Teoria motivației muncii a lui Atkinson pornește din faptul că comportamentul angajatului este rezultatul interacțiunii calităților individuale ale unei persoane și situația, percepția acesteia. Fiecare persoană se străduiește pentru succes, evită eșecurile și are 2 motive corespunzătoare: motivul pentru succes - Mu și motivul pentru evitarea eșecului - Mn. Aceste motive sunt destul de stabile și se formează în procesul de învățare și muncă. Ele manifestă dorința unei persoane pentru un anumit nivel de satisfacție a nevoilor sale.

Pe lângă calitățile personale exprimate în cele două motive indicate, comportamentul unei persoane este influențat de 2 variabile situaționale: probabilitatea de succes cu care angajatul așteaptă finalizarea activității sale - Wu și atractivitatea succesului (valoarea stimulentului). ) pentru individ - Pu. Mai mult, atractivitatea succesului este direct legată de probabilitatea de succes după formula: Pu = 1-Vu. Cu cât probabilitatea de succes este mai mare, cu atât este mai mică atractivitatea sa.

Dorința de succes, care exprimă forța motivației, poate fi reprezentată prin următoarea formulă: Su = Mu*Wu*Pu.

Orice situație specifică activează motivul succesului și în același timp motivul care te încurajează să eviți eșecul - Mn. În acest caz, suma probabilității de a aștepta succesul - Wu și probabilitatea de succes - Bn este egală cu 1 (deoarece dacă există succes complet, atunci este egală cu 1, iar probabilitatea de eșec este atunci egală cu 0 ).

Vn = 1 – Wu

Indivizii care sunt mai orientați spre succes (Mu > Mn) preferă sarcini de complexitate medie, deoarece în acest caz gradul de risc este mai scăzut, deși atractivitatea succesului este mai mică. În același timp, lucrătorii care acceptă eșecul de dragul atractivității ridicate a posibilei atingeri a scopului (tipul de personalitate „riscant”) preferă sarcinile extreme conform principiului „face sau sparge”.

stimulente > comportament > consecințe > comportament viitor

Conceptul lui Skinner de creștere a motivației este destul de simplu și convenabil pentru utilizare practică. Această teorie reflectă un aspect important al motivației - dependența acesteia de experiențele trecute ale oamenilor. Comportamentul oamenilor este determinat de consecințele acțiunilor lor într-o situație similară din trecut. Angajații învață din experiențele lor și încearcă să-și asume sarcini care anterior au dat rezultate pozitive și, dimpotrivă, evită sarcinile care anterior au avut rezultate negative.

Schematic, mecanismul comportamentului conform lui Skinner poate fi descris după cum urmează:

stimulente > comportament > consecințe > comportament viitor

Conform acestui model, prezența stimulentelor determină o persoană să se comporte într-un anumit mod.

Hamner a dezvoltat implicații pentru manageri din acest concept:

1) Nu recompensa pe toți în mod egal.

2) neprimirea remunerației este, de asemenea, un factor care influențează subordonații.

3) explicați-le oamenilor ce trebuie să facă pentru a primi recompensa.

4) arata oamenilor exact ce gresesc.

5) nu pedepsiți subordonații în prezența altor angajați, în special a celor care îi cunosc bine.

6) atunci când recompensați angajații, fiți onest și corect.

Conform teoriei lui W.F. Skinner, comportamentul oamenilor este determinat de rezultatul acțiunilor lor într-o situație similară din trecut. Acestea. angajații învață din experiența anterioară de muncă și încearcă să îndeplinească acele sarcini care duc la rezultatul dorit.

Această teorie se bazează pe un model simplu format din patru pași:

comportament

consecințe

Comportamentul viitor

Orez. 6. Teoria amplificarii lui Skinner.

Pentru a aplica cu succes teoria întăririi, trebuie să înțelegem nevoia de a gestiona consecințele comportamentului angajaților. Managerul are trei opțiuni:

La întărire pozitivă un manager recompensează un anumit comportament oferind consecințele pe care le așteaptă angajații.

La întărire negativăîncurajează și un anumit comportament, dar de data aceasta se face într-un mod diferit. Când apare un comportament nedorit, apar consecințe nedorite. Acest lucru se face astfel încât data viitoare persoana să evite să se comporte în acest fel.

Folosind efect de stingere, managerul încearcă să reducă comportamentul nedorit prin neacordarea recompensei dorite.

Orez. 7. Ghid pentru utilizarea teoriei amplificării.

4. Pedeapsă este o încercare de a elimina comportamentul nedorit prin furnizarea de consecințe nedorite.

Cele mai bune sfaturi pentru punerea în practică a acestei teorii, dezvoltate de W. Clay Hamner, sunt prezentate în Fig. 7.

Teoria nevoilor lui Alderfer

Potrivit lui Alderfer, oamenilor le pasă doar de trei nevoi - nevoia de a exista, nevoia de a comunica cu ceilalți și nevoia de creștere și dezvoltare a lor. De asemenea, își poate schimba liniile directoare. deplasarea prin ierarhie poate fi efectuată atât de jos în sus, cât și de sus în jos dacă nevoile nivelului superior nu sunt satisfăcute.

Teoria nevoilor motivaționale a lui McClelland

El credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și apartenență. În același timp, McClelland vede aceste nevoi ca fiind dobândite sub influența circumstanțelor vieții, a experienței și a pregătirii.

Nevoia de putere. Exprimată ca dorință de a influența alți oameni.

Nevoia de succes. Această nevoie este satisfăcută nu prin proclamarea succesului acestei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, ci prin procesul de a duce la bun sfârșit lucrarea.

Motivație bazată pe nevoia de afiliere. Persoanele cu o nevoie dezvoltată de apartenență sunt interesate de compania cunoștințelor, de a stabili relații de prietenie și de a-i ajuta pe ceilalți. Astfel de oameni vor fi atrași de locuri de muncă care le oferă oportunități extinse de interacțiune socială.

Modelul cu doi factori al lui Herzberg

Teoria se bazează pe nevoile umane. La cererea sa, 200 de ingineri și contabili dintr-o firmă mare au descris situații în care munca lor le-a adus o satisfacție deosebită și când le-a displăcut în mod deosebit. În urma experimentelor, Herzberg a ajuns la concluzia că există două categorii principale de factori pentru aprecierea gradului de satisfacție din munca prestată: factori care țin oamenii la locul de muncă și factori care îi motivează să muncească.

Factorii care țin oamenii la locul de muncă (factorii igienici) sunt politica administrativă a companiei, condițiile de muncă, salariile, relațiile interpersonale cu șefii, colegii și subordonații.

factori care motivează munca (motivatorii) - realizările, recunoașterea meritului, responsabilitatea, oportunitățile de creștere în carieră.

Teoria lui Atkinson a motivației muncii

Teoria lui D. Atkinson se bazează pe faptul că comportamentul angajatului este rezultatul interacțiunii calităților individuale ale unei persoane și situația, percepția acesteia. Fiecare persoană se străduiește pentru succes, evită eșecul și are două motive corespunzătoare - motivul pentru succes (Mu) și motivul pentru evitarea eșecului (Mn).

Conform teoriei lui Atkinson, oamenii sunt mai orientați spre succes și preferă sarcinile de dificultate medie. Dar există lucrători care, de dragul atractivității ridicate a posibilei atingeri a unui obiectiv, sunt dispuși să se confrunte cu un posibil eșec.

Pe baza acestui fapt, la distribuirea sarcinilor, este necesar să se țină cont de caracteristicile personalității - tendința de a obține neapărat succes sau de a-și asuma riscuri.

Teoria justiției lui Adams

Adams numește investițiile personale și rezultatele obținute și alte concepte similare „intrări” și, respectiv, „ieșiri”.

Intrările sunt, evident, ceea ce punem în munca noastră. Randamentele sunt tot ce primim în schimb

Teoria afirmă că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl raportează la recompensele altor oameni care fac o muncă similară. Dacă comparația arată o nedreptate, adică o persoană crede că colegul său a primit o compensație mai mare pentru aceeași muncă, atunci se confruntă cu stres psihologic. Drept urmare, este necesar să se motiveze acest angajat, să se elibereze de tensiune și să se corecteze dezechilibrul pentru a restabili dreptatea.

Concluzia principală a teoriei echității este că până când oamenii încep să creadă că primesc o compensație echitabilă, vor reduce intensitatea muncii. Dacă diferența de remunerare se datorează diferențelor de performanță, atunci este necesar să le explicăm angajaților care sunt plătiți mai puțin că atunci când performanța lor ajunge la nivelul colegilor, vor primi aceeași remunerație sporită.

Teoria de îmbunătățire a motivației lui Skinner

Această teorie reflectă un aspect important al motivației - dependența acesteia de experiențele trecute ale oamenilor. Conform teoriei lui Skinner, comportamentul oamenilor este adesea determinat de consecințele acțiunilor lor într-o situație similară din trecut. Angajații învață din experiențele lor și încearcă să-și asume sarcini care anterior au dat rezultate pozitive și, dimpotrivă, evită sarcinile care anterior au avut rezultate negative.

stimulente → comportament → consecințe → comportament viitor

Teoria motivației a lui Vroom

Conform teoriei așteptării motivaționale, efectul motivațional este exercitat nu de nevoile oamenilor înșiși, ci de procesul de gândire în care un individ evaluează realitatea atingerii unui scop și a primirii recompensei dorite.

Teoria așteptărilor afirmă dependența eforturilor pe care le depune un individ de conștientizarea realității atingerii scopului său și dezirabilitatea de a-l atinge.

Teoria sporirii motivației în 1938 a fost dezvoltată de B. Skinner. Ea a adus o anumită contribuție la studiul mecanismului motivației umane de a munci. Această teorie reflectă un aspect important al motivației: dependența acesteia de experiențele trecute ale oamenilor.

Conform teoriei lui B. Skinner, comportamentul oamenilor este determinat de consecințele acțiunilor lor într-o situație similară din trecut. Angajații învață din experiențele lor și încearcă să-și asume sarcini care au produs anterior rezultate pozitive și evită sarcinile care au produs anterior rezultate negative.

Schematic, mecanismul comportamentului poate fi descris după cum urmează:

Stimulente → comportament → consecințe → comportament viitor

Conform acestui model, prezența stimulentelor determină o persoană să se comporte într-un anumit mod. Dacă consecințele comportamentului sunt pozitive, atunci angajatul se va comporta similar în aceeași situație în viitor, adică comportamentul său se va repeta. Dacă consecințele sunt negative, atunci în viitor fie nu va răspunde la astfel de stimulente, fie își va schimba natura comportamentului. Repetările repetate ale acelorași rezultate duc la formarea unei anumite atitudini comportamentale la o persoană.

Aplicarea teoriei B. Skinner în practică, managerul trebuie să prevadă modul în care consecințele îndeplinirii sarcinilor care le-au fost încredințate îi afectează pe angajați și să le stabilească obiective destul de realizabile, a căror implementare poate provoca un efect psihologic pozitiv asupra lor.

Există multe cerințe pentru structura de management care reflectă importanța ei cheie pentru management. Principalele cerințe pentru structura organizatorică pot fi formulate după cum urmează:

1. Optimalitate. Structura de management este considerată optimă dacă se stabilesc legături raționale între legăturile și nivelurile de management la toate nivelurile cu cel mai mic număr de niveluri de management.

2. Eficienţă. Esența acestei cerințe este că în timpul de la luarea deciziei și până la execuția acesteia, în sistemul gestionat să nu apară modificări negative ireversibile care să facă inutilă implementarea deciziilor luate.

3.Fiabilitate. Structura aparatului de control trebuie să garanteze fiabilitatea transmiterii informațiilor, să prevină denaturarea comenzilor de control și a altor date transmise și să asigure o comunicare neîntreruptă în sistemul de control.

4.Economic. Sarcina este de a se asigura că efectul dorit al managementului este atins cu costuri minime pentru aparatul de management. Criteriul pentru aceasta poate fi raportul dintre costurile resurselor și rezultatele utile.

5.Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba în conformitate cu schimbările din mediul extern.

6. Stabilitatea structurii de conducere. Constanța proprietăților sale de bază sub diferite influențe externe, integritatea funcționării sistemului de control și a elementelor sale.

Perfecțiunea structurii de management organizațional depinde în mare măsură de măsura în care principii de construcție:

1) Număr rezonabil de legături de control și reducere maximă

timpul necesar pentru ca informațiile să treacă de la managerul de top la executorul imediat;

2) Separarea clară a componentelor structurii organizatorice (compoziția diviziilor acesteia, fluxurile de informații etc.);

3) Asigurarea capacității de a răspunde rapid la schimbările din gestionat

4) Acordarea de autoritate de rezolvare a problemelor unității care deține cele mai multe informații despre această problemă;

5) Adaptarea unităţilor individuale ale aparatului de conducere la ansamblu

sistemul de management al organizaţiei în general şi mediul extern în special.

Instrumente de bază formarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii sunt:

a) Analiza și împărțirea proceselor de management și inovare în funcții și sarcini componente individuale;

b) Sinteza și gruparea sarcinilor în grupe omogene este destul de stabilă pe durata activității întreprinderii;

c) Crearea de unităţi şi servicii specializate prin consolidare

în spatele lor se află grupuri omogene de sarcini, obiecte, funcții de conducere, compoziție

muncitori și echipamente;

d) Elaborarea fișelor posturilor și a regulamentelor pentru departamente, servicii,

departamentelor să documenteze structura de management organizațională adoptată.

Cel mai adesea atunci când se formează structura organizatorică a unei întreprinderi

sarcinile sunt grupate după anumite caracteristici:

1. Tipul de activitate;

2. Funcții de control;

3. Tip produs;

4. Etapele procesului de producție;

5. Nivel ierarhic;

6. Amplasarea teritorială.

Delegație, ca termen folosit în teoria managementului, înseamnă transferul de sarcini și autoritate către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora.

Delegare a autorității– transferul dreptului subordonaților săi de a lua decizii de conducere și de a efectua anumite acțiuni. Delegarea de autoritate permite managerului să-și folosească timpul mai eficient.

Toate lucrările care sunt încredințate subordonaților pot fi împărțite în grupuri, cum ar fi:

1) munca pregătitoare, unde se colectează informații;

2) muncă de rutină care nu necesită abilități speciale, dar care necesită mult timp. În timpul executării unei astfel de lucrări, interpretul nu ia decizii serioase;

3) muncă specializată care necesită abilități speciale. Toate competențele asociate cu efectuarea unei astfel de activități sunt delegate, deoarece o persoană nu este capabilă să desfășoare bine multe tipuri de astfel de activități (suport juridic pentru funcționarea unei întreprinderi, cercetare de marketing și contabilitate).

Autoritate- acesta este un drept limitat garantat de organizație de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile angajaților săi pentru a îndeplini sarcinile delegate.

Esența delegării constă în faptul că managerul acordă subordonaţilor săi libertate de acţiune în rezolvarea unor probleme, sarcini speciale, i.e. le transferă o parte din puterile sale, în timp ce acest manager, de regulă, continuă să poarte toată responsabilitatea.

Teoria comportamentală a fost aplicată pentru a motiva angajații. Conform acestei teorii, comportamentul oamenilor este determinat de rezultatul acțiunilor lor într-o situație similară din trecut. Unii oameni consideră teoria întăririi lui Skinner chiar ofensatoare, deoarece susține că comportamentul viitor al angajaților este în mare măsură predeterminat, subminând credința în alegerea liberă.

Poziția lui Skinner este aceea că angajații învață din experiența anterioară de muncă și încearcă să îndeplinească sarcini care duc la rezultatul dorit și evită acele sarcini care duc la un rezultat nedorit.

Această teorie se bazează pe un model foarte simplu (Fig. 2.6.).

Orez. 2.6. Teoria amplificarii V.F. Skinner

În acest model, comportamentul voluntar al angajaților într-o situație specifică sau ca răspuns la acțiuni sau evenimente specifice (stimulente) duce la un anumit rezultat (consecințe). Dacă rezultatul este pozitiv, angajatul tinde să-și repete comportamentul într-o situație similară în viitor. Dacă rezultatul este negativ, angajatul va evita astfel de stimulente sau se va comporta diferit în viitor.

Teoria amplificarii a fost criticata foarte des. Unii spuneau că era prea rigidă și ignorau procesele sociale. Alții au spus că este prea simplist și nu ține cont de caracteristicile individuale ale oamenilor. Alții cred că teoria insultă angajații, sugerând că doar recompensele extrinseci sunt importante pentru ei și că recompensele intrinseci sunt în esență irelevante. Cu toate acestea, această teorie sa dovedit a fi destul de tenace și a găsit o aplicare largă.

Teoria stabilirii obiectivelor

Teoria stabilirii obiectivelor pornește de la faptul că comportamentul unei persoane este determinat de scopurile pe care și le stabilește pentru sine, deoarece de dragul atingerii scopurilor pe care și le-a propus el efectuează anumite acțiuni. Se presupune că stabilirea obiectivelor este un proces conștient, iar scopurile și intențiile conștiente sunt cele care stau la baza determinării comportamentului uman.

În general, modelul de bază care descrie procesul de stabilire a obiectivelor este următorul (Fig. 2.7.).

Orez. 2.7. Schema modelului procesului de motivare prin stabilirea obiectivelor

O persoană, ținând cont de reacția emoțională, este conștientă și evaluează evenimentele care au loc în mediu. Pe baza acesteia, el determină el însuși scopurile de atins pe care intenționează să se străduiască și, pe baza scopurilor stabilite, realizează anumite acțiuni și efectuează anumite lucrări. Adică se comportă într-un anumit fel, obține un anumit rezultat și primește satisfacție de la acesta.