Într-un mediu extrem de competitiv, o echipă de profesioniști devine cheia unei afaceri de succes. Este echipa care este capabilă să rezolve eficient, eficient și în cel mai scurt timp posibil sarcinile care i-au fost atribuite, deoarece fiecare membru al echipei știe să „lucreze pentru rezultat”. Prin urmare, orice manager va trebui mai devreme sau mai târziu să învețe ce este team building și cum se formează abilitățile de interacțiune în echipă.

Conceptul de team building a devenit larg răspândit și a început să fie folosit activ de managerii din anii 80 din America și Europa de Vest. Există mai multe motive pentru care echipa și tot ceea ce este legat de ea a început să atragă atenția liderilor corporativi, a managerilor la toate nivelurile și a profesorilor de la școli de afaceri celebre. Unul dintre motive, desigur, este „miracolul japonez”, care a forțat corporațiile americane și vest-europene să se gândească serios la competitivitatea lor și să revizuiască modul în care organizează afacerile și gestionează personalul. A devenit rapid clar cât de izbitor diferă cultura de afaceri a japonezilor, orientată spre acțiunea comună și spiritul colectivismului, de cultura americanilor și germanilor, care din copilărie absorb spiritul competiției și individualismului.

Miracol economic japonez- fenomenul istoric de creștere record a economiei japoneze, care a început la mijlocul anilor 1950 și a durat până la criza petrolului din 1973. Creșterea economiei în perioada miracolului economic a fost de aproape 10% anual, acestea fiind cele mai mari rate de creștere dintre țările capitaliste dezvoltate din acea vreme.

Trăsăturile distinctive ale economiei japoneze în perioada „miracolului economic” au fost:

• gruparea producătorilor, furnizorilor de resurse, distribuitorilor de produse și băncilor în grupuri strâns înrudite numite keiretsu;
• garantarea angajării pe viață în marile corporații;

o miscare sindicala activa.

Timp de mulți ani, spiritul „individualismului brut” a permis companiilor să prospere și să se dezvolte cu succes, dar deja la începutul anilor 70, un sentiment de neliniște și incertitudine a început să apară în cercurile de afaceri din SUA. Amenințarea înfrângerii în lupta competitivă a forțat să mobilizeze forțe și resurse pentru a răspunde la o întrebare simplă: Ce trebuie făcut pentru ca America să poată concura? Unul dintre răspunsurile la această întrebare a fost apariția team building-ului.

O scurtă istorie a lui Procter & Gamble

Compania „Procter & Gamble” a fost fondată de William Procter, un englez și James Gamble, originar din Irlanda, în 1837 la Cincinnati (SUA). Inițial, partenerii au făcut pur și simplu lumânări și au preparat săpun cu propriile mâini, apoi și-au distribuit produsele în Cincinnati. Amănunțimea și o abordare de perspectivă a afacerilor au permis unei afaceri foarte modeste nu numai să supraviețuiască războiului civil, furtunilor financiare, economice și politice fără precedent din SUA de la mijlocul secolului trecut, ci și să se dezvolte până la sfârșitul secolului. într-una dintre cele mai avansate companii americane. Urmând cu sfințenie „spiritul corporativ” și tradițiile stabilite de părinții fondatori,
Până în 1890, Procter & Gamble vindea peste 30 de tipuri diferite de săpun în toată țara, inclusiv faimosul Ivory. Cererea în creștere a permis companiei să construiască o nouă fabrică în Kansas City, Kansas și, după un timp, să își extindă activitățile în afara Statelor Unite (prima a fost o fabrică din Ontario, Canada). Până în prezent, „Procter & Gamble” are filiale în peste 50 de țări din întreaga lume.
Globalizarea rapidă a companiei a condus la crearea unei rețele mondiale de institute de cercetare și dezvoltare situate în SUA, Europa, Japonia și America Latină. Cheltuielile globale pentru cercetare și dezvoltare ale companiei au depășit un miliard de dolari pe an și angajează peste 7.000 de oameni în acest domeniu. În Rusia, de la începutul anilor 1980 s-au desfășurat programe de cooperare cu Ministerul Științei, Institutul de Nutriție al Academiei Ruse de Științe Medicale, Institutul de Chimie Biologică și Medicinală, Asociația Stomatologică (All-Russian), precum și ca Universitatea din Sankt Petersburg în domenii precum îngrijirea sănătății, chimie și biochimie. Compania își extinde continuu domeniul de aplicare al proiectelor desfășurate în comun cu instituțiile de cercetare ruse.
Compania este în prezent lider mondial în producția și comercializarea produselor de larg consum și industriale. „Procter & Gamble”, cu sediul în Cincinnati (Ohio, SUA), își vinde produsele în peste 140 de țări. În cei 160 de ani de la înființare, Procter & Gamble a devenit o companie cu vânzări anuale de peste 35 de miliarde de dolari. Numărul angajaților săi la nivel mondial este de aproximativ 110 mii de oameni. Compania produce peste 40 de grupe de produse, iar gama sa de produse include peste 300 de articole.
La începutul anilor 1990, Procter & Gamble a oferit un serviciu cuprinzător pentru a rezolva problemele spălătoriilor din Europa Centrală și de Est la toate nivelurile de producție. Procter&Gamble a construit un laborator la Rakovnik, care analizează parametrii lenjeriei (conținutul de cenuşă, prezența ionilor de magneziu, fier, uzura țesăturii, compoziția etc.). Pe baza analizelor de laborator, compania generează recomandări pentru toate procesele de prelucrare a rufelor. Procter&Gamble lucrează îndeaproape cu organizații independente - Institutul Hohenstein din Germania și Institutul TZU din Brno, Republica Cehă. În anii 2000, procesul de interacțiune cu spălătorii a devenit bidirecțională - spălătorii cooperează activ cu Procter & Gamble, fac schimb de informații și urmează recomandările noastre. Acest lucru a dus la consolidarea poziției spălătoriilor care colaborează cu Procter & Gamble și dezvoltarea unei noi linii universale de detergenți - Ariel Expert SYSTEM - care poate fi utilizată atât pe mașini de spălat-extractoare, cât și pe liniile de producție de spălat. Cea mai înaltă calitate a spălării Sistemului Ariel Expert a fost dovedită în practică în multe țări din Europa Centrală și de Est (Cehia, Ungaria, Țările Baltice, Slovacia etc.) și RUSIA.

Această poveste începe în 1837. A fost o perioadă dificilă pentru America: sute de bănci s-au închis, mulțime de oameni au cutreierat străzile în căutarea unui loc de muncă, panica domnea pe piețele financiare, zvonurile au agitat societatea - „țara este în pragul falimentului...”.

Cu toate acestea, în ciuda zvonurilor despre un viitor război civil, cei doi antreprenori au contribuit cu 3.500 de dolari pentru a înființa o mică companie de lumânări și săpun în Cincinnati, Ohio. Mai târziu, soliditatea și o abordare avansată i-au permis afacerii modeste nu numai să supraviețuiască furtunilor financiare, economice și politice fără precedent din Statele Unite de la mijlocul secolului trecut, ci și să se dezvolte rapid într-una dintre cele mai avansate companii din lume. .

Astăzi, numele părinților fondatori, William Procter și James Gamble, au intrat cu încredere în istoria mondială a dezvoltării afacerilor. Urmând cu sfințenie tradițiile stabilite de părinții fondatori, Procter and Gamble i-a făcut pe angajații companiei acționari ai acțiunilor sale încă din 1887 și a fost unul dintre primii din industria americană care a investit sume mari în activități de cercetare și dezvoltare la sfârșitul secolului al XIX-lea. . .

Printre produsele care au revoluționat la un moment dat piața de consum s-au numărat cele dezvoltate în laboratoarele Procter & Gamble și introduse pentru prima dată de companie: Ivory soap - primul săpun plutitor, apoi prima spălat praf sintetic în serie „Dreft”, predecesorul lui. celebrul „Tide”, lansat în 1946 d. Tide a fost urmat de prafurile de spălat Ariel și Dash, care sunt populare în întreaga lume. Totodată, pasta de dinți cu fluorură Crest, lider de piață după război, a devenit prima pastă de dinți recomandată oficial de Asociația Stomatologică Americană datorită calităților sale unice, iar Blend-a-Med, fabricat în Germania, este succesorul direct al acesteia. scutecele pentru copii au ocupat produsele P & G în ultimele decenii. După ce au lansat prima serie a celebrului lor Pampers în 1961, specialiștii companiei au inventat de fapt o nouă categorie de bunuri de larg consum.

Globalizarea rapidă a P&G a dus la o rețea mondială de 17 institute de cercetare situate în SUA, Europa, Japonia și America Latină. Compania cheltuiește anual peste 1 miliard de dolari pentru cercetare și dezvoltare, iar numărul de angajați (cu diplome de doctorat) în acest domeniu depășește șase mii de oameni.

Sediul central al P&G este încă situat în Cincinnati (Ohio, SUA). P&G are filiale și operațiuni în peste 140 de țări. Astăzi produse de la P&G (și acestea sunt detergenți Ariel, Tide, Myth, Ace bleach, Comet, Fairy Cleaners, Scutece Pampers, Always, Alldays, Tampax, șampoane Head & Shoulders, Pantene Pro V, Wash & Go, Safeguard Sapun , Camay) au devenit doar o parte din viața a peste 2 miliarde de consumatori din întreaga lume, pentru că cu apelul „Lăsați curățenia, frumusețea și sănătatea să domnească mereu în casa voastră!” greu de dezacord, nu?

175 de ani de la munca comună a producătorului de săpun și lumânărilor

Afacerea comună a producătorului de săpun James Gamble și a producătorului de lumânări William Procter a devenit timp de 175 de ani cea mai mare companie din lume. Procter & Gamble are în prezent aproximativ 300 de mărci pe piață în peste 160 de țări. site-ul a decis să urmărească istoria companiei, care este indisolubil legată de descoperirile în produse chimice de uz casnic.

Istoria Procter & Gamble începe în 1837. În acest an, producătorul de lumânări William Procter l-a întâlnit pe producătorul de săpun James Gamble. Curând au început să lucreze împreună - pe 22 august, a fost semnat un contract oficial. Fiecare a investit 3.596,47 USD în cauza comună.

Deja în 1859, vânzările companiei au ajuns la 1 milion de dolari SUA. Personalul Procter & Gamble la acel moment este de 80 de persoane.

Interesant este că în timpul războiului civil american din 1861-1865, Procter & Gamble a primit contracte mari pentru furnizarea de săpun și lumânări armatei din nord.

În 1879, fiul fondatorului companiei, James Noris Gamble, un chimist calificat, a dezvoltat o formulă pentru un săpun alb ieftin, similar ca calitate cu săpunul pe bază de ulei de măsline de înaltă calitate importat. Săpunul a fost numit Ivory.

Primul ziar săptămânal național, The Independent, a început să publice reclame pentru săpunul Ivory în 1882. Este meritul lui Harley Procter, fiul lui William Procter, care i-a convins pe parteneri să aloce 11.000 de dolari pentru publicitate la săpun la nivel național. Atunci toată țara a aflat despre puritatea săpunului Ivory și despre capacitatea acestuia de a rămâne pe linia de plutire.

În 1915, compania sa extins dincolo de piața americană pentru prima dată prin construirea primei sale unități de producție în Canada. Echipa fabricii din Canada are 75 de oameni. Comercializează produse sub mărcile Ivory și Crisco.

Ca răspuns la popularitatea în creștere rapidă a săpunurilor cosmetice parfumate, compania a introdus pe piață săpunul Camay în 1926.

Cu Procter & Gamble este asociată expresia populară „telenovela”. Cert este că în 1933 a fost lansat în aerul american serialul radio „Ma Perkins”, sponsorizat de praful de spălat Oxydol de la Procter & Gamble. Popularitatea serialului determină compania să sponsorizeze și alte telenovele. Fanii emisiunilor radio devin cumpărători fideli ai produselor Procter & Gamble în magazine.

Totodată, apare Dreft - primul detergent sintetic (SMC) de uz casnic. Invenția CMC a stat la baza unei adevărate revoluții în domeniul tehnologiilor de curățare și spălare.

În 1937, Procter & Gamble își sărbătorește centenarul. Volumul vânzărilor companiei este de 230 de milioane de dolari SUA.

La doar 5 luni de la apariția televiziunii în SUA, P&G și-a plasat primul reclam TV în timpul difuzării unui joc de baseball, era o reclamă pentru săpunul Ivory.

1946 - anul apariției „detergentului magic de rufe” - praf de spălat Tide. Noua formulă a lui Tide oferă cea mai bună performanță de spălare de pe piață. Până în 1950, datorită unei combinații de calitate excelentă și preț rezonabil, Tide devine lider de piață în detergenți.

În 1955, apare Crest, prima pastă de dinți cu fluor, ale căror studii clinice confirmă că pasta protejează dinții de carii.

Procter & Gamble a atins vânzări de un miliard de dolari în 1956.

1961 - anul introducerii scutecelor Pampers. În Peoria, Illinois, apare un lot de probă de scutece pentru copii. După unele îmbunătățiri, pe piață apar scutece de unică folosință mai bune și mai ieftine. Treptat, ele devin cea mai convenabilă modalitate de a înfășa bebeluși, înlocuind scutecele tradiționale din tifon.

P&G intră pe piața globală a cafelei odată cu achiziția mărcii Folgers în 1963.

În 1967 apare pe piață pudra de spălat Ariel, care devine în timp unul dintre produsele de top ale companiei în rândul SMS-urilor la scară globală.

In 1983, compania a lansat pe piata Always/Whisper, un servetel sanitar feminin de calitate excelenta. După 2 ani, produsul ocupă o poziție de lider în categoria sa.

În 1986, P&G inventează același produs de spălat și îngrijire a părului, Pert Plus/Rejoice (șampon și balsam 2 în 1). Acest produs devine rapid lider mondial în rândul șampoanelor.

În 1987, compania își extinde prezența în categoria de îngrijire personală pe piața europeană prin achiziționarea liniilor de pastă de dinți Blend-a-Med și Blendax.

Doi ani mai târziu, P&G intră pe piața parfumurilor și cosmeticelor odată cu achiziția Noxell și a mărcilor sale de renume mondial Cover Girl, Noxzema și Clarion. Volumul vânzărilor companiei a atins nivelul de 20 de miliarde de dolari SUA.

În 1990, compania și-a extins prezența pe piața de îngrijire personală pentru bărbați prin achiziționarea mărcii Old Spice.

Un an mai târziu, achiziția Max Factor și Beatrix a consolidat prezența companiei pe piața globală a produselor de înfrumusețare și a parfumurilor prestigioase.

În 1991, Procter & Gamble intră pe piața est-europeană, deschizând birouri în Cehoslovacia, Ungaria, Polonia și Rusia în 1991.

În 1992, P&G introduce pe piață Pantene Pro-V. Achiziționat de la Richardson Vicks, acest mic brand devine în curând cel mai rapid brand de șampon din lume.

În 1993, pentru prima dată în istoria dezvoltării companiei, peste 50% din vânzări au fost realizate în afara Statelor Unite.

Compania isi extinde prezenta in categoria produselor de igiena feminina. În 1997, marca Tampax a fost deținută de P&G.

În 1999, P&G își extinde portofoliul de hrană pentru animale de companie prin achiziționarea Iams, lider mondial în hrana premium pentru animale de companie.

În 2001, P&G achiziționează afacerea Clairol de la Bristol Myers Squibb Co. Brandul Clairol este unul dintre liderii pieței mondiale în categoria produselor de colorare a părului.

În 2002, P&G sărbătorește cea de-a 165-a aniversare. Compania a realizat vânzări de 40 de miliarde de dolari SUA și are în portofoliu 12 mărci cu o cifră de afaceri de peste 1 miliard de dolari SUA fiecare. Aceste mărci reprezintă mai mult de jumătate din vânzările și veniturile companiei. Printre aceștia se numără Pampers, Tide, Ariel, Always, Pantene Pro-V, Charmin, Bounty, Iams, Crest, Folgers, Pringles și Downy.

În 2003, P&G dobândește un pachet majoritar de acțiuni în Wella AG, liderul mondial pe piața de îngrijire a părului, oferind P&G o prezență puternică în segmentul profesional de îngrijire a părului, în creștere rapidă.

În 2005, Procter & Gamble și Gillette au fuzionat. Familia de mărci P&G a fost extinsă pentru a include mărci de renume mondial precum Gillette, Braun, Duracell și Oral-B.

Istoria în logo-uri:

Ilustrații prin amabilitatea P&G

Astăzi, portofoliul companiei include peste 300 de mărci. Dintre acestea, 22 de mărci au o cifră de afaceri de peste 1 miliard USD fiecare (Pampers, Tide, Ariel, Always, Pantene Pro-V, Charmin, Bounty, Iams, Crest, Folgers, Pringles, Downy, Gillette Mach 3, Dawn, Oral- B, Olay, Wella, Actonel, Duracell, seria Gillette, Head&Shoulders, Braun). P&G aduce pe piață Gillette Fusion ProGlide și achiziționează marca de odorizant Ambi Pur. Ace este al 23-lea brand miliardar al P&G. Produsele Procter & Gamble sunt prezentate în 38 de categorii de bunuri de larg consum. Peste 135.000 de angajați lucrează în 80 de țări din întreaga lume, unde se află birourile P&G.

P&G în Rusia

De la deschidere, divizia rusă a P&G a devenit una dintre cele mai dinamice dezvoltate din sistemul global P&G. Astăzi, compania vinde peste 70 de mărci în Rusia și deține o cotă de piață lider în 3/4 din categoriile de produse.

P&G a fost una dintre primele companii care a intrat pe piața rusă după căderea Cortinei de Fier. În noua sa carte Procter & Gamble. Drumul spre succes în Rusia” John Pepper, fostul președinte al Procter & Gamble, a descris dezvoltarea afacerilor P&G în Rusia în anii 1990 dificili. Autorul a fost implicat direct în planificarea și implementarea intrării companiei pe piața rusă, a vizitat în mod repetat Rusia și, așa cum subliniază în mod repetat în carte, s-a îndrăgostit de țară, de oamenii și de cultura ei.

Reprezentanța oficială a Companiei Procter & Gamble a fost înregistrată la Moscova în 1991, iar câteva luni mai târziu a apărut o societate mixtă Procter & Gamble URSS, la care participanții erau Universitatea de Stat din Sankt Petersburg și Procter & Gamble EE Inc.

Vidal Sassoon Wash&Go este primul produs al companiei care a intrat pe piața rusă. Una dintre sarcinile principale la acea vreme a fost organizarea propriei producții în Rusia, în urma căreia s-au stabilit primele contacte cu uzina Novomoskovskbytkhim din orașul Novomoskovsk, regiunea Tula.

Vidal Sassoon Wash&Go

La intrarea pe piața rusă, Procter & Gamble a decis să urmeze rapid o strategie regională mai degrabă decât una de țară, spre deosebire de inițiativele sale internaționale anterioare. În implementarea unei strategii de penetrare regională, P&G a clasificat regiunile est-europene în funcție de atractivitatea lor comercială. Moscova și Sankt Petersburg au intrat în cel mai atractiv grup pentru companie alături de Cehoslovacia, Ungaria și Polonia.

La începutul anului 1992, la doar câteva săptămâni după prăbușirea Uniunii Sovietice, P&G a deschis un birou la Moscova. De la deschiderea primului său birou de reprezentanță, divizia rusă a P&G a devenit una dintre corporațiile cu cea mai dinamică dezvoltare din sistemul global.

Una dintre problemele cu care s-a confruntat compania la începutul activității sale în Rusia a fost lipsa magazinelor de vânzare cu amănuntul și a sistemului de distribuție standard pentru P&G. Pentru a vinde produse, P&G a folosit piețele în aer liber, unde aspiranții antreprenori vindeau mărfuri direct pe tăvi, în corturi sau tarabe.

În curând, vânzările de produse P&G au început la Moscova. Conform acordului cu P&G din decembrie 1992, uzina Novomoskovbytkhim a început producția prin contract de detergenți. În 1993, vânzările depășesc Moscova și Sankt Petersburg. P&G câștigă o licitație de investiții și achiziționează primul bloc de acțiuni la JSC Novomoskovskbytkhim. În Dzerjinsk, a început producția de șampoane și balsamuri sub marca Wella.

În 1994, biroul companiei s-a mutat din Sankt Petersburg la Moscova. Până la mijlocul anilor 1990, P&G reprezenta 15 mărci pe piața rusă. În 1997, un nou centru de distribuție a fost construit pe teritoriul uzinei Novomoskovbytkhim. Un birou regional de vânzări este deschis în Ekaterinburg.

În 1998, programul de investiții în Novomoskovsk a fost finalizat. Novomoskovsbytkhim începe producția de înălbitor lichid Ace. Un birou regional de vânzări este deschis în Rostov-pe-Don și Novosibirsk. Cu toate acestea, P&G a fost nevoită să reducă producția și personalul în timpul crizei din 1998. În ciuda tuturor dificultăților, compania a revenit la profitabilitate la zece luni de la începutul crizei economice și și-a putut reveni complet până în 2000.

Marea sau fierbe

Găsiți și decontaminați

Până la sfârșitul anilor 90, P&G deține deja o acțiune de control în uzina Novomoskovskbytkhim. În 2003, a fost semnat un acord cu Svoboda OJSC (Moscova) pentru producția prin contract de săpun de toaletă Camay și săpun antibacterian Safeguard. Până la mijlocul anilor 00, peste 30 de mărci comerciale erau deja reprezentate în Rusia. Volumul investițiilor în economia rusă a depășit 150 de milioane de dolari, iar în 2005 volumul de investiții a depășit deja 200 de milioane de dolari. În 2006, după fuziunea cu Gillette, mărcile Gillette, Duracell, Braun, Oral-B s-au alăturat familiei P&G. Fuziunea P&G Prestige Beaute cu Cosmopolitan Cosmetics din Rusia formează o nouă reprezentanță a P&G Prestige Products Rusia.

Anul trecut, compania a sărbătorit 20 de ani de la prezența sa pe piața rusă.

Această poveste începe în 1837. A fost o perioadă dificilă pentru America: sute de bănci s-au închis, mulțime de oameni au cutreierat străzile în căutarea unui loc de muncă, panica domnea pe piețele financiare, zvonurile au agitat societatea - „țara este în pragul falimentului...”
Cu toate acestea, în ciuda zvonurilor despre un război civil viitor, cei doi antreprenori au contribuit cu 3.500 de dolari pentru a înființa o mică companie de lumânări și săpun în Cincinnati, Ohio. Mai târziu, soliditatea și o abordare avansată au permis afacerii modeste nu numai să supraviețuiască furtunilor financiare, economice și politice fără precedent din Statele Unite ale Americii de la mijlocul secolului trecut, dar și să se dezvolte rapid într-una dintre cele mai avansate companii din lumea.

Astăzi, numele părinților fondatori, William Procter și James Gamble, au intrat cu încredere în istoria mondială a dezvoltării afacerilor. Urmând cu sfințenie tradițiile stabilite de părinții fondatori, compania a făcut din 1887 angajații companiei acționari ai acțiunilor sale și a fost unul dintre primii din industria americană care a investit sume mari în cercetare și dezvoltare la sfârșitul secolului al XIX-lea.

Printre produsele care au revoluționat la un moment dat piața de consum s-au numărat și cele dezvoltate în laboratoarele Procter & Gamble și introduse pentru prima dată de companie: Ivory soap - primul săpun plutitor, apoi prima spălat praf sintetic în serie Dreft, predecesorul celebrului Tide, lansat în 1946 d. Tide a fost urmat de detergenții de rufe Ariel și Dash, care sunt populari în întreaga lume. Totodată, pasta de dinți cu fluorură Crest, lider de piață după război, a devenit prima pastă de dinți recomandată oficial de Asociația Stomatologică Americană datorită calităților sale unice, iar Blend-a-Med, fabricat în Germania, este succesorul său direct. Scutecele de unică folosință pentru copii au ocupat un loc special în produsele P&G în ultimele decenii. După ce au lansat prima serie a celebrului lor Pampers în 1961, specialiștii companiei au inventat de fapt o nouă categorie de bunuri de larg consum.

Globalizarea rapidă a P&G a dus la o rețea mondială de 17 institute de cercetare situate în SUA, Europa, Japonia și America Latină. Compania cheltuiește anual peste 1 miliard de dolari pentru cercetare și dezvoltare, iar numărul de angajați (cu diplome de doctorat) în acest domeniu depășește șase mii de oameni.

Sediul central al P&G este încă situat în Cincinnati (Ohio, SUA). P&G are filiale și operațiuni în peste 140 de țări. Astăzi produse de la P&G (și acestea sunt detergenți Ariel, Tide, Myth, Ace bleach, Comet, Fairy Cleaners, Scutece Pampers, Always, Alldays, Tampax, șampoane Head & Shoulders, Pantene Pro V, Wash & Go, Safeguard Sapun , Camay) au devenit doar o parte din viața a peste 2 miliarde de consumatori din întreaga lume, deoarece odată cu apelul „ Lasă puritatea, frumusețea și sănătatea să domnească mereu în casa ta!„Este greu să fii de acord, nu-i așa?

Revizorul site-ului a studiat istoria de 178 de ani a Procter & Gamble Corporation, care deține mărci renumite precum Pantene, Gilette, Always și Pringles.

Nu există multe companii în lume care să reziste schimbărilor timp de o sută de ani, iar printre ele se remarcă chiar și Procter & Gamble, apărută la mijlocul secolului al XIX-lea. Acesta este un exemplu de brand care este capabil să supraviețuiască oricăror dificultăți și, chiar și după 178 de ani de istorie, rămâne inovator și modern.

Procter & Gamble a fost fondată în America în 1837 - într-o perioadă de criză asociată cu formarea unui stat tânăr. După ce și-au declarat independența față de Marea Britanie și au încercat să construiască o țară liberă, americanii s-au trezit într-o criză gravă, care a fost cauzată, printre altele, de așa-numita bula de bumbac. Puțini oameni s-au gândit să-și înceapă propria afacere - oamenilor le păsa mai degrabă de supraviețuire. Chiar în acest moment în Cincinnati, doi antreprenori William Procter și James Gamble au decis să creeze o companie împreună.

Soțiile co-fondatorilor, Elizabeth și Olivia Norris, au fost surori. Tatăl lor grijuliu, care considera de datoria lui să asigure viitorul fiicelor sale, i-a convins pe William și Joseph să înceapă o afacere de familie. Gamble avea deja propria fabrică de săpun, ceea ce i-a permis să-și câștige cumva existența. Procter, înainte de a veni în America, a încercat să facă afaceri în Anglia natală, dar a dat faliment. Antreprenorii aspiranți au ascultat sfaturile socrului lor și au creat o companie, combinându-și numele în nume.

O mică întreprindere era angajată în fabricarea de lumânări și săpun. Scara inițială a operațiunilor și modelul de afaceri nu au fost foarte impresionante: Procter and Gamble au folosit pur și simplu o fabrică de săpun și un cărucior mic pentru a-și oferi Cincinnati bunurile. Cu toate acestea, în curând antreprenorii, având puterile împărțite, au început să crească producția și să caute noi canale de vânzare. Comerțul s-a răspândit curând la Hamilton și Butler, unde era ușor să expediați mărfuri de-a lungul râului Ohio.

Apropo, conform legendei, așa a apărut primul logo al companiei: hamali din port, pentru a desemna cumva cutii cu săpun și lumânări, le-au pus cruce. Procter, crescut de un preot, a atras atenția asupra semnului și a considerat-o păcătoasă. El a sugerat înlocuirea crucii cu un asterisc. Partenerii P&G erau atât de obișnuiți cu eticheta încât au confundat produsele fără ea ca fiind contrafăcute și au refuzat să le accepte. Mai târziu, la logo va fi adăugată o lună cu chip uman și vor fi treisprezece stele.

Există o altă versiune a originii logo-ului: compania ar fi produs lumânări „stea” (cuvântul stea a fost făcut din combinația de acid stearic, care înseamnă „acid stearic”) și și-a marcat produsele cu asteriscuri imediat după producție. Ca de obicei, nu se știe care versiune este adevărată, dar prima este mai populară în Runet.

Vedeta va fi marca înregistrată a companiei până în 1980. Apoi au existat speculații că logo-ul mărcii este un simbol satanic. Societatea credea cu ușurință în mit, dar s-a dovedit că doi consultanți Amway au răspândit zvonurile și li s-a acordat o amendă de 20 de milioane de dolari. Chiar înainte de încheierea conflictului, marca și-a schimbat logo-ul cu literele P&G care sunt familiare astăzi.

Dar să ne întoarcem la secolul al XIX-lea, la Procter and Gamble, care au continuat să caute noi piețe. Au fost norocoși: Cincinnati devenise un important nod de cale ferată, iar Procter & Gamble putea acum să livreze în aproape fiecare oraș din estul Statelor Unite. Odată cu creșterea publicului de consumatori, a trebuit să ne gândim la creșterea volumelor de producție. În 1851, întreprinzătorii au deschis o fabrică, care nouă ani mai târziu a angajat aproximativ 80 de oameni. Până la sfârșitul deceniului, vânzările companiei au ajuns la 1 milion de dolari.

Dar principalele realizări ale lui Procter & Gamble erau înainte. În 1861, a început războiul civil american. În timp ce lupta se desfășura, Procter & Gamble culegea roadele propriei sale previziuni: înainte de război, partenerii cumpărau stocuri uriașe de gudron la prețul de dinainte de război de 1 dolar pe baril. Afacerea a fost încheiată de fiii fondatorilor, care în timp vor intra în afacerea de familie și chiar vor introduce câteva inovații importante în aceasta.

După începutul războiului, prețurile gudronului au crescut semnificativ. Aproape toți concurenții lui Procter & Gamble au fost forțați să își reducă dimensiunea, iar P&G a devenit principalul furnizor de lumânări și săpun pentru armata aliată, ceea ce a ajutat-o ​​să câștige bani mari și să facă brandul recunoscut în statele periferice. Stocurile dinainte de război încă nu erau suficiente pentru întregul război, iar compania a fost nevoită să caute noi tehnologii pentru producție.

Până la sfârșitul războiului, Procter & Gamble era cunoscut în toată Statele Unite. Treptat, produsele companiei diverg in majoritatea statelor, depasind producatorii locali, si intalneste pentru prima data produse din import. În 1879, James Gamble Jr., în încercarea de a învinge concurenții străini, a creat un nou tip de săpun, așa-numitul săpun plutitor. A fost numit Ivory Soap (Ivory înseamnă „fildeș”), care trebuia să sublinieze unicitatea produsului și capacitatea acestuia de a oferi puritate.

Săpunul alb ieftin nu era în niciun caz inferior concurenților, dar era necesar să convingem publicul de acest lucru. Harley Procter, fiul altui fondator, s-a oferit să facă un pas original pentru acea vreme - să comande reclamă. Ideea a fost discutată de mai multe ori și până la urmă au dat voie. Campania de publicitate, care a primit 11.000 de dolari, a început în 1881. Pentru o perioadă de timp, compania și-a făcut reclamă săpunului în ziarul Independent. Acest lucru a avut un efect pozitiv asupra vânzărilor produsului, iar producătorii au fost încântați de câți vânzători și clienți obișnuiți au încercat să-i contacteze.

Datorită creșterii cererii, a fost necesară extinderea producției din nou, iar în 1885 compania a deschis o altă fabrică în Cincinnati - Ivorydale. Mai mulți chimiști cu experiență au fost angajați aici pentru a înființa un laborator de cercetare pentru a îmbunătăți produsele. Aici a fost creată o altă marcă de săpun, Lenox, care a fost, de asemenea, promovată în presă din toată America. Până la sfârșitul deceniului, vânzările P&G au ajuns la 3 milioane de dolari.În viitor se vor deschide un număr semnificativ de laboratoare de cercetare, care vor deveni un factor important în dezvoltarea companiei.

Cu toate acestea, laitmotivul muncii lui Procter & Gamble la sfârșitul secolului al XIX-lea nu a fost dezvoltarea de noi produse. În acest timp, compania s-a confruntat cu o nemulțumire tot mai mare față de mișcările muncitorești, care a fost cauzată de condițiile dificile de muncă din fabricile mărcii. Nu doar Procter & Gamble a avut această problemă – grevele au început în toată America. Conducerea companiei trebuia să găsească o cale de ieșire din situație.

Nepotul unuia dintre fondatori, William Procter, care a absolvit recent facultatea și a făcut primii pași în afacerea de familie, a încercat să rezolve problema. Potrivit rudelor, William – tânăr, cu o privire clară – ar fi trebuit să înțeleagă mai bine cum să construiască relații cu muncitorii și să prevină nemulțumirile acestora. Tânărul a sugerat introducerea mai multor programe de loialitate pentru lucrători, dintre care unul a fost o zi de lucru scurtată sâmbătă. Succesul a fost, dar temporar.

Soluția a fost găsită în 1887 când directorii Procter & Gamble le-au oferit angajaților o parte din profiturile companiei pentru a-i uni pe toți cu un singur scop. La început părea că ideea a funcționat: muncitorii au fost încântați de dividende. Cu toate acestea, s-au săturat curând de muncă și nemulțumirea a început să crească din nou. Apoi programul a fost modernizat: dividendele din profit au început să fie plătite doar celor mai buni angajați. După trecerea schimbării, chiar și cei mai zeloși reclamanți privind condițiile de muncă au fost dornici să facă mai mult. Cu o metodă atât de dură, Procter & Gamble și-a rezolvat problemele cu greve.

Ce altceva mai merită să înveți despre această perioadă a istoriei Procter & Gamble este că directorii au lansat o listă de corespondență care includea o mostră de săpun Ivory și o mică broșură care îi încuraja să sprijine producătorul și să cumpere produsul. Alte companii au început să folosească astfel de liste de corespondență.

La începutul anilor 1890, compania a continuat să crească ca marcă la nivel național. Procter & Gamble avea deja peste 30 de tipuri de săpun, care au fost făcute publicitate în reviste și ziare importante din Statele Unite. Treptat, marca a trecut la publicitatea color, care și-a distins semnificativ produsele de restul. Creșterea popularității P&G a dus la o altă extindere a producției: o nouă fabrică a apărut în Kansas City.

Compania își continuă cercetarea proprie, care în viitor va asigura creșterea liniei de produse - cu toate acestea, clienții au primit majoritatea inovațiilor în secolul următor. După îndelungi cercetări, în 1911 a apărut un alt produs - o grăsime comestibilă pe bază de ulei vegetal, numită Crisco. Pentru a crea tehnologia necesară acestei producții, compania a cumpărat un brevet pentru hidrogenarea uleiurilor lichide, iar în 1912, pentru a crește vânzările lui Crisco, au publicat o carte de bucate cu același nume.

Multe surse occidentale indică faptul că compania a suferit de o lipsă de materii prime în timpul Primului Război Mondial. Dar pentru această perioadă, mult mai important este faptul că în 1915 Procter & Gamble a deschis o fabrică în Canada. De asemenea, este de remarcat faptul că, odată cu începutul electrificării, Procter & Gamble s-a îndepărtat treptat de producția de lumânări și s-a recalificat complet în crearea de bunuri de uz casnic.

Dezvoltarea companiei a început să fie influențată semnificativ de progresul științific și tehnologic. La începutul secolului al XX-lea, mașinile de spălat au apărut în Europa și, treptat, au câștigat popularitate în Statele Unite. William Procter a văzut o nouă nișă și a inițiat dezvoltarea unui produs corespunzător. În 1919, au apărut Ivory Flakes, urmați trei ani mai târziu de Chipso, primul săpun conceput pentru a fi utilizat în mașinile de spălat.

În anii 1920, compania a început să producă un alt produs important, săpunul Camay, precum și praful de spălat Oxydol. Inovațiile au fost introduse dintr-un motiv - începutul dezvoltării și intrarea pe piață a fost precedat de un studiu al nevoilor actuale ale consumatorului și eficacității produselor existente.

La sfârșitul anilor 1920, P&G, care includea multe mărci de produse, a schimbat conceptul de gestionare a acestora. Fiecare marcă a companiei a fost separată într-o divizie separată în cadrul Procter & Gamble și toate au trebuit să concureze între ele pe piață. Potrivit conducerii, acest lucru ar putea ajuta la flexibilizarea strategiei de vânzări și producție.

O extindere a liniei de produse și o nouă strategie globală au permis companiei să treacă aproape nevătămată de Marea Depresiune. La începutul anilor 1920, abordarea mărcii față de publicitate s-a schimbat: a încetat să se concentreze doar pe publicațiile tipărite și a văzut o nouă sursă de promovare în radio. La început, P&G a promovat Crisco cu o emisiune de gătit la radio. În anii 1930, emisiunile radio au devenit principala metodă de publicitate a produsului de marcă: în pauză, a fost o reclamă pentru produsele companiei.

Sponsorul producțiilor și produsul promovat au dus la apariția expresiei „telenovele”, care a supraviețuit până în zilele noastre. Mai presus de toate, atunci s-a făcut publicitate deja menționată Oxydol, care a devenit sponsorul oficial al primului astfel de serial numit Ma Perkins. Această abordare a fost adoptată curând de alte companii, iar astfel de emisiuni au primit finanțare suplimentară.

În aceeași perioadă, a început lansarea detergentului Dreft. Permitea spălarea rufelor chiar și în apă dură fără a lăsa reziduuri, dar era prea slabă pentru a face față petelor grave.

Televiziunea a devenit un nou canal de promovare a produselor Procter & Gamble: la doar câteva luni de la apariție, pe ecrane a apărut prima reclamă a mărcii.

După ce a intrat în Statele Unite în al Doilea Război Mondial, compania a participat activ la acordarea de asistență armatei. De data aceasta, afacerea nu s-a limitat la furnizarea de accesorii pentru săpun - guvernul a fost mult mai interesat de evoluțiile chimice ale mărcii, și în special de glicerina. Până la sfârșitul războiului, Procter & Gamble a fost cel mai mare furnizor al acestei substanțe pentru armatele americane și britanice.

După sfârșitul războiului, P&G a continuat să-și extindă linia de produse. În 1946, pe rafturile magazinelor a apărut praful de spălat Tide, care și-a câștigat faima datorită proprietăților sale și a unei campanii publicitare de succes în care a fost numită „magie”. Și cel mai important, Tide a devenit primul agent sintetic de pe piață. Marketerii au ghicit să înceapă promovarea acestui produs în urma popularizării mașinilor de spălat. În plus, Tide a reușit să intre pe piață înaintea concurenților, inclusiv Colgate. Toți acești factori au permis produsului să schimbe industria detergenților și să preia conducerea.

Procter&Gamble continuă să se integreze pe piața internațională. Compania a atins deja liderul de piață în SUA și Canada și a început extinderea în țări europene, prima dintre acestea fiind Marea Britanie.

În 1955, apare prima pastă de dinți Crest. Compania a atras atenția asupra acestei piețe încă din anii 1930 odată cu crearea Teel, un săpun de specialitate pentru îngrijirea dentară, dar nu a fost foarte eficient și, în plus, dinții clienților s-au pătat după utilizare. După 20 de ani, P&G a început să finanțeze dezvoltări în acest domeniu, ceea ce a dus la apariția fluoristanului, care a devenit o componentă importantă a pastei Crest.

Pentru a testa eficacitatea și siguranța noului instrument, Procter & Gamble a efectuat teste speciale și numai după aceea s-a aventurat pe piața globală. În plus, pasta a primit aprobarea Asociației Stomatologice Americane - totuși, împreună cu unele prescripții pentru utilizarea corectă. Asociația a insistat că pasta nu învinge cariile, ci este un instrument suficient de bun pentru a o preveni. Toate aceste eforturi au dat roade și Crest a fost votată pasta de dinți numărul unu în SUA, învingând Colgate.

În același timp, Procter & Gamble începe să se dezvolte rapid, folosind o metodă care a fost dovedită de mult de alte mărci - achiziția unor companii mai mici. La începutul anilor 1960, au fost cumpărate WT Young Foods, Mills Company, Clorox Chemical Company, Charmin Paper și multe altele. În 1956, cifra de afaceri a companiei a atins un record de 1 miliard de dolari.

În 1961, Procter & Gamble a lansat un alt produs cunoscut - scutecele Pampers. Povestea spune că unul dintre chimiștii mărcii, Victor Mills, a venit cu ideea de a crea acest produs: în timp ce își îngrijea nepoții, a atras atenția asupra inconvenientelor și pierderii de timp în procesul de schimbare a scutecelor. Cuvântul Pampers este derivat din engleză to pamper, care înseamnă „a prețui”. De asemenea, este de remarcat faptul că primul scutec de unică folosință Pampers a fost creat din rumeguș.

Ținând cont de cazul săpunului Teel, conducerea mărcii nu a început imediat să vândă în toată America și a efectuat mai întâi studii speciale. După ele, Pampers a început să fie vândut în orașul Peoria și, în același timp, compania a colectat informații despre avantajele și dezavantajele produsului. Abia atunci produsul a fost finalizat și lansat în vânzarea globală. În viitor, scutecele vor suferi multe modificări și îmbunătățiri, devenind, de fapt, standardul industriei.

Pentru a asigura un nivel ridicat de vânzări, prețul corect a fost important. La început, Pampers costa 10 cenți, dar cumpărătorii au simțit că este prea scump, iar prețul a fost redus la 6 cenți.

În același timp, Procter & Gamble a decis să-și consolideze poziția pe piața alimentară. În acest scop, a fost achiziționată compania de cafea Folgers. Pentru această achiziție de la sfârșitul anilor 1960, marca a fost acuzată de încălcarea legilor antitrust. A reușit să o apere, dar în condiții dificile: Procter & Gamble s-a angajat să nu achiziționeze companii orientate spre alimentație timp de șapte ani.

O poveste similară s-a întâmplat și cu Clorox, cumpărat în anii 1950 și până la sfârșitul deceniului a devenit principalul subiect al audiențelor antitrust. Potrivit autorităților relevante, acest brand ar putea oferi P&G dominație pe piața de albire. Audierile au durat aproape zece ani, iar până la urmă achiziția a fost încă anulată.

În 1970, P&G a inventat ambalajul cilindric pentru chipsurile Pringles. Apropo, pe internet mai circulă un zvon (sau poate nu un zvon) că creatorul acestui pachet a fost îngropat într-o cutie similară. Primele chips-uri Pringles au apărut în depărtații anilor 1950, dar promovarea lor a durat câteva decenii, timp în care produsul a fost chiar amenințat cu retragerea din vânzări. Abia la mijlocul anilor 1960 a fost posibilă dezvoltarea unei rețete potrivite, în același timp compania a început să facă publicitate pe canalele naționale. Până la mijlocul anilor 1970, Pringles cucerise 25% din piața americană.

După câțiva ani de succes al produsului, a început un declin, cauzat de trecerea publicului la produse mai naturale. La mijlocul anilor 1980, brandul a trebuit să fie repornit: au fost adăugate noi arome, rețete schimbate și, cel mai important, prețul a scăzut. Drept urmare, popularitatea produsului a fost restabilită. În anii 1990 a fost lansată campania publicitară a mărcii, axată pe adaptarea maximă la orice schimbări din subcultura tineretului. În plus, a fost introdusă o regulă obligatorie - să lanseze cel puțin două arome noi pe an.

Merită menționat un alt fapt interesant despre aceste cipuri. În 2008, Procter & Gamble, pentru a evita plata unui impozit de 17,5% în Marea Britanie, a încercat să demonstreze că chipsurile nu erau chipsuri (în produs erau aproximativ 40% cartofi). În cele din urmă, instanța a fost de partea companiei, dar recursul a pus totul la locul său: Pringles - chipsuri de cartofi.

Pe lângă cazurile antitrust, sfârșitul anilor 1960 a fost amintit din cauza problemelor cu ecologistii. Toți producătorii de produse de săpun au fost atacați. Esența afirmațiilor a fost că fosfații sunt utilizați la fabricarea produselor, poluând apa. De ceva timp, companiile au încercat să reziste, dar în cele din urmă au fost nevoite să caute un înlocuitor pentru această substanță.

Apropo de acest deceniu, nu se poate să nu menționăm lansarea unui alt produs cunoscut mai ales utilizatorilor europeni – Ariel. Inițial, a fost poziționată ca prima pulbere care îndepărtează petele organice. În viitor, linia de produse sub numele Ariel se va extinde semnificativ, dar, ca și înainte, va avea ca scop spălarea.

Anii 1970 au văzut extinderea mai multor mărci de detergent de rufe. În plus, antiperspirantul Sure a fost scos la vânzare. La sfarsitul deceniului au inceput vanzarile de tampoane Rely, precedate de o campanie de publicitate menita sa trezeasca interesul unui public feminin. Produsul a fost popular până la începutul anilor 1980, când a devenit cunoscut faptul că utilizarea tampoanelor poate provoca sindromul de șoc toxic la femei. După ce a evaluat situația și nivelul de proteste publice, marca a decis să nu-l apere pe Rely și a fost nevoită să o elimine din vânzări.

În 1973, Procter & Gamble Nippon Sunhome începe să opereze pe piața japoneză. Odată cu aceasta, în 1977, marca lansează medicamentul Didronel, destinat tratamentului bolii Paget (osteită cronică deformantă, în care volumul osos crește). În 1979, compania și-a doborât propriul record - cifra de afaceri a ajuns la 10 miliarde de dolari.

La începutul anilor 1980, multe companii s-au confruntat cu o criză gravă. Procter & Gamble a avut și ele problemele sale. Au apărut dificultăți de distribuție pentru Rely, nu au existat produse noi de profil înalt după lansarea Pampers, iar reputația companiei de companie revoluționară în industria sa a trebuit să fie restaurată. Așa cum se întâmplă de obicei în astfel de cazuri, corporația a trebuit să treacă prin anumite schimbări de personal.

Postul de CEO a fost preluat de John Smale, care a adoptat ca strategie dominația globală a mărcii. A fost destul de dificil de implementat această abordare din cauza faptului că pe fiecare piață marca avea concurenți serioși. Noua direcție de lucru a fost construită pe trei principii: reducerea costurilor, introducerea de noi produse și achiziționarea de companii utile. A fost necesar să se economisească fiecare element de producție, în legătură cu care a fost efectuată o restructurare parțială și o înlocuire a unor componente ale mărfurilor, de exemplu, în locul ambalajelor din sticlă au început să folosească plastic.

De asemenea, lansarea de noi produse nu a întârziat să apară. În 1983, compania a testat până la 22 de produse noi - deși nu toate au fost în cele din urmă aprobate. Producătorii înșiși au avut mari speranțe pentru biscuiții Duncan Hines și tampoanele Always. Apariția primului pe piață s-a încheiat într-un „război al cookie-urilor”. Biscuiții moi de specialitate ai lui Duncan Hines au fost în dezvoltare timp de patru ani înainte de a fi puse în vânzare, dar, din păcate, produse similare au fost lansate în același timp cu concurenții mărcii Nabisco și Keebler. Procter & Gamble a pierdut într-o competiție dură: a fost dezamăgită de lipsa unui lanț de aprovizionare de panificație bine stabilit.

Intrarea lui Always pe piața americană a fost mai reușită. Pentru a trece înaintea competiției, Procter & Gamble a fost nevoită să scurteze perioada de testare. Compania nu a participat la o campanie de publicitate globală, care a descris caracteristicile cheie ale Always și beneficiile acestora. După aceea, a început un studiu al reacției consumatorului, în urma căruia a fost lansată o nouă versiune de tampoane Always Plus cu aripi bine cunoscute. La un an și jumătate de la lansare pe piața din SUA, Always a devenit disponibil în alte țări, primind recenzii elogioase din partea publicului.

Totodată, P&G a intrat în stadiul de achiziții. Prima achiziție a fost producătorul de apă minerală Crush International, iar ulterior a fost cumpărat producătorul de sucuri Ben Hill Griffin Inn. Corporația a făcut modificări liniei lor de produse, în special rețetei, sperând să devină un concurent serios pentru Sunkist. În același scop, a fost creat brandul Citrus Hill, care producea sucuri. În final, corporația a ajuns la o cotă de 12% din piață.

În plus, P&G a devenit interesat de producția de medicamente. În 1982, a fost achiziționată Norwich Eaton Pharmaceuticals, ceea ce, desigur, a consolidat poziția mărcii pe această piață. Cumpărarea a devenit posibilă după câștigarea licitației, iar valoarea companiei s-a ridicat la 371 de milioane de dolari. Achiziția a dat roade: cifra de afaceri a P&G în anul următor s-a ridicat la aproximativ 235 de milioane de dolari. Profitul Norwich pentru anul s-a ridicat la 15 milioane de dolari și compania a primit cea mai mare parte de pe piețele altor țări.

Pentru a câștiga un loc în industrie, în următorii câțiva ani, Procter & Gamble a achiziționat încă două companii - Richardson-Wicks și Dr. Seale & Co. Pentru prima trebuia luptat serios: la momentul achiziției, era sub amenințarea unei preluări ostile.

„Cumpărăturile” lui Procter & Gamble nu s-au încheiat cu achiziția producătorilor de medicamente. În 1987, corporația preia Blendax, care este cunoscut de toată lumea ca producător de pastă Blend-a-Med. În plus, brandul a creat prima pastă de dinți pentru copii, precum și periuțe de dinți.

De asemenea, Procter & Gamble începe integrarea pe piața cosmeticelor și achiziționează Noxell Corporation pentru 1,5 miliarde de dolari. Cele mai cunoscute două produse ale companiei sunt Noxzema Cleansing Cream și CoverGirl Foundation. Brandul a fost vândut în 2010, dar pe internet mai găsești reclame pentru cremele menționate mai sus cu data de lansare din 2011 și producătorul Procter & Gamble.

În anii 1980, Procter & Gamble a cunoscut probabil prima criză semnificativă, care s-a exprimat în primul rând printr-o scădere cu 28% a veniturilor. Potrivit analiștilor, principalul motiv a fost că compania nu a fost adaptată la schimbările dinamice ale pieței. S-a schimbat sistemul de publicitate, s-a introdus un sistem flexibil de reduceri, care a afectat însă cumpărătorii angro. În plus, majoritatea diviziilor corporației au fost restructurate. CEO-ul Smale credea că principala problemă a corporației era dominația birocrației și competiția excesivă între propriile mărci.

La mijlocul anilor 1980, P&G a început să lucreze cu lanțul Wal-Mart. A fost ușor pentru mărci să cadă de acord asupra cooperării, dar nu a fost ușor să obțineți succes în activități comune. Wal-Mart era exact opusul Procter & Gamble, cu structura sa complexă și lanțul de aprovizionare osificat. Cu toate acestea, conducerea rețelei, care vedea în P&G un partener strategic, și-a propus implementarea schimbului de experiență între angajați. Conform rezultatelor sale, conducerea de vârf a P&G și-a dat seama de neajunsurile sale.

Lanțul de aprovizionare a devenit un mecanism integral care a început cu achiziția de materii prime și s-a încheiat cu publicitate și vânzare. În plus, brandul a început să acorde mult mai multă atenție clienților: analizează-le cu atenție preferințele, studiază procesele sociale și analizează argumentele fiecărui cumpărător pentru achiziționarea unui anumit produs sau împotriva acestuia.

Totodată, în istoria companiei a avut loc un eveniment important – introducerea unui nou produs în linia balsamurilor de păr. Această lansare s-a datorat în mare parte concurenței acerbe. Până în 1970, Procter & Gamble avea două mărci principale în industrie - Head & Shoulders, care a apărut în anii 1960, și Drell - care asigura companiei mai mult de 40% din piață. Dar la începutul anilor 1980, industria de îngrijire a părului s-a schimbat: șampoanele cu diverși nutrienți au devenit populare, iar dacă compania prezentase anterior produse unice, acum concurenții au ajuns din urmă. În general, a devenit clar că trebuia lansat ceva complet nou.

Chimiștii companiei au fost îndemnați să iasă pe piață. Noul produs a fost creat de un grup condus de Ray Bolich, cu scopul de a crea un nou șampon-balsam. Au fost efectuate o mulțime de cercetări pentru a crea un produs care să curețe și să condiționeze părul, păstrând în același timp substanțele benefice. În căutarea ingredientelor necesare, Bolich și-a îndreptat atenția către uleiul de silicon, care trebuia transformat într-o rășină mai vâscoasă. Componenta rezultată a rămas pe păr, așa cum se cuvine unui balsam, dar era prea vâscoasă.

Pentru a rezolva această problemă, rășina siliconică și uleiul de silicon au fost combinate într-un singur amestec, care s-a dovedit a fi suficient de subțire pentru a deveni un ingredient în șamponul-balsam Pert. Înainte de lansare, acesta a fost îmbunătățit de mai multe ori și au fost efectuate teste, în funcție de rezultatele cărora publicul a aprobat produsul. Puțin mai târziu, formula rezultată a fost folosită în șampoanele Pantene.

La începutul anilor 1990, se părea că toate problemele P&G erau în trecut. În 1990, marca a înregistrat un profit de 1,6 miliarde de dolari, în timp ce veniturile au fost de 24,1 miliarde.Au fost schimbări în managementul companiei: Jurgen Artz l-a înlocuit pe John Smale, care anterior condusese departamentul internațional al mărcii și avea o bună reputație în acest sens. camp. Noul șef a anunțat o restructurare treptată a companiei.

Artz dorea ca fiecare brand P&G să devină lider în industria sa. Unii dintre ei - Tide, Ariel, Always, Pantene - au ocupat deja această poziție. Dacă marca nu era una cheie sau perspectivele sale păreau vagi, a fost vândut. Așa că Procter & Gamble a scăpat de Citrus Hill, Fisher Nuts, precum și de întreprinderile cu greutate moartă angajate în producția de scame de bumbac și celuloză de lemn. În 1991, compania a început să-și crească capacitatea pe piața cosmeticelor. Ca și înainte, acest lucru s-a întâmplat prin achiziția unor mărci importante - Max Factor și Betrix Lines.

În același timp, compania a făcut o revoluție în stabilirea prețurilor. Mai întâi în SUA, și apoi în întreaga lume, marca a încetat să evalueze produsele pe baza costului producției lor - a fost înlocuit cu conceptul că costul unui produs a fost determinat pe baza valorii acestuia pentru client.

În ciuda tuturor inovațiilor, Procter & Gamble a rămas o structură destul de complexă, cu un număr mare de mărci și fabrici, dintre care multe nu au adus rezultatul dorit, ci au necesitat injecții financiare. A început o reconstrucție globală a corporației, în timpul căreia au fost studiate toate procesele interne și au fost luate măsuri pentru îmbunătățirea activității gigantului.

Ca urmare a reconstrucției, aproximativ 30 de fabrici au fost închise și peste 12.000 de angajați au fost disponibilizați. Schimbările au făcut ca prognozele de venituri ale mărcii să pară destul de optimiste, dar epurarea dură a personalului a afectat negativ întregul personal al companiei. Fiecare angajat a început să se simtă nesigur, pentru că data viitoare putea fi pe stradă doar pentru că vreun comitet dorea să îmbunătățească eficiența muncii.

După astfel de realizări dubioase, Artz a început să stabilească procesul de introducere a inovațiilor, pentru care a fost creat un consiliu special. A trebuit să revizuiască toate proiectele de inovație din cadrul diferitelor mărci și să emită judecăți cu privire la necesitatea acestora. A fost creat un alt element structural aflat sub controlul acestui consiliu - un grup de dezvoltare a proiectelor. Acest element birocratic a început în cele din urmă să dea roade, observând câteva inovații importante în diverse industrii.

La mijlocul anilor 1990, procesele corporative au ieșit în prim-plan. Gigantul Procter & Gamble a pierdut treptat contactul dintre diferitele sale divizii. De fapt, cultura corporativă a mărcii era în declin, în plus, reconstrucția i-a cauzat pagube serioase. Artz și-a dat seama că pentru a ieși din această situație este necesară introducerea unor noi metode de promovare a propriei culturi în rândul angajaților. Pentru aceasta s-a folosit metoda General Electric - crearea de centre de formare. S-a deschis Colegiul P&G, care a început să lucreze atât cu angajați începători, cât și cu manageri de top. Acum aproximativ 4 mii de oameni pe an sunt instruiți aici.

În 1995, Artz, care se pensionase, a fost înlocuit de John Pepper. La fel ca și anteriorul șef al companiei, a lucrat mult timp pentru Procter & Gamble. Pepper a anunțat un nou obiectiv ambițios de a atinge 70 de miliarde de dolari în vânzări până în 2005. El nu a anulat majoritatea inițiativelor predecesorului său, a anunțat în schimb că va căuta o optimizare suplimentară.

Primele schimbări au avut ca scop consolidarea poziției pe piața produselor de igienă feminină, unde brandul, datorită Always, și-a asigurat liderul. Totodată, a devenit cunoscut faptul că firma Tambrands, care produce tampoane Tampax, se simte încrezătoare pe piața tampoanelor, realizând un profit de aproximativ 100 de milioane de dolari.Procter & Gamble nu le-a produs după eșecul cu Rely. Pentru a nu obține un concurent în acest domeniu, șeful companiei a decis să absoarbă Tambrands, scăpând astfel de adversar și extinzându-și propria linie de produse.

Obiectivele ulterioare ale lui Pepper au fost legate de simplificarea structurii corporației, care în zece ani s-a transformat într-un adevărat monstru cu management complex. Pepper și președintele companiei Dirk Jaeger au fost nevoiți să încerce mai multe modele de funcționare în diferite regiuni. Ca urmare, P&G a fost împărțită în șapte unități de afaceri globale (GBU), care se ocupă de toate aspectele legate de managementul mărcii companiei, precum și de introducerea inovațiilor și de opt organizații de dezvoltare a pieței (MDO) - li s-au încredințat funcțiile. de lucru cu clienții, recrutarea personalului local, precum și planificarea strategică pentru dezvoltarea pieței.

Rearanjamentele nu s-au încheiat aici și au fost introduse încă două servicii. Primul este CF, care se ocupă de caracteristicile corporative ale conglomeratului și supraveghează integrarea inovațiilor, iar al doilea este GBS, care oferă servicii de informare, inclusiv raportarea succesului competitiv, precum și urmărirea costului segmentelor individuale ale mărcii. activitati si stabilirea bonusurilor angajatilor.

Introducând inovații structurale, în 1998, John Pepper a decis să-i transfere controlul lui Dirk Jaeger. Noul șef a participat activ la toate aceste schimbări, așa că nu erau neobișnuite pentru el. În calitate de director progresist, Yager și-a îndreptat atenția către o direcție pe care șefii din trecut ai mărcii nu au căutat să o dezvolte - Internetul. Odată cu apariția noului șef, au început să funcționeze și serviciile online ale mărcii, care nu numai că ofereau achiziționarea de produse, dar ofereau și recomandări și articole pe această temă. De exemplu, pe site-ul Pampers, puteți găsi informații despre îngrijirea copiilor.

Printre altele, brandul a devenit unul dintre investitorii proiectului Reflect.com menit să ajute femeile în selecția produselor cosmetice. Principala sa caracteristică, care a atras rapid clienții, a fost o abordare personală și, în plus, site-ul a avut ocazia să comande un set cosmetic adecvat. Adevărat, această investiție nu a adus dividende speciale și Reflect.com a fost în cele din urmă închis.

La sfârșitul anilor 1990, marca a făcut o altă achiziție majoră cu compania Iams, care era lider în hrana pentru animale de companie. Achiziția a costat Procter & Gamble 2,3 miliarde de dolari.

Părea că firma este stabilă, dar la începutul anului 2000 o aștepta o criză. În acest moment, Procter & Gamble era în discuții de fuziune cu Warner-Lambert și American Home Products. Succesul în acest domeniu ar fi crescut semnificativ potențialul mărcii ca producător de medicamente, dar afacerea nu a avut loc, ceea ce a redus valoarea acțiunilor P&G.

În același timp, a început o altă criză economică. Scăderea profiturilor mărcii a dus la introducerea unor măsuri de urgență legate de sistarea temporară a derulării proiectelor. În același timp, acționarii companiei, în loc să-l susțină pe CEO, l-au atacat cu critici pe Yager. Nu a simțit încredere din partea lor și s-a săturat de presiune, așa că și-a dat demisia. Locul lui a fost luat de un alt manager de top al Procter & Gamble - Alan Lafley.

Noul șef al companiei s-a confruntat imediat cu probleme generate de modificările anterioare în structură. Împărțirea puterilor nu a fost suficient de eficientă, în plus, în unele regiuni structurile descrise mai sus aveau funcții diferite. Sistemul de relații dintre liderii diferitelor elemente era, de asemenea, complex și confuz. Adesea, o unitate structurală nu avea suficiente informații pentru a lua o decizie.

În plus, dorința de creștere a cifrei de afaceri a dus la o creștere masivă a prețurilor, care, într-un mediu concurențial, a dat înapoi. Înainte de criză, toate aceste probleme nu păreau atât de critice, dar odată cu apariția dificultăților, situația s-a complicat, iar structura a împiedicat corectarea rapidă a acesteia.

În loc de o companie bine dezvoltată și de succes, cu o diviziune clară a puterilor, Lafley, după ce a intrat într-o nouă poziție, a făcut mizerie. Prin urmare, în primul rând, a început să restabilească ordinea în structură. Astfel, numărul de GBU a fost redus, dintre care unele au fost comasate într-unul singur. MDO a primit în sfârșit propriul capitol, care a simplificat structura umflăturii: de exemplu, înainte ca statisticile din întreaga lume să fie practic indisponibile.

Au început din nou reducerile, sub care au căzut aproximativ 10 mii de angajați care lucrau în zone neprofitabile și nepromițătoare. Lafley însuși a numit acest proces destul de dureros, dar afacerile sunt afaceri. Schimbările au început în conducerea de vârf a companiei. În trecut, la Procter & Gamble, promovările se bazau adesea pe vechime. Odată cu apariția lui Lafley, totul s-a schimbat. În încercarea de a restabili poziția mărcii pe piața globală, CEO-ul a decis să mărească numărul de tineri directori.

Totodată, s-a schimbat și procedura ședințelor, care se desfășura în uriașa Sala de Consiliu, unde fiecare top manager, în funcție de grad, avea locul lui. Lafley a mutat întâlnirile într-o sală de conferințe cu o masă rotundă obișnuită, unde fiecare își putea exprima propria părere fără a se simți constrâns de rangul său. Onestitatea și inițiativa au fost binevenite în discuții. Toate aceste schimbări au făcut compania mult mai modernă în ceea ce privește structura și cultura corporativă.

În 2002, Lafley a avut un motiv să se bucure: le-a putut anunța pe acționari că profiturile mărcii au început să arate o creștere constantă de 6% - asta a indicat în mod clar sfârșitul etapei de criză.

Corporația a revenit la stabilitate nu numai prin îmbunătățirea structurii sale: a continuat să inoveze produse și să achiziționeze companii. Formula Tide a fost îmbunătățită, linia Crest a fost extinsă și au fost achiziționate și Clariol (producătorul de șampon Herbal Essences) și Wella. La sfârșitul anului 2003, 13 mărci ale corporației au primit venituri de peste 1 miliard de dolari fiecare, ceea ce a fost un fel de record.

Cu toate acestea, în 2003 compania a fost în epicentrul scandalului. Vidal Sassoon, șeful mărcii cu același nume deținute de P&G, a dat în judecată compania, invocând distrugerea intenționată a urmașilor săi prin înlocuirea acesteia cu Pantene. Principala cerință pentru corporație a fost rezilierea contractului și returnarea companiei către fondator. După examinarea documentației, instanța a considerat cererea dreptă. Drept urmare, procesul s-a încheiat cu un acord între părți, informații despre care nu au fost dezvăluite.

Nu a fost prima și nici ultima dată când Procter & Gamble a fost implicat într-un scandal. În 2002, de exemplu, celebra reclamă pentru pudra mărcii, Bonux, a devenit cunoscută pe scară largă. Așa cum se întâmplă adesea, s-a bazat pe comparație, cu emblema „deșeuri comune” înfățișând un porc, asemenea unuia dintre concurenții produsului, Dosia. Publicul a preluat cu ușurință ideea, iar P&G a trebuit să se explice: reprezentanții companiei au susținut argumentul dubios că porcul simbolizează economiile.

Au existat, de asemenea, scandaluri legate de concurența neloială: detectivii angajați de Procter & Gamble au fost găsiți cândva scotând documente aruncate din coșurile de gunoi în fața unui birou Unilever pentru a descoperi secretul din spatele șamponului Sunsilk. Compania a fost criticată în mod regulat pentru testarea produselor pe animale, defrișările din Indonezia și promisiunile false în reclamă („șamponul 100% elimină mătreața”).

Unul dintre cele mai mari scandaluri a fost otrăvirea animalelor de companie (în principal pisici și câini) cu melamină în 2006. Câteva mii de animale de companie au murit. Adevărat, în același timp, Nestle și câțiva producători de alimente pentru copii din China s-au trezit într-o situație similară, iar copiii au suferit acolo.

Printre altele, în 2011, Comisia Europeană a stabilit participarea Procter & Gamble, Unilever și Henkel la un cartel care vizează stabilirea prețurilor la pudra de spălat și împărțirea pieței. Apropo, Henkel a raportat despre coluziune și numai că ea nu a fost amendată - restul au fost nevoiți să plătească 306 milioane de euro fiecare.

Această perioadă nu a fost lipsită de achiziții. De remarcat este celebra preluare a Gillette în 2005, care a costat brandul 57 de miliarde de dolari. Împreună cu aceasta, mărcile Gillette, Braun, Duracell și Oral-B au intrat în posesia P&G. Cifra de afaceri a companiei a crescut - cu toate acestea, a atins cifra dorită de 70 de miliarde de dolari abia în 2007.

Cifra de afaceri a depășit, în 2008, 80 de miliarde de dolari.În același timp, pe piața rusă a avut loc un scandal: nepoata scriitorului pentru copii Korney Chukovsky, care a fost plătită de P&G pentru că a folosit Moidodyr în publicitate, a dat în judecată conducerea companiei. Potrivit acesteia, contractul a fost încheiat în 1997, dar în 2005 au încetat să-i plătească. Reclamanții nu și-au păstrat contractul și au pierdut cauza. În 2012, a devenit cunoscut faptul că P&G va breveta personajul, deși sub un alt nume.

În 2009, au apărut informații că compania intenționează să vândă afacerea farmaceutică, care, potrivit lui Lafley, a încetat să fie promițătoare. Astfel, a fost promovată aceeași strategie de muncă - doar industrii profitabile și respingerea a tot ceea ce era de prisos.

Un an mai târziu, Alan Lafley și-a anunțat retragerea, funcția sa fiind preluată de Robert McDonald. Din păcate, noul șef nu a făcut față mecanismului complex al Procter & Gamble. Sub conducerea sa, celebrul brand a continuat să inoveze produse și să achiziționeze companii - dar, confruntat cu profiturile în scădere de la mărcile mari și cu criza globală, a început să sufere pierderi.

Principala realizare a lui McDonald a fost un program de reducere a costurilor care a economisit brandul cu 10 miliarde de dolari.În mod adevărat, scăderea veniturilor i-a devalorizat efectiv toate acțiunile și i-a forțat pe acționarii individuali ai mărcii să înceapă o luptă în culise pentru a-l elimina pe McDonald din conducere. CEO-ului nu i s-a oferit ocazia să readucă brandul pe pozițiile anterioare, ci a fost concediat, acuzându-l de incompetență și cea mai proastă performanță din ultimul deceniu. În 2013, a devenit cunoscut faptul că compania va fi din nou condusă de Alan Lafley, ceea ce a dus imediat la o creștere a cotelor mărcii cu 0,4%. Lafley a primit sarcina de a restabili competitivitatea corporației, de a o remodela în funcție de cerințele vremurilor și de a pregăti un succesor pentru ea însăși.

În 2014, CEO-ul a anunțat o schimbare majoră pe care intenționează să o facă. În primul rând, a fost o reducere semnificativă a numărului de mărci: aproximativ o sută dintre ele s-au decis să fie vândute sau închise. În plus, Lafley a explicat strategia de promovare a produsului care a fost lansată anul trecut. Au început să fie promovate scutecele și produsele de îngrijire a bebelușilor, oferindu-le proaspetelor mămici drept test chiar și în maternități. Această abordare a făcut posibilă până la sfârșitul anului 2014 să recâștige terenul pierdut în această direcție. Compania a acționat într-un mod similar și înainte, trimițând bărbaților aparate de ras marca Gilette ca un cadou de 18 ani.

În același an, a devenit cunoscut faptul că corporația intenționează să reducă semnificativ bugetul de publicitate, întrucât consideră publicitatea modernă a fi costisitoare, dar nu un mijloc eficient de promovare. În același timp, nu se poate spune că compania și-a uniformizat poziția: în ciuda faptului că veniturile în 2014 s-au ridicat la 83 de miliarde de dolari, acest indicator a fost instabil în cursul anului și a rămas așa și în 2015. Au existat informații că Lafley va fi înlocuit de David Taylor, ceea ce s-a întâmplat în noiembrie 2015.

Procter & Gamble este una dintre cele mai vechi companii din lume, care în istoria sa de peste 175 de ani a reușit nu doar să se transforme într-un conglomerat imens, ci și să facă o mulțime de inovații importante în toate direcțiile în care a fost prezentat. .

În acest moment, corporația încă se luptă cu criza. În același timp, nivelul veniturilor sale rămâne un vis pentru multe companii. Problema lui Procter & Gamble nu este doar prezența unor mărci neprofitabile, ci și o structură complexă pe care o poate gestiona doar un lider suficient de calificat. După cum a arătat situația, odată cu plecarea lui Lafley, P&G nu are o persoană capabilă să îndeplinească eficient funcțiile de CEO. Depinde mult de acționari, care nu sunt înclinați să aibă încredere în oameni noi în fruntea mărcii. Nu este încă clar dacă David Taylor poate face față sarcinii conducerii Procter & Gamble. Dacă va reuși, atunci binecunoscutul brand va deveni cu totul diferit, dar dacă nu, Lafley va trebui să fie returnat din nou.