En un entorno altamente competitivo, un equipo de profesionales se convierte en la clave del éxito empresarial. Es el equipo el que es capaz de resolver con eficacia, eficiencia y en el menor tiempo posible las tareas que le son asignadas, ya que cada miembro del equipo sabe “trabajar por el resultado”. Por lo tanto, cualquier gerente tarde o temprano tendrá que aprender qué es el trabajo en equipo y cómo se forman las habilidades de interacción del equipo.

El concepto de formación de equipos se generalizó y comenzó a ser utilizado activamente por los gerentes en los años 80 en América y Europa Occidental. Hay varias razones por las que el equipo y todo lo relacionado con él comenzaron a llamar la atención de líderes corporativos, gerentes de todos los niveles y profesores de famosas escuelas de negocios. Una de las razones, por supuesto, es el "milagro japonés", que obligó a las corporaciones estadounidenses y de Europa occidental a pensar seriamente en su competitividad ya revisar la forma en que organizan los negocios y administran al personal. Rápidamente quedó claro cuán sorprendentemente la cultura empresarial de los japoneses, orientada hacia la acción conjunta y el espíritu de colectivismo, difiere de la cultura de los estadounidenses y alemanes, quienes desde la infancia absorben el espíritu de competencia e individualismo.

milagro económico japonés- el fenómeno histórico de crecimiento récord de la economía japonesa, que comenzó a mediados de la década de 1950 y duró hasta la crisis del petróleo de 1973. El crecimiento de la economía durante el período del milagro económico fue de casi un 10% anual, estas fueron las tasas de crecimiento más altas entre los países capitalistas desarrollados de la época.

Las características distintivas de la economía japonesa durante el período del "milagro económico" fueron:

• la agrupación de fabricantes, proveedores de recursos, distribuidores de productos y bancos en grupos estrechamente relacionados llamados keiretsu;
• garantía de empleo vitalicio en grandes corporaciones;

un movimiento sindical activo.

Durante muchos años, el espíritu de "individualismo bruto" permitió que las empresas prosperaran y se desarrollaran con éxito, pero ya a principios de los años 70, una sensación de inquietud e incertidumbre comenzó a aparecer en los círculos empresariales estadounidenses. La amenaza de derrota en la lucha competitiva obligó a movilizar fuerzas y recursos para responder a una simple pregunta: ¿Qué hay que hacer para que Estados Unidos pueda competir? Una de las respuestas a esta pregunta fue el surgimiento de la formación de equipos.

Una breve historia de Procter & Gamble

La empresa "Procter & Gamble" fue fundada por William Procter, un inglés y James Gamble, nativo de Irlanda, en 1837 en Cincinnati (EE. UU.). Inicialmente, los socios simplemente hacían velas y elaboraban jabón con sus propias manos y luego distribuían sus productos en Cincinnati. La minuciosidad y un enfoque empresarial con visión de futuro permitieron que una empresa muy modesta no solo sobreviviera a la guerra civil, las tormentas financieras, económicas y políticas sin precedentes en los EE. UU. a mediados del siglo pasado, sino que también se desarrollara a finales del siglo. en una de las empresas americanas más avanzadas. Siguiendo sagradamente el "espíritu corporativo" y las tradiciones establecidas por los padres fundadores,
Para 1890, Procter & Gamble vendía más de 30 tipos diferentes de jabón en todo el país, incluido el famoso Ivory. La creciente demanda permitió a la empresa construir una nueva planta en Kansas City, Kansas, y después de un tiempo expandir sus actividades fuera de los Estados Unidos (la primera fue una planta en Ontario, Canadá). Hasta la fecha, "Procter & Gamble" tiene sucursales en más de 50 países alrededor del mundo.
La rápida globalización de la empresa ha llevado a la creación de una red mundial de institutos de investigación y desarrollo ubicados en EE. UU., Europa, Japón y América Latina. El gasto global en I+D de la empresa ha superado los mil millones de dólares al año y emplea a más de 7.000 personas en este campo. En Rusia, se han llevado a cabo programas de cooperación desde principios de la década de 1980 con el Ministerio de Ciencia, el Instituto de Nutrición de la Academia Rusa de Ciencias Médicas, el Instituto de Química Biológica y Medicinal, la Asociación Dental (de toda Rusia), así como como la Universidad de San Petersburgo en áreas tales como cuidado de la salud, química y bioquímica. La compañía está ampliando continuamente el alcance de los proyectos realizados en conjunto con instituciones de investigación rusas.
La Compañía es actualmente líder mundial en la producción y comercialización de productos de consumo e industriales. "Procter & Gamble", con sede en Cincinnati (Ohio, EE. UU.), vende sus productos en más de 140 países. En los 160 años transcurridos desde su fundación, Procter & Gamble se ha convertido en una empresa con más de $35 mil millones en ventas anuales. El número de sus empleados en todo el mundo es de unas 110 mil personas. La empresa fabrica más de 40 grupos de productos y su gama de productos incluye más de 300 artículos.
A principios de la década de 1990, Procter & Gamble ofreció un servicio integral para resolver los problemas de las lavanderías de Europa Central y del Este en todos los niveles de producción. Procter&Gamble ha construido un laboratorio en Rakovnik, que analiza los parámetros del lino (contenido de cenizas, presencia de iones de magnesio, hierro, desgaste del tejido, composición, etc.). Con base en análisis de laboratorio, la empresa genera recomendaciones para todos los procesos de procesamiento de lavandería. Procter&Gamble trabaja en estrecha colaboración con organizaciones independientes: el Instituto Hohenstein de Alemania y el Instituto TZU de Brno, República Checa. En la década de 2000, el proceso de interacción con las lavanderías se volvió bidireccional: las lavanderías cooperan activamente con Procter & Gamble, intercambian información y siguen nuestras recomendaciones. Esto condujo al fortalecimiento de la posición de las lavanderías que colaboran con Procter & Gamble y al desarrollo de una nueva línea universal de detergentes, Ariel Expert SYSTEM, que se puede utilizar tanto en lavadoras extractoras como en líneas de producción de lavado. La más alta calidad de lavado del Ariel Expert System ha sido probada en la práctica en muchos países de Europa Central y Oriental (República Checa, Hungría, los Estados Bálticos, Eslovaquia, etc.) y RUSIA.

Esta historia comienza en 1837. Era un momento difícil para Estados Unidos: cientos de bancos cerrados, multitudes de personas vagaban por las calles en busca de trabajo, el pánico reinaba en los mercados financieros, los rumores agitaban a la sociedad: "el país está al borde de la bancarrota...".

Sin embargo, a pesar de los rumores de una próxima Guerra Civil, los dos empresarios contribuyeron con $3500 para iniciar una pequeña empresa de velas y jabones en Cincinnati, Ohio. Más tarde, la solidez y un enfoque progresista permitieron que la modesta empresa no solo sobreviviera a las tormentas financieras, económicas y políticas sin precedentes en los Estados Unidos a mediados del siglo pasado, sino que también se convirtiera rápidamente en una de las empresas más avanzadas del mundo. el mundo.

Hoy, los nombres de los padres fundadores, William Procter y James Gamble, han entrado con confianza en la historia mundial del desarrollo empresarial. Siguiendo sagradamente las tradiciones establecidas por los padres fundadores, Procter and Gamble convirtió a los empleados de la compañía en accionistas de sus acciones en 1887 y fue uno de los primeros en la industria estadounidense en invertir grandes sumas en actividades de investigación y desarrollo a fines del siglo XIX. . .

Entre los productos que revolucionaron el mercado de consumo en un momento se encuentran los desarrollados en los laboratorios de Procter & Gamble y presentados por primera vez por la empresa: Jabón de marfil: el primer jabón flotante, luego el primer detergente en polvo sintético en serie "Dreft", el predecesor de el famoso "Tide", lanzado en 1946. Tide fue seguido por los detergentes en polvo Ariel y Dash, que son populares en todo el mundo. Al mismo tiempo, la pasta dental con flúor Crest, líder del mercado después de la guerra, se convirtió en la primera pasta dental recomendada oficialmente por la Asociación Dental Americana debido a sus cualidades únicas, y Blend-a-Med, fabricada en Alemania, es su sucesora directa desechable. Los pañales para bebés han ocupado los productos de P & G en las últimas décadas. Habiendo lanzado la primera serie de sus famosos Pampers en 1961, los especialistas de la compañía inventaron una nueva categoría de bienes de consumo.

La rápida globalización de P&G ha resultado en una red mundial de 17 institutos de investigación ubicados en EE. UU., Europa, Japón y América Latina. La empresa gasta anualmente más de mil millones de dólares en investigación y desarrollo, y el número de empleados (con títulos de doctorado) en esta área supera las seis mil personas.

La oficina central de P&G todavía se encuentra en Cincinnati (Ohio, EE. UU.). P&G tiene subsidiarias y operaciones en más de 140 países. Productos de P&G de hoy (y estos son Ariel, Tide, detergentes Myth, blanqueador Ace, Comet, limpiadores Fairy, pañales Pampers, Always, Alldays, toallas sanitarias Tampax, champús Head & Shoulders, Pantene Pro V, Wash & Go, jabón Safeguard, Camay) se han convertido en parte de la vida de más de 2 mil millones de consumidores en todo el mundo, porque con el llamado “¡Que la Limpieza, la Belleza y la Salud reine siempre en tu hogar!” difícil estar en desacuerdo, ¿verdad?

175 aniversario del trabajo conjunto de la jabonera y la veladora

El negocio común del fabricante de jabones James Gamble y el fabricante de velas William Procter durante 175 años se ha convertido en la empresa más grande del mundo. Procter & Gamble tiene actualmente alrededor de 300 marcas en el mercado en más de 160 países. el sitio decidió rastrear la historia de la empresa, que está indisolublemente ligada a los descubrimientos en productos químicos domésticos.

La historia de Procter & Gamble comienza en 1837. Fue en este año que el fabricante de velas William Procter conoció al fabricante de jabones James Gamble. Pronto comenzaron a trabajar juntos: el 22 de agosto se firmó un contrato formal. Cada uno invirtió $3,596.47 en la causa común.

Ya en 1859, las ventas de la empresa alcanzaron 1 millón de dólares estadounidenses. La plantilla de Procter & Gamble en ese momento es de 80 personas.

Curiosamente, durante la Guerra Civil Estadounidense de 1861-1865, Procter & Gamble recibió grandes contratos para suministrar jabón y velas al ejército del norte.

En 1879, el hijo del fundador de la compañía, James Noris Gamble, un químico capacitado, desarrolló una fórmula para un jabón blanco económico de calidad similar al jabón importado a base de aceite de oliva de alta calidad. El jabón se llamaba Ivory.

El primer semanario nacional, The Independent, comenzó a publicar anuncios del jabón Ivory en 1882. Es el crédito de Harley Procter, hijo de William Procter, quien convenció a los socios de asignar $11,000 para la publicidad de telenovelas en todo el país. Fue entonces cuando todo el país conoció la pureza del jabón Ivory y su capacidad para mantenerse a flote.

En 1915, la empresa se expandió más allá del mercado estadounidense por primera vez al construir su primera planta de fabricación en Canadá. El equipo de la planta canadiense cuenta con 75 personas. Comercializa productos bajo las marcas Ivory y Crisco.

En respuesta a la creciente popularidad de los jabones cosméticos perfumados, la empresa introdujo el jabón Camay en el mercado en 1926.

Es con Procter & Gamble que se asocia la expresión popular "telenovela". El caso es que en 1933 se estrenó en las ondas americanas la serie radiofónica “Ma Perkins”, patrocinada por el detergente en polvo Oxydol de Procter & Gamble. La popularidad de la serie lleva a la empresa a patrocinar también otras telenovelas. Los fanáticos de los programas de radio se convierten en compradores leales de los productos de Procter & Gamble en las tiendas.

Al mismo tiempo, aparece Dreft, el primer detergente sintético (SMC) para uso doméstico. La invención de CMC fue la base de una verdadera revolución en el campo de las tecnologías de limpieza y lavado.

En 1937, Procter & Gamble celebra su centenario. El volumen de ventas de la empresa es de 230 millones de dólares estadounidenses.

Solo 5 meses después de la llegada de la televisión en los EE. UU., P&G colocó su primer anuncio televisivo durante la transmisión de un partido de béisbol, era un anuncio del jabón Ivory.

1946 - el año de la aparición del "detergente mágico para la ropa" - detergente en polvo Tide. La nueva fórmula de Tide ofrece el mejor rendimiento de lavado del mercado. En 1950, gracias a una combinación de excelente calidad y precio razonable, Tide se convierte en líder del mercado de detergentes.

En 1955, aparece Crest, la primera pasta dental con flúor, cuyos ensayos clínicos confirman que la pasta protege los dientes de la caries.

Procter & Gamble alcanzó los mil millones de dólares en ventas en 1956.

1961 - el año de la introducción de los pañales Pampers. En Peoria, Illinois, aparece un lote de prueba de pañales para bebés. Después de algunas mejoras, aparecen en el mercado pañales desechables mejores y más baratos. Poco a poco, se convierten en la forma más cómoda de envolver a los bebés, sustituyendo a los tradicionales pañales de gasa.

P&G ingresa al mercado mundial del café con la adquisición de la marca Folgers en 1963.

En 1967 aparece en el mercado el detergente en polvo Ariel, que con el tiempo se convierte en uno de los productos líderes de la empresa entre los SMS a escala mundial.

En 1983, la empresa lanzó al mercado Always/Whisper, una toalla sanitaria femenina de excelente calidad. Después de 2 años, el producto ocupa una posición de liderazgo en su categoría.

En 1986, P&G inventa el mismo producto para lavar y cuidar el cabello, Pert Plus/Rejoice (champú y acondicionador 2 en 1). Este producto se está convirtiendo rápidamente en el líder mundial entre los champús.

En 1987, la empresa amplía su presencia en la categoría de cuidado personal en el mercado europeo al adquirir las líneas de pasta de dientes Blend-a-Med y Blendax.

Dos años más tarde, P&G ingresa al mercado de perfumes y cosméticos con la adquisición de Noxell y sus marcas mundialmente famosas Cover Girl, Noxzema y Clarion. El volumen de ventas de la compañía alcanzó el nivel de 20 mil millones de dólares estadounidenses.

En 1990, la empresa amplió su presencia en el mercado del cuidado personal masculino al adquirir la marca Old Spice.

Un año después, la adquisición de Max Factor y Beatrix fortaleció la presencia de la compañía en el mercado global de productos de belleza y perfumes de prestigio.

En 1991, Procter & Gamble ingresa al mercado de Europa del Este y abre oficinas en Checoslovaquia, Hungría, Polonia y Rusia en 1991.

En 1992, P&G introduce Pantene Pro-V en el mercado. Adquirida de Richardson Vicks, esta pequeña marca pronto se convierte en la marca de champú de más rápido crecimiento en el mundo.

En 1993, por primera vez en la historia de desarrollo de la empresa, más del 50% de las ventas se realizaron fuera de los Estados Unidos.

La empresa amplía su presencia en la categoría de productos de higiene femenina. En 1997, la marca Tampax era propiedad de P&G.

En 1999, P&G amplía su cartera de alimentos para mascotas al adquirir Iams, líder mundial en alimentos premium para mascotas.

En 2001, P&G adquiere el negocio Clairol de Bristol Myers Squibb Co. La marca Clairol es uno de los líderes del mercado mundial en la categoría de productos para teñir el cabello.

En 2002, P&G celebra su 165 aniversario. La empresa ha logrado ventas por 40 mil millones de dólares estadounidenses y tiene 12 marcas en su cartera con una facturación de más de mil millones de dólares estadounidenses cada una. Estas marcas representan más de la mitad de las ventas e ingresos de la empresa. Entre ellos se encuentran Pampers, Tide, Ariel, Always, Pantene Pro-V, Charmin, Bounty, Iams, Crest, Folgers, Pringles y Downy.

En 2003, P&G adquiere una participación mayoritaria en Wella AG, líder mundial en el mercado del cuidado del cabello, lo que otorga a P&G una fuerte presencia en el segmento de cuidado profesional del cabello en rápido crecimiento.

En 2005, Procter & Gamble y Gillette se fusionaron. La familia de marcas de P&G se ha ampliado para incluir marcas de fama mundial como Gillette, Braun, Duracell y Oral-B.

Historia en logotipos:

Ilustraciones cortesía de P&G

Hoy en día, la cartera de la empresa incluye más de 300 marcas. De estas, 22 marcas facturan más de mil millones de dólares cada una (Pampers, Tide, Ariel, Always, Pantene Pro-V, Charmin, Bounty, Iams, Crest, Folgers, Pringles, Downy, Gillette Mach 3, Dawn, Oral- B, Olay, Wella, Actonel, Duracell, serie Gillette, Head&Shoulders, Braun). P&G lanza al mercado Gillette Fusion ProGlide y adquiere la marca de ambientadores Ambi Pur. Ace es la marca multimillonaria número 23 de P&G. Los productos de Procter & Gamble se presentan en 38 categorías de bienes de consumo. Más de 135.000 empleados trabajan en 80 países de todo el mundo donde se encuentran las oficinas de P&G.

P&G en Rusia

Desde su apertura, la división rusa de P&G se ha convertido en una de las de desarrollo más dinámico en el sistema global de P&G. Hoy, la empresa vende más de 70 marcas en Rusia y tiene una participación de mercado líder en 3/4 de las categorías de productos.

P&G fue una de las primeras empresas en entrar en el mercado ruso tras la caída del Telón de Acero. En su nuevo libro Procter & Gamble. Camino al éxito en Rusia” John Pepper, expresidente de Procter & Gamble, describió el desarrollo del negocio de P&G en Rusia en los difíciles años noventa. El autor estuvo directamente involucrado en la planificación e implementación de la entrada de la empresa en el mercado ruso, visitó repetidamente Rusia y, como enfatiza repetidamente en el libro, se enamoró del país, su gente y su cultura.

La oficina de representación oficial de Procter & Gamble Company se registró en Moscú en 1991, y unos meses más tarde apareció una empresa conjunta Procter & Gamble USSR, cuyos participantes eran la Universidad Estatal de San Petersburgo y Procter & Gamble EE Inc.

Vidal Sassoon Wash&Go es el primer producto de la compañía que ingresa al mercado ruso. Una de las tareas principales en ese momento fue la organización de su propia producción en Rusia, como resultado de lo cual se establecieron los primeros contactos con la planta Novomoskovskbytkhim en la ciudad de Novomoskovsk, región de Tula.

Vidal Sassoon Wash&Go

Al entrar en el mercado ruso, Procter & Gamble decidió adoptar rápidamente una estrategia regional en lugar de nacional, en contraste con sus iniciativas internacionales anteriores. Al implementar una estrategia de penetración regional, P&G ha categorizado las regiones de Europa del Este según su atractivo comercial. Moscú y San Petersburgo entraron en el grupo más atractivo para la empresa junto con Checoslovaquia, Hungría y Polonia.

A principios de 1992, pocas semanas después del colapso de la Unión Soviética, P&G abrió una oficina en Moscú. Desde la apertura de su primera oficina de representación, la división rusa de P&G se ha convertido en una de las corporaciones de desarrollo más dinámico en el sistema global.

Uno de los problemas que enfrentó la empresa al comienzo de su trabajo en Rusia fue la falta de tiendas minoristas y el sistema de distribución estándar para P&G. Para vender productos, P&G utilizó mercados al aire libre, donde los aspirantes a empresarios vendían productos directamente en bandejas, en carpas o puestos.

Pronto comenzaron las ventas de productos de P&G en Moscú. Según el acuerdo con P&G en diciembre de 1992, la planta de Novomoskovskbytkhim comenzó la fabricación por contrato de detergentes. En 1993, las ventas van más allá de Moscú y San Petersburgo. P&G gana una licitación de inversión y adquiere el primer bloque de acciones de JSC Novomoskovskbytkhim. En Dzerzhinsk, ha comenzado la producción de champús y bálsamos bajo la marca Wella.

En 1994, la oficina de la empresa se trasladó de San Petersburgo a Moscú. A mediados de la década de 1990, P&G representaba 15 marcas en el mercado ruso. En 1997, se construyó un nuevo centro de distribución en el territorio de la planta de Novomoskovskbytkhim. Se abre una oficina de ventas regional en Ekaterimburgo.

En 1998, se completó el programa de inversión en Novomoskovsk. Novomoskovskbytkhim comienza la producción de blanqueador líquido Ace. Se abre una oficina de ventas regional en Rostov-on-Don y Novosibirsk. Sin embargo, P&G se vio obligada a reducir la producción y el personal durante la crisis de 1998. A pesar de todas las dificultades, la empresa volvió a ser rentable diez meses después del inicio de la crisis económica y pudo recuperarse por completo en el año 2000.

Marea o hervir

Encuentra y descontamina

A finales de los 90, P&G ya posee una participación mayoritaria en la planta de Novomoskovskbytkhim. En 2003, se firmó un acuerdo con Svoboda OJSC (Moscú) para la producción por contrato del jabón de tocador Camay y el jabón antibacteriano Safeguard. A mediados de la década de 2000, más de 30 marcas registradas ya estaban representadas en Rusia. El volumen de inversiones en la economía rusa superó los $ 150 millones, y en 2005 el volumen de inversiones ya superó los $ 200 millones. En 2006, después de la fusión con Gillette, las marcas registradas Gillette, Duracell, Braun y Oral-B se unieron a la familia P&G. La fusión de P&G Prestige Beaute con Cosmopolitan Cosmetics en Rusia forma una nueva oficina de representación de P&G Prestige Products Russia.

El año pasado la empresa celebró el 20 aniversario de su presencia en el mercado ruso.

Esta historia comienza en 1837. Era un momento difícil para Estados Unidos: cientos de bancos cerrados, multitudes de personas recorrían las calles en busca de trabajo, el pánico reinaba en los mercados financieros, los rumores agitaban a la sociedad -"el país está al borde de la bancarrota..."
Sin embargo, a pesar de los rumores de una próxima Guerra Civil, los dos empresarios contribuyeron con $3500 para iniciar una pequeña empresa de velas y jabones en Cincinnati, Ohio. Más tarde, la solidez y un enfoque progresista permitieron que la modesta empresa no solo sobreviviera a las tormentas financieras, económicas y políticas sin precedentes en los Estados Unidos a mediados del siglo pasado, sino que también se convirtiera rápidamente en una de las empresas más avanzadas del mundo. el mundo.

Hoy, los nombres de los padres fundadores, William Procter y James Gamble, han entrado con confianza en la historia mundial del desarrollo empresarial. Siguiendo sagradamente las tradiciones establecidas por los padres fundadores, la empresa en 1887 convirtió a los empleados de la empresa en accionistas de sus acciones y fue una de las primeras en la industria estadounidense en invertir grandes sumas en investigación y desarrollo a fines del siglo XIX.

Entre los productos que revolucionaron el mercado de consumo en un momento se encuentran los desarrollados en los laboratorios de Procter & Gamble y presentados por primera vez por la empresa: Jabón Ivory - el primer jabón flotante, luego el primer detergente en polvo sintético en serie Dreft, el predecesor del famoso Tide, lanzado en 1946. Tide fue seguido por los detergentes para ropa Ariel y Dash, que son populares en todo el mundo. Al mismo tiempo, la pasta dental con flúor Crest, líder del mercado después de la guerra, se convirtió en la primera pasta dental recomendada oficialmente por la Asociación Dental Americana debido a sus cualidades únicas, y Blend-a-Med, fabricada en Alemania, es su sucesora directa. Los pañales desechables para bebés han ocupado un lugar especial en los productos de P&G en las últimas décadas. Habiendo lanzado la primera serie de sus famosos Pampers en 1961, los especialistas de la compañía inventaron una nueva categoría de bienes de consumo.

La rápida globalización de P&G ha resultado en una red mundial de 17 institutos de investigación ubicados en EE. UU., Europa, Japón y América Latina. La empresa gasta anualmente más de mil millones de dólares en investigación y desarrollo, y el número de empleados (con títulos de doctorado) en esta área supera las seis mil personas.

La oficina central de P&G todavía se encuentra en Cincinnati (Ohio, EE. UU.). P&G tiene subsidiarias y operaciones en más de 140 países. Productos de P&G de hoy (y estos son Ariel, Tide, detergentes Myth, blanqueador Ace, Comet, limpiadores Fairy, pañales Pampers, Always, Alldays, toallas sanitarias Tampax, champús Head & Shoulders, Pantene Pro V, Wash & Go, jabón Safeguard, Camay) se han convertido en parte de la vida de más de 2 mil millones de consumidores en todo el mundo, porque con la llamada " ¡Que la pureza, la belleza y la salud reine siempre en tu casa!"Es difícil no estar de acuerdo, ¿no?

El crítico del sitio estudió los 178 años de historia de Procter & Gamble Corporation, propietaria de marcas tan famosas como Pantene, Gilette, Always y Pringles.

No hay muchas empresas en el mundo que resistan el cambio durante cien años, e incluso Procter & Gamble, que apareció a mediados del siglo XIX, destaca entre ellas. Este es un ejemplo de una marca que es capaz de sobrevivir a cualquier dificultad y, incluso después de 178 años de historia, sigue siendo innovadora y moderna.

Procter & Gamble se fundó en Estados Unidos en 1837, en un momento de crisis asociado con la formación de un estado joven. Habiendo declarado su independencia de Gran Bretaña y tratando de construir un país libre, los estadounidenses se encontraron en una grave crisis causada, entre otras cosas, por la llamada burbuja del algodón. Pocas personas pensaron en iniciar su propio negocio; a la gente le importaba más la supervivencia. En este mismo momento en Cincinnati, dos empresarios William Procter y James Gamble decidieron crear una empresa juntos.

Las esposas de los cofundadores, Elizabeth y Olivia Norris, eran hermanas. Su padre cariñoso, que consideraba su deber asegurar el futuro de sus hijas, persuadió a William y Joseph para que iniciaran un negocio familiar. Gamble ya tenía su propia fábrica de jabón, lo que le permitía ganarse la vida de alguna manera. Procter, antes de venir a Estados Unidos, trató de hacer negocios en su Inglaterra natal, pero quebró. Los aspirantes a empresarios siguieron el consejo de su suegro y crearon una empresa, combinando sus nombres en el nombre.

Una pequeña empresa se dedicaba a la fabricación de velas y jabón. La escala inicial de operaciones y el modelo comercial no fueron muy impresionantes: Procter and Gamble simplemente usó una fábrica de jabón y un carrito pequeño para proporcionar sus productos a Cincinnati. Sin embargo, pronto los empresarios, habiendo dividido poderes, comenzaron a aumentar la producción y buscar nuevos canales de venta. El comercio pronto se extendió a Hamilton y Butler, donde era fácil enviar mercancías a lo largo del río Ohio.

Por cierto, según cuenta la leyenda, así apareció el primer logo de la empresa: porteadores en el puerto, para designar de alguna manera las cajas con jabón y velas, les pusieron una cruz. Procter, educado por un sacerdote, llamó la atención sobre la marca y la consideró pecaminosa. Sugirió reemplazar la cruz con un asterisco. Los socios de P&G estaban tan acostumbrados a la etiqueta que confundieron los productos sin ella con falsificaciones y se negaron a aceptarlos. Más tarde, se agregará una luna con rostro humano al logotipo y habrá trece estrellas.

Existe otra versión sobre el origen del logotipo: la empresa supuestamente producía velas "estrella" (la palabra estrella se hizo a partir de la combinación de ácido esteárico, que significa "ácido esteárico") y marcó sus productos con asteriscos inmediatamente después de la producción. Como es habitual, no se sabe qué versión es la verdadera, pero la primera es más popular en Runet.

La estrella sería la marca registrada de la empresa hasta 1980. Luego hubo especulaciones de que el logo de la marca es un símbolo satánico. La sociedad creyó fácilmente en el mito, pero resultó que dos consultores de Amway difundieron los rumores y les impusieron una multa de $ 20 millones Incluso antes de que terminara el conflicto, la marca cambió su logotipo a las letras P & G que son familiares hoy.

Pero volvamos al siglo XIX, a Procter and Gamble, que seguía buscando nuevos mercados. Tuvieron suerte: Cincinnati se había convertido en un importante nudo ferroviario y Procter & Gamble ahora podía realizar envíos a casi todas las ciudades del este de los Estados Unidos. Junto con el crecimiento de la audiencia de consumidores, teníamos que pensar en aumentar los volúmenes de producción. En 1851, los empresarios abrieron una fábrica, que nueve años después empleó a unas 80 personas. A finales de la década, las ventas de la empresa alcanzaron el millón de dólares.

Pero los principales logros de Procter & Gamble estaban por delante. En 1861, comenzó la Guerra Civil estadounidense. Mientras continuaba la lucha, Procter & Gamble estaba cosechando los frutos de su propia previsión: antes de la guerra, los socios compraron enormes existencias de alquitrán al precio anterior a la guerra de $ 1 por barril. El trato fue llevado a cabo por los hijos de los fundadores, quienes con el tiempo ingresarán al negocio familiar e incluso introducirán varias innovaciones importantes en él.

Después del comienzo de la guerra, los precios del alquitrán aumentaron significativamente. Casi todos los competidores de Procter & Gamble se vieron obligados a reducir su tamaño, y P&G se convirtió en el principal proveedor de velas y jabón para el ejército aliado, lo que le ayudó a ganar mucho dinero y hacer que la marca fuera reconocible en los estados periféricos. Las existencias de antes de la guerra aún no eran suficientes para toda la guerra, y la empresa se vio obligada a buscar nuevas tecnologías para la producción.

Al final de la guerra, Procter & Gamble era conocido en todo Estados Unidos. Gradualmente, los productos de la compañía divergen en la mayoría de los estados, superando a los fabricantes locales y por primera vez se encuentra con productos importados. En 1879, James Gamble Jr., en un intento por vencer a los competidores extranjeros, creó un nuevo tipo de jabón, el llamado jabón flotante. Se llamó Ivory Soap (Ivory significa "marfil"), que era para enfatizar la singularidad del producto y su capacidad para proporcionar pureza.

El jabón blanco económico no era inferior a los competidores, pero era necesario convencer a la audiencia de esto. Harley Procter, el hijo de otro fundador, se ofreció a dar un paso original para ese momento: ordenar publicidad. La idea se discutió varias veces y al final dieron el visto bueno. La campaña publicitaria, que recibió 11.000 dólares, comenzó en 1881. Durante un tiempo, la empresa publicitó su jabón en el periódico Independent. Esto tuvo un efecto positivo en las ventas del producto, y los fabricantes estaban encantados con la cantidad de vendedores y clientes comunes que intentaron contactarlos.

Debido al crecimiento de la demanda, fue necesario expandir nuevamente la producción, y en 1885 la compañía abrió otra planta en Cincinnati - Ivorydale. Varios químicos experimentados fueron contratados aquí para establecer un laboratorio de investigación para mejorar los productos. Fue aquí donde se creó otra marca de jabón, Lenox, que también se publicitó en la prensa de todo Estados Unidos. Al final de la década, las ventas de P&G alcanzaron los $ 3 millones. En el futuro, se abrirá una cantidad significativa de laboratorios de investigación, lo que se convertirá en un factor importante en el desarrollo de la empresa.

Sin embargo, el leitmotiv del trabajo de Procter & Gamble a fines del siglo XIX no fue el desarrollo de nuevos productos. Durante este tiempo, la empresa enfrentó una creciente insatisfacción con los movimientos laborales, provocada por las difíciles condiciones laborales en las fábricas de la marca. No fue solo Procter & Gamble la que tuvo este problema: comenzaron las huelgas en todo Estados Unidos. La dirección de la empresa necesitaba encontrar una salida a la situación.

El nieto de uno de los fundadores, William Procter, quien recién se graduó de la universidad y dio sus primeros pasos en el negocio familiar, trató de solucionar el problema. Según los familiares, William, joven, de mirada clara, debería haber entendido mejor cómo construir relaciones con los trabajadores y prevenir su descontento. El joven sugirió introducir varios programas de fidelización para los trabajadores, uno de los cuales era una jornada laboral reducida los sábados. El éxito fue, pero temporal.

La solución se encontró en 1887 cuando los ejecutivos de Procter & Gamble ofrecieron a los empleados una parte de las ganancias de la empresa para unir a todos con un objetivo. Al principio parecía que la idea funcionaba: los trabajadores estaban encantados con los dividendos. Sin embargo, pronto se cansaron del trabajo y el descontento comenzó a crecer nuevamente. Luego, el programa se modernizó: los dividendos de las ganancias comenzaron a pagarse solo a los mejores empleados. Después de que se aprobó el cambio, incluso los más entusiastas que se quejaban de las condiciones de trabajo estaban ansiosos por hacer más. Con un método tan duro, Procter & Gamble resolvió sus problemas con huelgas.

Lo que más vale la pena aprender sobre este período de la historia de Procter & Gamble es que los ejecutivos lanzaron una lista de correo que incluía una muestra del jabón Ivory y un pequeño folleto que los alentaba a apoyar al fabricante y comprar el producto. Otras empresas comenzaron a utilizar este tipo de listas de correo.

Los primeros años de la década de 1890 vieron el crecimiento continuo de la empresa como una marca nacional. Procter & Gamble ya contaba con más de 30 tipos de jabón, que se publicitaban en las principales revistas y periódicos de Estados Unidos. Poco a poco, la marca cambió a la publicidad en color, lo que distinguió significativamente sus productos del resto. El crecimiento de la popularidad de P&G condujo a otra expansión de la producción: apareció una nueva planta en Kansas City.

La compañía continúa con su propia investigación, que en el futuro asegurará el crecimiento de la línea de productos; sin embargo, los clientes recibieron la mayoría de las innovaciones en el próximo siglo. Después de una larga investigación, en 1911 apareció otro producto: una grasa comestible a base de aceite vegetal, llamada Crisco. Para crear la tecnología necesaria para esta producción, la empresa compró una patente para la hidrogenación de aceites líquidos, y en 1912, para aumentar las ventas de Crisco, publicaron un libro de cocina del mismo nombre.

Muchas fuentes occidentales indican que la empresa sufrió escasez de materias primas durante la Primera Guerra Mundial. Pero para este período, mucho más importante es el hecho de que en 1915 Procter & Gamble abrió una fábrica en Canadá. También vale la pena señalar que con el comienzo de la electrificación, Procter & Gamble se alejó gradualmente de la producción de velas y se volvió a capacitar por completo en la creación de artículos para el hogar.

El desarrollo de la empresa comenzó a estar significativamente influenciado por el progreso científico y tecnológico. A principios del siglo XX aparecieron las lavadoras en Europa, y poco a poco ganaron popularidad en los Estados Unidos. William Procter vio un nuevo nicho e inició el desarrollo de un producto correspondiente. En 1919 apareció Ivory Flakes, seguido tres años después por Chipso, el primer jabón diseñado para su uso en lavadoras.

En la década de 1920, la empresa comenzó a producir otro producto importante, el jabón Camay, así como el detergente en polvo Oxydol. Las innovaciones se introdujeron por una razón: el comienzo del desarrollo y la entrada en el mercado fueron precedidos por un estudio de las necesidades actuales del consumidor y la efectividad de los productos existentes.

A fines de la década de 1920, P&G, que incluía muchas marcas de productos, cambió el concepto de administrarlos. Cada marca de la empresa se separó en una división separada dentro de Procter & Gamble, y todas tenían que competir entre sí en el mercado. Según la gerencia, esto podría ayudar a flexibilizar la estrategia de ventas y producción.

Una expansión de la línea de productos y una nueva estrategia global permitieron a la compañía salir casi ilesa de la Gran Depresión. A principios de la década de 1920, el enfoque publicitario de la marca cambió: dejó de centrarse solo en publicaciones impresas y vio una nueva fuente de promoción en la radio. Al principio, P&G promocionó a Crisco con un programa radial de cocina. En la década de 1930, los programas de radio se convirtieron en el principal método de publicidad del producto de la marca: durante el descanso, había un anuncio de los productos de la empresa.

El auspicio de las producciones y el producto promocionado propiciaron la aparición de la expresión "telenovela", que ha llegado hasta nuestros días. Sobre todo, se anunció el ya mencionado Oxydol, que se convirtió en el patrocinador oficial de la primera serie de este tipo llamada Ma Perkins. Este enfoque pronto fue adoptado por otras empresas y dichas transmisiones recibieron financiación adicional.

En el mismo período, comenzó el lanzamiento del detergente Dreft. Permitía lavar la ropa incluso con agua dura sin dejar residuos, pero era demasiado débil para tratar las manchas graves.

La televisión se ha convertido en un nuevo canal de promoción de los productos de Procter & Gamble: apenas unos meses después de su aparición, apareció en las pantallas la primera publicidad de la marca.

Después de ingresar a los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial, la empresa participó activamente en la prestación de asistencia a los militares. Esta vez, el negocio no se limitó al suministro de accesorios para jabones, el gobierno estaba mucho más interesado en los desarrollos químicos de la marca, y especialmente en la glicerina. Hasta el final de la guerra, Procter & Gamble fue el mayor proveedor de esta sustancia para los ejércitos estadounidense y británico.

Después del final de la guerra, P&G continuó expandiendo su línea de productos. En 1946, apareció en los estantes de las tiendas el detergente en polvo Tide, que ganó fama debido a sus propiedades y una exitosa campaña publicitaria en la que se le llamó "magia". Y lo más importante, Tide se convirtió en el primer agente sintético del mercado. Los especialistas en marketing supusieron comenzar a promocionar este producto a raíz de la popularización de las lavadoras. Además, Tide pudo ingresar al mercado antes que sus competidores, incluido Colgate. Todos estos factores han permitido que el producto cambie la industria de los detergentes y tome la delantera.

Procter&Gamble sigue integrándose en el mercado internacional. La empresa ya ha logrado el liderazgo del mercado en EE. UU. y Canadá y ha comenzado la expansión a países europeos, el primero de los cuales fue el Reino Unido.

En 1955 aparece el primer dentífrico Crest. La empresa llamó la atención sobre este mercado en la década de 1930 con la creación de Teel, un jabón especial para el cuidado dental, pero no era muy efectivo y, además, los dientes de los clientes se manchaban después de su uso. Después de 20 años, P&G comenzó a financiar desarrollos en esta área, lo que condujo a la aparición del fluoristano, que se convirtió en un componente importante de la pasta Crest.

Para probar la efectividad y seguridad de la nueva herramienta, Procter & Gamble realizó pruebas especiales y solo después de eso se aventuró en el mercado global. Además, la pasta recibió la aprobación de la Asociación Dental Estadounidense, sin embargo, junto con algunas recetas para su uso adecuado. La asociación insistió en que la pasta no vence la caries, pero es una herramienta suficientemente buena para prevenirla. Todos estos esfuerzos dieron sus frutos y Crest fue votada como la pasta de dientes número uno en los EE. UU., superando a Colgate.

Al mismo tiempo, Procter & Gamble está comenzando a crecer rápidamente, utilizando un método que otras marcas han probado durante mucho tiempo: la adquisición de empresas más pequeñas. A principios de la década de 1960, se compraron WT Young Foods, Mills Company, Clorox Chemical Company, Charmin Paper y muchas otras. En 1956, la facturación de la empresa alcanzó un récord de mil millones de dólares.

En 1961, Procter & Gamble lanzó otro producto muy conocido: los pañales Pampers. Cuenta la historia que a uno de los químicos de la marca, Victor Mills, se le ocurrió la idea de crear este producto: mientras cuidaba a sus nietos, llamó la atención sobre las molestias y la pérdida de tiempo en el proceso de cambio de pañales. La palabra Pampers se deriva del inglés to pamper, que significa "apreciar". También vale la pena señalar que el primer pañal desechable Pampers se creó a partir de aserrín.

Teniendo en cuenta el caso del jabón Teel, la gerencia de la marca no comenzó a vender de inmediato en todo Estados Unidos y primero realizó estudios especiales. Después de ellos, Pampers comenzó a venderse en la ciudad de Peoria y, al mismo tiempo, la empresa recopiló información sobre los pros y los contras del producto. Solo entonces se finalizó el producto y se lanzó a la venta global. En el futuro, los pañales sufrirán muchos cambios y mejoras, convirtiéndose, de hecho, en el estándar de la industria.

Para asegurar un alto nivel de ventas, el precio correcto era importante. Al principio, Pampers costaba 10 centavos, pero los compradores sintieron que era demasiado caro y el precio se redujo a 6 centavos.

Al mismo tiempo, Procter & Gamble decidió fortalecer su posición en el mercado de alimentos. Con este fin, se adquirió la empresa de café Folgers. Por esta adquisición a fines de la década de 1960, la marca fue acusada de violar las leyes antimonopolio. Logró defenderlo, pero en términos difíciles: Procter & Gamble se comprometió a no adquirir empresas orientadas a la alimentación durante siete años.

Una historia similar sucedió con Clorox, recomprada en la década de 1950 y para fines de la década se convirtió en el tema principal de las audiencias antimonopolio. Según las autoridades pertinentes, esta marca podría dar a P&G el dominio en el mercado de blanqueamiento. Las audiencias duraron casi diez años y, al final, la compra aún se canceló.

En 1970, P&G inventó el empaque cilíndrico para las papas fritas Pringles. Por cierto, todavía circula un rumor (o tal vez no un rumor) en Internet de que el creador de este paquete fue enterrado en una caja similar. Los primeros chips Pringles aparecieron en la lejana década de 1950, pero su promoción se prolongó durante varias décadas, durante las cuales el producto incluso estuvo amenazado con retirarse de las ventas. Solo a mediados de la década de 1960 fue posible desarrollar una receta adecuada, al mismo tiempo que la empresa comenzó a anunciarse en los canales nacionales. A mediados de la década de 1970, Pringles había captado el 25 % del mercado estadounidense.

Después de varios años de éxito del producto, comenzó un declive causado por la transición de la audiencia a productos más naturales. A mediados de la década de 1980, la marca tuvo que reiniciarse nuevamente: se agregaron nuevos sabores, se cambiaron las recetas y, lo más importante, el precio bajó. Como resultado, la popularidad del producto se restableció nuevamente. En la década de 1990, se lanzó la campaña publicitaria de la marca, enfocada a la máxima adaptación a cualquier cambio en la subcultura juvenil. Además, se introdujo una regla obligatoria: lanzar al menos dos nuevos sabores por año.

Vale la pena mencionar otro dato interesante sobre estos chips. En 2008, Procter & Gamble, para evitar pagar un impuesto del 17,5 % en el Reino Unido, trató de demostrar que las patatas fritas no eran patatas fritas (había alrededor de un 40 % de patatas en el producto). El tribunal finalmente se puso del lado de la empresa, pero la apelación puso todo en su lugar: Pringles: papas fritas.

Además de los casos antimonopolio, los fines de la década de 1960 fueron recordados por problemas con ambientalistas. Todos los fabricantes de productos de jabón estaban bajo ataque. La esencia de las afirmaciones era que los fosfatos se utilizan en la fabricación de productos que contaminan el agua. Durante algún tiempo, las empresas intentaron resistir, pero al final se vieron obligadas a buscar un sustituto para esta sustancia.

Hablando de esta década, no se puede dejar de mencionar el lanzamiento de otro producto que es especialmente conocido por los usuarios europeos: Ariel. Inicialmente, se posicionó como el primer polvo que elimina las manchas orgánicas. En el futuro, la línea de productos bajo el nombre de Ariel se expandirá significativamente, pero, como antes, estará dirigida al lavado.

La década de 1970 vio la expansión de varias marcas de detergente para ropa. Además, ha salido a la venta el antitranspirante Sure. A finales de la década se iniciaron las ventas de tampones Rely, precedidas de una campaña publicitaria destinada a despertar el interés del público femenino. El producto fue popular hasta principios de la década de 1980, cuando se supo que el uso de tampones podía causar síndrome de shock tóxico en las mujeres. Después de evaluar la situación y el nivel de protesta pública, la marca decidió no defender a Rely y tuvo que retirarlo de las ventas.

En 1973, Procter & Gamble Nippon Sunhome comienza a operar en el mercado japonés. Junto a ello, en 1977, la marca lanza el fármaco Didronel, destinado al tratamiento de la enfermedad de Paget (osteítis deformante crónica, en la que aumenta el volumen óseo). En 1979, la empresa batió su propio récord: la facturación alcanzó los 10.000 millones de dólares.

A principios de la década de 1980, muchas empresas enfrentaron una grave crisis. Procter & Gamble también tuvo sus problemas. Surgieron dificultades de distribución para Rely, no hubo nuevos productos de alto perfil después del lanzamiento de Pampers, y la reputación de la compañía como una empresa revolucionaria en su industria tuvo que ser restaurada. Como suele ser el caso en estos casos, la corporación tuvo que pasar por ciertos cambios de personal.

El puesto de CEO lo ocupó John Smale, quien adoptó como estrategia el dominio global de la marca. Fue bastante difícil implementar este enfoque debido al hecho de que en cada mercado la marca tenía serios competidores. La nueva dirección de trabajo se basó en tres principios: reducir costos, introducir nuevos productos y adquirir empresas útiles. Era necesario ahorrar en cada elemento de producción, en relación con lo cual se llevó a cabo una reestructuración parcial y el reemplazo de algunos componentes de los productos, por ejemplo, en lugar de envases de vidrio, comenzaron a usar plástico.

El lanzamiento de nuevos productos tampoco se hizo esperar. En 1983, la empresa probó hasta 22 productos nuevos, aunque finalmente no todos fueron aprobados. Los propios fabricantes tenían grandes esperanzas puestas en las galletas Duncan Hines y las toallitas Always. La aparición del primero en el mercado terminó en una "guerra de galletas". Las galletas blandas especiales de Duncan Hines estuvieron en desarrollo durante cuatro años antes de salir a la venta, pero desafortunadamente, se lanzaron productos similares al mismo tiempo que los competidores de la marca, Nabisco y Keebler. Procter & Gamble perdió en una dura competencia: se vio decepcionado por la falta de una cadena de suministro de panadería bien establecida.

La entrada de Always en el mercado estadounidense fue más exitosa. Para adelantarse a la competencia, Procter & Gamble se vio obligada a acortar el período de prueba. La empresa no escatimó en una campaña publicitaria global, que describía las características clave de Always y sus beneficios. Luego de eso, se inició un estudio de reacción de los consumidores, como resultado se lanzó una nueva versión de las toallas sanitarias Always Plus con las conocidas alas. Un año y medio después del lanzamiento en el mercado de EE. UU., Always estuvo disponible en otros países y recibió excelentes críticas de la audiencia.

Al mismo tiempo, P&G entró en la etapa de adquisiciones. La primera compra fue la productora de agua mineral Crush International, y posteriormente se compró la productora de jugos Ben Hill Griffin Inn. La corporación realizó cambios en su línea de productos, en particular en la receta, con la esperanza de convertirse en un competidor serio para Sunkist. Con el mismo propósito se creó la marca Citrus Hill, que producía jugos. Al final, la corporación alcanzó una participación del 12% del mercado.

Además, P&G se interesó en la producción de fármacos. En 1982 se adquirió Norwich Eaton Pharmaceuticals, lo que, por supuesto, fortaleció la posición de la marca en este mercado. La compra se hizo posible después de ganar la subasta, y el valor de la empresa ascendió a $ 371 millones. La adquisición valió la pena: la facturación de P&G en el año siguiente ascendió a alrededor de $ 235 millones. Las ganancias de Norwich para el año ascendieron a $ 15 millones, y la empresa recibió la mayor parte de los mercados de otros países.

Para afianzarse en la industria, en los años siguientes, Procter & Gamble adquirió dos empresas más: Richardson-Wicks y Dr. Seale & Co. Había que luchar seriamente por el primero: en el momento de la compra, estaba bajo la amenaza de una adquisición hostil.

Las "compras" de Procter & Gamble no terminaron con la adquisición de fabricantes de medicamentos. En 1987, la corporación se hace cargo de Blendax, conocida por todos como el fabricante de la pasta Blend-a-Med. Además, la marca creó la primera pasta de dientes para niños, así como cepillos de dientes.

Procter & Gamble también inicia la integración en el mercado de cosméticos y adquiere Noxell Corporation por $1.500 millones. Los dos productos más famosos de la compañía son Noxzema Cleansing Cream y CoverGirl Foundation. La marca se vendió en 2010, pero en Internet todavía se pueden encontrar anuncios de las cremas antes mencionadas con fecha de lanzamiento de 2011 y del fabricante Procter & Gamble.

En la década de 1980, Procter & Gamble experimentó quizás la primera crisis significativa, que se expresó principalmente en una disminución del 28% en los ingresos. Según los analistas, la razón principal fue que la empresa no se adaptó a los cambios dinámicos del mercado. Se cambió el sistema de publicidad y se introdujo un sistema flexible de descuentos que, sin embargo, afectó a los compradores mayoristas. Además, se reestructuraron la mayoría de las divisiones de la corporación. El CEO Smale creía que el principal problema de la corporación era el dominio de la burocracia y la competencia excesiva entre sus propias marcas.

A mediados de la década de 1980, P&G comenzó a trabajar con la cadena Wal-Mart. Fue fácil para las marcas acordar una cooperación, pero no fue fácil lograr el éxito en actividades conjuntas. Wal-Mart era exactamente lo contrario de Procter & Gamble, con su estructura compleja y cadena de suministro anquilosada. Sin embargo, la dirección de la red, que veía a P&G como un socio estratégico, propuso implementar el intercambio de experiencias entre empleados. Según sus resultados, la alta dirección de P&G se dio cuenta de sus deficiencias.

La cadena de suministro se convirtió en un mecanismo integral que comenzaba con la adquisición de materias primas y terminaba con la publicidad y la venta. Además, la marca comenzó a prestar mucha más atención a los clientes: analizar detenidamente sus preferencias, estudiar los procesos sociales y analizar los argumentos de cada comprador a favor o en contra de un determinado producto.

Al mismo tiempo, tuvo lugar un evento importante en la historia de la empresa: la introducción de un nuevo producto en la línea de acondicionadores para el cabello. Este lanzamiento se debió en gran parte a la feroz competencia. Hasta 1970, Procter & Gamble tenía dos marcas principales en la industria: Head & Shoulders, que apareció en la década de 1960, y Drell, que proporcionaban a la empresa más del 40% del mercado. Pero a principios de la década de 1980, la industria del cuidado del cabello cambió: los champús con varios nutrientes se hicieron populares, y si la compañía anteriormente había presentado productos únicos, ahora los competidores la alcanzaron. En general, quedó claro que se tenía que lanzar algo completamente nuevo.

Se instó a los químicos de la compañía a salir al mercado. El nuevo producto fue creado por un grupo liderado por Ray Bolich, con el objetivo de crear un nuevo champú acondicionador. Se ha llevado a cabo una gran cantidad de investigación para crear un producto que limpie y acondicione el cabello mientras retiene las sustancias beneficiosas. En busca de los ingredientes necesarios, Bolich centró su atención en el aceite de silicona, que debía convertirse en una resina más viscosa. El componente resultante permaneció en el cabello, como corresponde a un acondicionador, pero era demasiado viscoso.

Para resolver este problema, la resina de silicona y el aceite de silicona se combinaron en una mezcla, que resultó ser lo suficientemente delgada como para convertirse en un ingrediente del champú acondicionador Pert. Antes del lanzamiento, se mejoró varias veces más y se realizaron pruebas, según los resultados de los cuales la audiencia aprobó el producto. Un poco más tarde, la fórmula resultante se usó en los champús Pantene.

A principios de la década de 1990, parecía que todos los problemas de P&G habían quedado en el pasado. En 1990, la marca registró una ganancia de $ 1,6 mil millones, mientras que los ingresos fueron de $ 24,1 mil millones.Hubo cambios en la administración de la empresa: Jurgen Artz reemplazó a John Smale, quien anteriormente había encabezado el departamento internacional de la marca y tenía una buena reputación en este campo. El nuevo titular anunció una reestructuración gradual de la empresa.

Artz quería que todas las marcas de P&G se convirtieran en líderes de su industria. Algunos de ellos -Tide, Ariel, Always, Pantene- ya han ocupado este puesto. Si la marca no era clave o sus perspectivas parecían vagas, se vendía. Así que Procter & Gamble se deshizo de Citrus Hill, Fisher Nuts, así como de las empresas de peso muerto dedicadas a la producción de fibra de algodón y pulpa de madera. En 1991, la empresa comenzó a aumentar su capacidad en el mercado de cosméticos. Como antes, esto sucedió mediante la adquisición de las principales marcas: Max Factor y Betrix Lines.

Al mismo tiempo, la empresa hizo una revolución en la fijación de precios. Primero en los EE. UU., y luego en todo el mundo, la marca dejó de valorar los productos en función del costo de su producción; fue reemplazado por el concepto de que el costo de un producto se determina en función de su valor para el cliente.

A pesar de todas las innovaciones, Procter & Gamble siguió siendo una estructura bastante compleja con una gran cantidad de marcas y fábricas, muchas de las cuales no dieron el resultado deseado, pero requirieron inyecciones financieras. Comenzó una reconstrucción global de la corporación, durante la cual se estudiaron todos los procesos internos y se tomaron medidas para mejorar el trabajo del gigante.

Como resultado de la reconstrucción, se cerraron unas 30 fábricas y se despidió a más de 12.000 empleados. Los cambios hicieron que las previsiones de ingresos de la marca se vieran bastante optimistas, pero la dura depuración de personal ha afectado negativamente a toda la plantilla de la empresa. Cada empleado comenzó a sentirse inseguro, porque la próxima vez podría estar en la calle solo porque algún comité quería mejorar la eficiencia del trabajo.

Después de logros tan dudosos, Artz comenzó a establecer el proceso de introducción de innovaciones, para lo cual se creó un consejo especial. Tuvo que revisar todos los proyectos de innovación dentro de las distintas marcas y emitir juicios sobre su necesidad. Se creó otro elemento estructural bajo el control de este consejo: un grupo de desarrollo de proyectos. Este elemento burocrático eventualmente comenzó a dar sus frutos, notando varias innovaciones importantes en varias industrias.

A mediados de la década de 1990, los procesos corporativos pasaron a primer plano. El gigante Procter & Gamble fue perdiendo gradualmente el contacto entre sus diversas divisiones. De hecho, la cultura corporativa de la marca estaba en declive, además, la reconstrucción le causó graves daños. Artz se dio cuenta de que para salir de esta situación, es necesario introducir nuevos métodos de promoción de la propia cultura entre los empleados. Para esto, se utilizó el método General Electric: la creación de centros de capacitación. Se inauguró el P&G College, que comenzó a trabajar tanto con empleados novatos como con altos directivos. Ahora se forman aquí unas 4 mil personas al año.

En 1995, Artz, que se había jubilado, fue reemplazado por John Pepper. Al igual que el anterior director de la empresa, trabajó para Procter & Gamble durante mucho tiempo. Pepper anunció una nueva y ambiciosa meta de alcanzar $70 mil millones en ventas para 2005. No canceló la mayoría de las iniciativas de su predecesor, sino que anunció que buscaría una mayor optimización.

Los primeros cambios estuvieron orientados a fortalecer la posición en el mercado de productos de higiene femenina, donde la marca, gracias a Always, aseguró su liderazgo. Al mismo tiempo, se supo que la empresa Tambrands, que produce los tampones Tampax, se siente confiada en el mercado de tampones, obteniendo una ganancia de alrededor de $ 100 millones, Procter & Gamble no los produjo después del fracaso con Rely. Para no tener un competidor en esta área, el jefe de la empresa decidió absorber Tambrands, deshaciéndose así del oponente y expandiendo su propia línea de productos.

Los otros objetivos de Pepper estaban relacionados con la simplificación de la estructura de la corporación, que en diez años se ha convertido en un verdadero monstruo con una gestión compleja. Pepper y el presidente de la compañía, Dirk Jaeger, se vieron obligados a probar varios modelos de operación en diferentes regiones. Como resultado, P&G se dividió en siete unidades de negocios globales (GBU), que se ocupan de todos los aspectos de la gestión de la marca de la empresa, así como de la introducción de innovaciones, y ocho organizaciones de desarrollo de mercado (MDO): se les confiaron las funciones de trabajo con clientes, contratación de personal local, así como la planificación estratégica para el desarrollo del mercado.

Los reordenamientos no terminaron ahí y se introdujeron dos servicios más. El primero es CF, que se ocupa de las características corporativas del conglomerado y supervisa la integración de innovaciones, y el segundo es GBS, que brinda servicios de información, incluidos informes sobre el éxito competitivo, así como el seguimiento del costo de segmentos individuales de la marca. actividades y determinar los bonos de los empleados.

Introduciendo innovaciones estructurales, en 1998, John Pepper decidió transferir el control a Dirk Jaeger. El nuevo jefe participó activamente en todos estos cambios, por lo que no eran inusuales para él. Como ejecutivo progresista, Yager centró su atención en una dirección que los jefes anteriores de la marca no buscaron desarrollar: Internet. Con la llegada del nuevo jefe, comenzaron a funcionar los servicios en línea de la marca, que no solo ofrecían comprar productos, sino que también brindaban recomendaciones y artículos sobre este tema. Por ejemplo, en el sitio web de Pampers, puede encontrar información sobre el cuidado de niños.

Entre otras cosas, la marca se convirtió en uno de los inversores del proyecto Reflect.com destinado a ayudar a las mujeres en la selección de cosméticos. Su característica principal, que rápidamente atrajo a los clientes, fue un enfoque personal y, además, el sitio tuvo la oportunidad de pedir un conjunto cosmético adecuado. Es cierto que esta inversión no trajo ningún dividendo especial y Reflect.com finalmente se cerró.

A fines de la década de 1990, la marca realizó otra importante adquisición con Iams Company, que era líder en alimentos para mascotas. La compra le costó a Procter & Gamble 2.300 millones de dólares.

Parecía que la empresa estaba estable, pero a principios de 2000 le esperaba una crisis. En ese momento, Procter & Gamble estaba en conversaciones de fusión con Warner-Lambert y American Home Products. El éxito en este campo habría aumentado significativamente el potencial de la marca como fabricante de medicamentos, pero el trato no se llevó a cabo, lo que redujo el valor de las acciones de P&G.

Al mismo tiempo, comenzó otra crisis económica. La disminución de los beneficios de la marca motivó la introducción de medidas de emergencia relacionadas con el cese temporal del desarrollo de proyectos. Al mismo tiempo, los accionistas de la empresa, en lugar de apoyar al CEO, criticaron a Yager. No sentía confianza por parte de ellos y estaba cansado de la presión, por lo que renunció. Su lugar fue ocupado por otro alto directivo de Procter & Gamble: Alan Lafley.

El nuevo titular de la empresa se topó de inmediato con los problemas generados por los cambios anteriores en la estructura. La división de poderes no fue lo suficientemente efectiva, además, en algunas regiones las estructuras descritas anteriormente tenían funciones diferentes. El sistema de relaciones entre los líderes de los diferentes elementos también era complejo y confuso. A menudo, una unidad estructural no tenía suficiente información para tomar una decisión.

Además, el deseo de aumentar la facturación condujo a un aumento masivo de los precios que, en un entorno competitivo, resultó contraproducente. Antes de la crisis, todos estos problemas no parecían tan críticos, pero con la aparición de las dificultades, la situación se volvió más complicada y la estructura impidió que se corrigiera rápidamente.

En lugar de una empresa bien desarrollada y exitosa con una clara división de poderes, Lafley, al ingresar a una nueva posición, se metió en un lío. Por lo tanto, en primer lugar, comenzó a restaurar el orden en la estructura. Por lo tanto, se redujo el número de GBU, algunas de las cuales se fusionaron en una sola. MDO finalmente obtuvo su propio capítulo único, que simplificó la estructura de la hinchazón: por ejemplo, antes de que las estadísticas de todo el mundo prácticamente no estuvieran disponibles.

Las reducciones comenzaron nuevamente, bajo las cuales cayeron alrededor de 10 mil empleados que trabajaban en áreas no rentables y poco prometedoras. El mismo Lafley calificó este proceso como bastante doloroso, pero los negocios son los negocios. Se iniciaron cambios en la alta dirección de la empresa. En el pasado, en Procter & Gamble, los ascensos a menudo se basaban en la antigüedad. Con la llegada de Lafley, todo cambió. En un intento por restaurar la posición de la marca en el mercado global, el CEO decidió aumentar el número de ejecutivos jóvenes.

Al mismo tiempo, también cambió el procedimiento de las reuniones, que solía tener lugar en el enorme Salón del Consejo, donde cada alto directivo, según el rango, tenía su propio lugar. Lafley trasladó las reuniones a una sala de conferencias con una mesa redonda normal, donde todos podían expresar su propia opinión sin sentirse limitados por su rango. La honestidad y la iniciativa fueron bienvenidas en las discusiones. Todos estos cambios han hecho que la empresa sea mucho más moderna en términos de estructura y cultura corporativa.

En 2002, Lafley tenía un motivo para alegrarse: podía anunciar a los accionistas que las utilidades de la marca comenzaban a mostrar un crecimiento sostenido del 6%, lo que indicaba claramente el final de la etapa de crisis.

La corporación volvió a la estabilidad no solo mejorando su estructura: continuó innovando productos y adquiriendo empresas. Se mejoró la fórmula Tide, se amplió la línea Crest y también se adquirieron Clariol (fabricante del champú Herbal Essences) y Wella. A fines de 2003, 13 marcas de la corporación recibieron más de mil millones de dólares en ingresos cada una, lo que fue una especie de récord.

Sin embargo, en 2003 la empresa estuvo en el epicentro del escándalo. Vidal Sassoon, jefe de la marca del mismo nombre, propiedad de P&G, demandó a la compañía, citando la destrucción intencional de su descendencia al reemplazarla con Pantene. El requisito principal para la corporación era la terminación del contrato y la devolución de la empresa al fundador. Después de revisar la documentación, el tribunal consideró justo el reclamo. Como resultado, la demanda terminó con un acuerdo entre las partes, cuya información no fue revelada.

Esta no fue la primera ni la última vez que Procter & Gamble se vio envuelta en un escándalo. En 2002, por ejemplo, se hizo muy conocido el famoso anuncio del polvo de la marca, Bonux. Como suele ser el caso, se basó en una comparación, con el emblema de "polvo de desecho común" que representa a un cerdo, como uno de los competidores del producto, Dosia. El público captó fácilmente la idea, y P&G tuvo que explicarse: los representantes de la empresa argumentaron de forma dudosa que el cerdo simbolizaba el ahorro.

También ha habido escándalos por competencia desleal: una vez se encontró a detectives contratados por Procter & Gamble sacando documentos desechados de contenedores fuera de una oficina de Unilever para descubrir el secreto detrás del champú Sunsilk. La empresa fue criticada regularmente por probar productos en animales, deforestación en Indonesia y falsas promesas en la publicidad ("champú 100% elimina la caspa").

Uno de los mayores escándalos fue el envenenamiento de mascotas (principalmente gatos y perros) con melamina en 2006. Varios miles de mascotas han muerto. Es cierto que, al mismo tiempo, Nestlé y varios fabricantes de alimentos para bebés en China se encontraron en una situación similar y los niños sufrieron allí.

Entre otras cosas, en 2011 la Comisión Europea estableció la participación de Procter & Gamble, Unilever y Henkel en un cartel destinado a fijar los precios del detergente en polvo y repartirse el mercado. Por cierto, Henkel informó sobre la colusión, y solo ella no fue multada; el resto se vio obligado a pagar 306 millones de euros cada uno.

Este período no estuvo exento de adquisiciones. Cabe destacar la famosa adquisición de Gillette en 2005, que le costó a la marca 57.000 millones de dólares, junto con las marcas Gillette, Braun, Duracell y Oral-B pasaron a manos de P&G. La facturación de la compañía creció; sin embargo, alcanzó la cifra deseada de $ 70 mil millones solo en 2007.

En 2008, la facturación superó los $ 80 mil millones. Al mismo tiempo, hubo un escándalo en el mercado ruso: la nieta del escritor infantil Korney Chukovsky, a quien P&G pagó por usar Moidodyr en publicidad, demandó a la gerencia de la compañía. Según ella, el contrato se firmó en 1997, pero en 2005 dejaron de pagarle. Los demandantes no cumplieron el contrato y perdieron el caso. En 2012, se supo que P&G patentaría el personaje, aunque con un nombre diferente.

En 2009, apareció información de que la empresa pretende vender el negocio farmacéutico que, según Lafley, ha dejado de ser prometedor. Así, se promovió la misma estrategia de trabajo: solo industrias rentables y el rechazo de todo lo superfluo.

Un año después, Alan Lafley anunció su retiro, su puesto fue ocupado por Robert McDonald. Desafortunadamente, el nuevo jefe no ha hecho frente al complejo mecanismo de Procter & Gamble. Bajo su liderazgo, la famosa marca continuó innovando productos y adquiriendo empresas, pero, ante la disminución de las ganancias de las grandes marcas y la crisis mundial, comenzó a sufrir pérdidas.

El principal logro de McDonald's fue un programa de reducción de costos que ahorró a la marca $ 10 mil millones Es cierto que la disminución de los ingresos devaluó efectivamente todas sus acciones y obligó a los accionistas individuales de la marca a iniciar una lucha tras bambalinas para sacar a McDonald de la gerencia. Al CEO no se le dio la oportunidad de devolver la marca a sus posiciones anteriores, sino que fue despedido, acusándolo de incompetencia y del peor desempeño de la última década. En 2013, se supo que la empresa volvería a estar dirigida por Alan Lafley, lo que inmediatamente llevó a un aumento de las acciones de marca en un 0,4%. A Lafley se le asignó la tarea de restaurar la competitividad de la corporación, remodelarla según los requisitos de la época y preparar un sucesor para sí misma.

En 2014, el director general anunció un cambio importante que pretende realizar. En primer lugar, fue una reducción significativa en el número de marcas: se decidió vender o cerrar alrededor de un centenar de ellas. Además, Lafley explicó la estrategia de promoción de productos que se lanzó el año pasado. Se empezaron a promocionar pañales y productos para el cuidado del bebé, ofreciéndolos a las nuevas mamás como prueba incluso en las maternidades. Este enfoque permitió a fines de 2014 recuperar el terreno perdido en esta dirección. La compañía ha actuado de manera similar antes, enviando rasuradoras de la marca Gilette a los hombres como regalo de cumpleaños número 18.

En el mismo año, se supo que la corporación tiene la intención de reducir significativamente el presupuesto de publicidad, ya que considera que la publicidad moderna es costosa, pero no un medio efectivo de promoción. Al mismo tiempo, no se puede decir que la empresa haya nivelado su posición: a pesar de que los ingresos en 2014 ascendieron a $83 mil millones, este indicador fue inestable durante el año y se mantuvo así en 2015. Hubo información de que Lafley sería reemplazado por David Taylor, lo que sucedió en noviembre de 2015.

Procter & Gamble es una de las empresas más antiguas del mundo, que en sus más de 175 años de historia ha logrado no solo convertirse en un gran conglomerado, sino también realizar una gran cantidad de innovaciones importantes en todas las direcciones en las que se presentó. .

Por el momento, la corporación todavía está luchando con la crisis. Al mismo tiempo, el nivel de sus ingresos sigue siendo un sueño para muchas empresas. El problema de Procter & Gamble no es solo la presencia de marcas no rentables, sino también una estructura compleja que solo un líder suficientemente calificado puede manejar. Como demostró la situación, con la salida de Lafley, P&G no cuenta con una persona capaz de desempeñar con eficacia las funciones de CEO. Mucho depende de los accionistas, quienes no se inclinan a confiar en personas nuevas al frente de la marca. Aún no está claro si David Taylor puede manejar la carga de administrar Procter & Gamble. Si tiene éxito, lo más probable es que la conocida marca se vuelva completamente diferente, pero si no, habrá que devolver a Lafley nuevamente.