angajatului / producției etc.

Analiza după acest criteriu implică identificarea prezenței unei metodologii pentru o abordare individuală a angajaților. Adâncimea luării în considerare a priorităților specialiștilor ar trebui luată în considerare în contextul intereselor dezvoltării organizației.

Probleme cu politica de personal

Problemele politicii de personal pot fi împărțite în patru grupuri.

1. Dificultăți în procesul de elaborare a unui plan de personal.
2. Complicații organizaționale.
3. Întrebări în domeniul managementului și al stimulentelor.
4. Probleme de organizare a controlului.

După cum arată practica, dacă problemele complexe care apar la începutul implementării politicii de personal nu sunt rezolvate imediat, atunci în timp ele se înrăutățesc și pot provoca rezultate complet neașteptate. Este necesar să se elimine contradicțiile chiar de la începuturile lor, astfel încât să se asigure stabilizarea dezvoltării situației cu personalul până la etapa de control, în special în chestiuni de creștere a competenței profesionale.

Motive pentru apariția problemelor în politica de personal

1. Efectuarea modificărilor în structura organizației fără restructurarea corespunzătoare a personalului.
2. Consolidarea mai multor divizii ale unei companii sau preluarea de către o altă firmă.
3. Trecerea la munca la distanță, crearea grupurilor de internet sau a echipelor virtuale.
4. Executarea nepregătită a măsurilor de modificare a tehnologiei de salarizare sau a programului de bonusuri.
5. Gestionarea personalului și luarea deciziilor administrative fără a lua în considerare schimbarea factorilor externi socio-economici.
6. Suport informativ înapoi al sistemului de personal al organizației.
7. Nivel scăzut de îngrijire și atitudine neatentă a administrației față de angajați (cea mai izbitoare formă a acestei tendințe poate fi manifestarea discriminării față de personal).
8. Nivel scăzut de conștientizare a resurselor umane.
9. Masă de personal prost concepută.
10. Lipsa unui mecanism pentru alocarea competentă a resurselor, responsabilitatea și stabilirea sarcinilor.
11. Modificări în structura administrației.

Pentru a rezolva și preveni problemele, se aduc modificări politicii de personal... Transformările în sistemul de management al personalului se efectuează în următoarea succesiune.

1. Colectarea informațiilor necesare pentru planificarea măsurilor de politică a personalului, ținând seama de problemele existente.
2. Dezvoltarea unei noi scheme de acțiuni în domeniul muncii cu personalul sau reformarea sistemului existent de gestionare a resurselor umane în conformitate cu planul planificat pentru a depăși momentele dificile.
3. Măsuri motivaționale și de stimulare în legătură cu specialiștii personalului, precum și cu acei angajați care pot influența soluția pozitivă a problemelor problematice.
4. Control strict asupra implementării măsurilor anti-criză, precum și utilizarea tehnicilor de feedback pentru îmbunătățirea politicii de personal.

Un sistem eficient de interacțiune cu echipa servește ca un instrument de încredere pentru adaptarea companiei la transformările socio-economice și minimizează consecințele negative ale situațiilor problematice.

• Departamentul de resurse umane: de ce este nevoie și cum să-l creați de la zero

Politica de resurse umane a organizației: exemple din practica străină

Acționând ca unul dintre cele mai importante instrumente pentru gestionarea unei organizații, sistemul de interacțiune cu personalul este influențat de condițiile socio-economice, procesele pieței, caracteristicile regionale etc.

Exemplul 1. Corporațiile din Marea Britanie consideră că organizarea profesională a politicilor de resurse umane ajută la întărirea imaginii lor și oferă avantaje competitive suplimentare. Pentru a realiza un compromis între administrație și angajații companiilor, aici a fost dezvoltat Investitori în Oameni (IiP). A apărut în 1991 și a fost sub controlul Ministerului Muncii până la formarea Investitorilor în Oameni (1993), care certifică și implementează francize în multe țări.

Investitorii în standardele de calitate ale oamenilor includ:

• standarde pentru calitatea managementului angajaților, contribuind la creșterea nivelului de implementare a proceselor de afaceri;
• gradul de integrare a politicii de personal în sistemul de management al întreprinderii;
• indicatori de calitate ai proceselor de dezvoltare și formare care au loc în cadrul rezolvării problemelor de afaceri.

Exemplul 2. Cele mai multe exemple din manuale despre politica de resurse umane referitoare la organizațiile care au creat cele mai bune condiții pentru dezvoltarea specialiștilor demonstrează carisma extraordinară a managerilor. Acest rând include firme precum Google, Microsoft etc. Mulțumesc?