ज्ञान की पारिस्थितिकी। परिवर्तनों का प्रतिरोध शायद ही कभी विभिन्न परियोजनाओं के कार्यान्वयन के लिए एक गंभीर बाधा बन रहा है: नई सूचना प्रणाली, प्रबंधन तकनीकों, संगठनात्मक परिवर्तन और कर्मचारियों के काम को प्रभावित करने वाली अन्य परियोजनाओं का परिचय।

परिवर्तनों का प्रतिरोध शायद ही कभी विभिन्न परियोजनाओं के कार्यान्वयन के लिए एक गंभीर बाधा बन रहा है: नई सूचना प्रणाली, प्रबंधन तकनीकों, संगठनात्मक परिवर्तन और कर्मचारियों के काम को प्रभावित करने वाली अन्य परियोजनाओं का परिचय।

बदलने के लिए प्रतिरोध क्या है, यह कहां से आता है और इसे कैसे दूर किया जाए?

इनकार, क्रोध, सौदा ...

एक गलत धारणा है कि परिवर्तन का प्रतिरोध कर्मचारियों की सचेत कार्यों को यह सुनिश्चित करना है कि सबकुछ "पहले जैसा है।" वास्तव में, परिवर्तन के प्रतिरोध मानव व्यवहार के मनोविज्ञान के कारण होता है और अक्सर भी इसका एहसास नहीं होता है।

प्रसिद्ध मनोवैज्ञानिक वर्जीनिया व्यंगिर, विश्लेषण करते हुए कि लोग अपने जीवन में परिवर्तन को कैसे समझते हैं, जिन्हें उनके स्रोत "एलियन एलिमेंट" कहा जाता है। इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि यह क्या है। यह एक गंभीर बीमारी या दूरगामी योजनाओं के साथ एक नया सिर जब्त हो सकता है। आम तौर पर, उनके पास यह तथ्य है कि इन विदेशी तत्वों को आराम के व्यक्ति से वंचित कर दिया गया है। लोगों को इस तथ्य के कारण भ्रम और मजबूत जलन का अनुभव करना शुरू हो जाता है कि वे मिट्टी को अपने पैरों के नीचे और निकट भविष्य की स्थिरता महसूस करना बंद कर देते हैं। व्यंगिर के अनुसार, यह दर्दनाक चरण अपरिहार्य है और इसके बाद एक अनुकूलन और एक नई वास्तविकता को अपनाने के बाद।

"डेथ एंड डाइंग" पुस्तक में एलिजाबेथ कुबलर-रॉस द्वारा वर्णित एक और मॉडल ने परिवर्तनों पर पाठ्यपुस्तकों में प्रवेश किया। कुबलर रॉस ने डूम किए गए मरीजों के मनोविज्ञान की जांच की, लेकिन इसके बावजूद, इसके कार्य निष्कर्ष प्रबंधन विशेषज्ञों में रुचि रखते थे। कुबलर रॉस ने अनिवार्यता के रास्ते पर किसी व्यक्ति की मनोवैज्ञानिक स्थिति के पांच कदम आवंटित किए: इनवेलियल, क्रोध, सौदेबाजी (घटनाओं को उलटने के लिए मुझे क्या करना चाहिए?), अवसाद और, अंततः, गोद लेना। वैकल्पिक रूप से, संगठनात्मक परिवर्तनों का अनुभव करने वाली कंपनी के एक कर्मचारी को भी समान भावनाओं का सामना करना पड़ रहा है।

एक नए तरीके से जीना असंभव है

व्यावहारिक रूप से, परिवर्तन के प्रतिरोध में परिवर्तन के उद्देश्य से जानबूझकर कार्रवाई में व्यक्त नहीं किया जाता है, लेकिन पहले स्थान पर, उत्पादकता को कम करने में। कर्मचारी कुछ "बुराई के लिए" कुछ करने के लिए शुरू नहीं करते हैं, अक्सर वे बस कुछ करने से रोकते हैं, या उन्हें जो चाहिए वह नहीं करते हैं (जड़ता पर, पुराने तरीके से)। और यह बुराई इरादे से नहीं होता है, लेकिन मानव व्यवहार की मनोवैज्ञानिक विशेषताओं के कारण, परिवर्तन के प्रति प्रतिक्रियाओं में।

इसलिए महत्वपूर्ण निष्कर्ष - लोगों को प्रतिरोध नहीं किया जा सकता है। "एक नए तरीके से लाइव" ऑर्डर करना असंभव है - यह पहली गलती है कि कई कार्यान्वयनकर्ता बनाते हैं। अकेले आदेशों का उपयोग केवल कर्मचारियों को ओवरलैप करता है, अपने भविष्य को और भी धुंधला बनाता है। यह केवल प्रतिरोध को बढ़ाता है।

इसलिए, नकारात्मक उम्मीदों के कारण कर्मचारियों के प्रदर्शन या भागीदारी को कम करने के लिए परिवर्तन का प्रतिरोध है। परिवर्तन प्रक्रिया में प्रतिरोध या समर्थन की डिग्री परिवर्तन वक्र का वर्णन करती है।

काम करने के लिए कर्मचारी के प्रदर्शन और भागीदारी में बदलाव की घोषणा से पहले कुछ स्थिर औसत स्तर पर है। इसके परिवर्तन के लिए कोई कारण नहीं।

परिवर्तनों के प्रबंधन में, परिवर्तन की प्रक्रिया के 5 चरणों को प्रतिष्ठित किया गया है:

1. अस्वीकृति

इसे तुरंत परिवर्तनों की घोषणा के बाद किया जाना चाहिए।

"कुछ क्यों बदलते हैं, इसलिए सब कुछ ठीक है" - तो हर कोई कहता है और हमेशा, जब पहली बार परिवर्तन सुनते हैं जब उद्देश्यों, लक्ष्यों और परिवर्तनों के परिणाम स्पष्ट नहीं होते हैं।

2. प्रतिरोध

"यह बेहतर हुआ करता था," "यहां हमारे पिछले सिस्टम" और इसी तरह। कर्मचारी डरते हैं कि परिवर्तन उन्हें आराम क्षेत्र से लाएंगे और उन्हें कोई प्रयास करना होगा। सभी तरीकों से कर्मचारी यह साबित करने की कोशिश कर रहे हैं कि यह बेहतर हुआ करता था।

इस चरण में शायद ही कभी प्रतिरोध हिस्टेरिकल रूप लेता है। यह अनुत्पादक विवादों की अवधि है।

3. विश्लेषण

यह इस चरण में है कि परियोजनाएं विफल हो जाती हैं!

जैसा कि प्रतिरोध बंद हो जाता है, कर्मचारी "स्टॉप स्टेट" में गिर गए - यह अवसाद का एक रूप है, जिस पर एक व्यक्ति कुछ भी नहीं करता है। इस चरण में, परिवर्तनों की अनिवार्यता होती है। कर्मचारियों का विश्लेषण किया जाता है संभावित परिणामवे समझते हैं कि उन्हें उनकी आवश्यकता है।

इस स्तर पर, कर्मचारियों को एक सूचना प्रतिक्रिया की आवश्यकता होती है, जो कि क्या करने की आवश्यकता है इसका एक स्पष्ट संकेत है, और क्या नहीं, जिसके लिए जिम्मेदार है। यदि ऐसा नहीं है, तो परियोजना ब्रेक पर उतरती है।

4. ब्याज

कर्मचारियों को एहसास और परिवर्तनों की अनिवार्यता को स्वीकार करने के बाद, वे खुद के लिए एक नई स्थिति के लाभों की तलाश शुरू करते हैं। लाभ और संभावनाओं को खोलने के संबंध में आशावाद बनाते हैं, कर्मचारी परिवर्तन के समर्थक बन जाते हैं।

5. गोद लेना

नए नियम, उपकरण और आदेश मानक बन रहे हैं, कर्मचारी समझते हैं कि वे नए अवसर खोलते हैं और हमें समस्याओं को प्रभावी ढंग से हल करने की अनुमति देते हैं।

इसे कैसे प्रबंधित करें?

परिवर्तन के प्रतिरोध को दूर करने के लिए तीन कारक महत्वपूर्ण हैं: लोग, प्रेरणा और सूचित।

लोग

परिवर्तन करने का दृष्टिकोण मानव मूल्यों के पैमाने पर आधारित है: यदि उच्चतम मूल्य उसके लिए सुरक्षा और स्थिरता है, तो यह किसी भी बदलाव से बच जाएगा, अगर उसके लिए विकास और विकास महत्वपूर्ण है, तो यह उनका स्वागत करेगा। बदलने के लिए लोगों के रिश्ते के अनुसार, समाजशास्त्री सभी लोगों को समूहों में साझा करते हैं:

A. 2% - "प्रतिरोध" (कुछ भी नहीं बदलना चाहते हैं)

बी 14% - "प्रतीक्षा" (गलती करने के लिए डर, सबूत की आवश्यकता है)

सी 34% - "निष्क्रिय बहुमत" (त्रुटियों और खतरों की पहचान करने की कोशिश कर रहे हैं, प्रारंभिक जांच की आवश्यकता है)

डी 34% - "कम निष्क्रिय बहुमत" (नए अवसरों की पहचान करने की कोशिश कर रहे हैं, चर्चा में भाग लें)

ई। 14% - "टेस्टर्स" (वे नए विचारों और संभावनाओं को पसंद करते हैं; वे उन्हें आजमाने के लिए तैयार हैं, वे "उत्पाद" नहीं खरीदते हैं, लेकिन "वादा", सबसे आगे होने की मांग करते हैं)

एफ 2% - "प्रकृति से आविष्कारक" (हमेशा एक नए तरीके से सोचते हैं और सबकुछ बदलना चाहते हैं)

किस समूह में कर्मचारी शामिल हैं, उनके लिए परिवर्तन में शामिल होने का मकसद अलग होगा। उनके लिए प्रतिरोध को दूर करने के तरीके भी अलग होंगे।

16% लोग (ई, एफ) - नवप्रवर्तनक। खैर, जब परिचय टीम में ऐसे लोग होते हैं - यह परिवर्तन की सफलता की गारंटी देता है। नवप्रवर्तनकों की प्रेरणा - "हमने यह किया," "हम पहले हैं"।

34% (डी) - निष्क्रियता, स्थिरता और अपरिवर्तनीयता की सराहना करते हैं, लेकिन नए अवसरों का उपयोग करने में कोई फर्क नहीं पड़ता। ऐसे कर्मचारियों को यह दर्शाने की जरूरत है कि नवाचारों से उन्हें क्या लाभ और नए अवसर मिलेगा। शायद किसी के लिए यह एक नई स्थिति या नई नौकरी होगी। इस समूह के लिए, सबसे पहले, व्यक्तिगत दृष्टिकोण महत्वपूर्ण हैं।

34% © - निष्क्रिय, सावधान, डर कि यह बदतर होगा, साथ ही साथ समूह डी के लिए, पहले स्थान पर, व्यक्तिगत रूप से उन पर परिवर्तनों के प्रभाव के लिए महत्वपूर्ण है। कर्मचारियों के इस समूह के लिए, यह दिखाने के लिए जरूरी है कि उनके जीवन में यह सिद्धांत में नहीं बदलेगा: वेतन, मालिक, कर्तव्यों - सामान्य रूप से सबकुछ भी होगा, साथ ही साथ, कुछ विवरण बदल जाएंगे। एक शांत राज्य में, ये कर्मचारी समूह डी का पालन करेंगे, इस तथ्य को देखकर कि उनके साथ कुछ भी नहीं होता है, उनके बाद, सभी परिवर्तन।

14% (बी) - जब तक उत्तरार्द्ध त्रुटि और खराब वेंटिलेशन में सभी परिवर्तनों पर विचार नहीं करेगा। परिवर्तन के परिवर्तन पर कोई सक्रिय प्रभाव नहीं है, ऐसे कर्मचारी सक्रिय नहीं हैं। लेकिन यह बहुत महत्वपूर्ण है कि वे परिचय टीम में नहीं हैं। टीम में ऐसा एक कर्मचारी पूरी प्रक्रिया को रोकने में सक्षम है।

2% (ए) - आतंकवादी रेट्रोग्राम्स। यहां तक \u200b\u200bकि जब सब कुछ होता है, तो वे पुराने समय में नास्तिक होंगे। उनकी कंपनी में ऐसे कर्मचारियों को जानना बहुत महत्वपूर्ण है। परिवर्तन के समय के लिए, वे अपने विनाशकारी प्रभाव से बचने के लिए छुट्टी पर सबसे अच्छी तरह से भेजे जाते हैं।

प्रेरणा

कार्यान्वयन टीम के मुख्य कार्यों में से एक प्रत्येक कर्मचारी के लिए सचमुच परिवर्तनों से लाभ ढूंढना है जो इन परिवर्तनों को प्रभावित करेगा। स्पष्ट रूप से यह महसूस करना आवश्यक है कि कर्मचारियों के लिए परिवर्तन तनाव हैं और इसे पढ़ें केवल सही प्रेरणा मदद कर सकते हैं। इस प्रेरणा की प्रकृति इस बात पर निर्भर करती है कि परिवर्तनों के दृष्टिकोण के किस समूह में एक कर्मचारी शामिल है।

सूचना

अक्सर, परिवर्तनों की प्रक्रिया में, सूचित की भूमिका दृढ़ता से कम करके आंका जाता है। यह देखना आवश्यक है कि क्रांतिकारियों की टीम लंबे समय तक विकास कैसे कर रही है, तो हर कोई घोषित करता है कि आपको एक नए तरीके से जीने की जरूरत है। यह गलत रणनीति, अक्सर, यह एक अलग तरह के नुकसान की ओर जाता है।

संगठनात्मक प्रणाली लोगों का एक समुदाय है। भ्रम को खिलाने की जरूरत नहीं है। "क्रांतिकारियों के समूह" का काम लगभग तुरंत जाना जाएगा। और उनके काम पर आधिकारिक जानकारी की अनुपस्थिति में, इसे अटकलों और अफवाहों से प्रतिस्थापित किया जाएगा जो सकारात्मक नहीं होंगे। लोग आम तौर पर सबसे खराब, और हमारे देश में विशेष रूप से तैयार करने के लिए पढ़ रहे हैं। नतीजतन, परिवर्तनों की घोषणा के समय तक, उनके पास पहले से ही एक नकारात्मक छवि होगी, निष्क्रिय बहुमत पहले से ही परिवर्तनों के खिलाफ कॉन्फ़िगर किया जाएगा।

इसलिए, उनके लिए तैयारी की शुरुआत में तुरंत परिवर्तनों के बारे में सूचित करना शुरू करना महत्वपूर्ण है। उनकी आवश्यकताओं, लक्ष्यों को उचित रूप से नामित करने वाले लक्ष्यों का एक उचित स्पष्टीकरण देना आवश्यक है।

सभी विवरणों के बारे में बात करना जरूरी नहीं है, लेकिन आपको इस विचार को व्यक्त करने की आवश्यकता है कि परिवर्तन सकारात्मक होंगे और लाभ होगा - इससे बाद में बदलने के प्रतिरोध से निपटने में मदद मिलेगी।प्रकाशित

हमसे जुड़ें

प्रतिरोध में कई रूप हो सकते हैं: स्पष्ट अस्वीकार, अस्थिरता, असहायता, आदि । प्रतिरोध अलग-अलग तरीकों से खुले और छिपे हुए, जानबूझकर और बेहोश हो सकता है, ये संकेत प्रतिरोध के चार मुख्य रूपों के रूप में होते हैं। यह खंड प्रतिरोध रूप के वास्तविक अभ्यास में सबसे आम विचार करेगा।

नकार

इनकार प्रतिरोध का सबसे आम रूप कहा जा सकता है। परिवर्तन की आवश्यकता समस्याओं के कारण होती है, उपस्थिति जिसमें लोग इनकार करते हैं। यह एक नियम के रूप में संभव है, या जब लोग वास्तव में उन्हें नहीं देखते हैं, या जब वे अपनी अनुमति के लिए डरने से डरते हैं, या यदि वे इन समस्याओं पर विचार करते हैं, लेकिन एक बदलाव - लगाया गया है। बाद के मामले में, सहयोगियों से प्रतिस्पर्धा के डर से एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाई जा सकती है, कार्रवाई की स्वतंत्रता के प्रतिबंध के कारण असुविधा, किसी तीसरे पक्ष के प्रति वफादारी, परिवर्तनों में विचलित, आदि। यदि इनकार करने की प्रतिक्रिया अस्वीकार है (बढ़ती दबाव के साथ संयोजन में समस्या को अनदेखा कर रही है), प्रतिरोध पुराने में विकसित होता है जब लगभग किसी भी प्रस्ताव स्वचालित रूप से प्रतिरोध का कारण बनता है।

उदासीनता

प्रतिरोध के इस रूप के साथ, लोग खुले तौर पर परिवर्तनों का विरोध नहीं करते हैं, लेकिन उनके द्वारा किए गए परिवर्तनों की सफलता में रुचि की कमी उनके काम को प्रभावित करती है। और मसौदे परिवर्तन की बाद की "विफलता" केवल अपने विश्वास की पुष्टि करती है कि वह गंभीर ध्यान देने के लायक नहीं था।

ऐसे मामलों में, प्रबंधकों को अक्सर परेशान किया जाता है कि उनके अधीनस्थ ब्याज की कमी का प्रदर्शन क्यों करते हैं। शायद कर्मचारियों को परियोजना के महत्व का एहसास नहीं हुआ, शायद उन्हें लगा कि उनके प्रयासों का मूल्यांकन योग्यता द्वारा नहीं किया जाएगा या वे अपने प्रबंधकों पर भरोसा नहीं करते थे। वास्तव में, आप अनगिनत कारण पा सकते हैं कि श्रमिक इसी तरह से व्यवहार क्यों करते हैं। यह देखना महत्वपूर्ण है कि यह देखने के लिए कि जब ऐसा व्यवहार एक नहीं दिखाता है, लेकिन कई कर्मचारियों का मतलब है कि यह उनकी आलस्य, गलतफहमी या जिद्दीपन में नहीं है।

मसौदे परिवर्तन के हिस्से के रूप में काम करने के लिए उदासीन दृष्टिकोण अक्सर संबंधों में समस्याओं को इंगित करता है, और यह न केवल एक विशिष्ट प्रबंधक या सहयोगी के साथ संबंध हो सकता है। मामला उच्चतम प्रबंधन या अस्पष्ट नीति नीति के संबंध में हो सकता है। अक्सर, कारण झूठ होते हैं और अनौपचारिक समूह के प्रभाव में: श्रमिक जो सक्रिय रूप से परिवर्तनों में भाग लेने के लिए तैयार हैं उन्हें प्रबंधन के विरोधाभासी आवश्यकताओं और मानों और संदर्भ अनौपचारिक समूह के बीच चयन करने के लिए मजबूर किया जाता है।

एक नियम के रूप में, उदासीनता के कारणों की पहचान करना काफी मुश्किल है, और फिर भी, यह कारणों की समझ है - ब्याज के आवश्यक स्तर को बहाल करने के लिए शुरुआती बिंदु।

अक्षमता का प्रदर्शन

जब लोग डरते हैं या परिवर्तन का विरोध करते हैं, तो वे अक्सर इसे अप्रत्यक्ष रूप से और अधिकांश भाग के लिए बेहोश रूप से बनाते हैं। यह उनकी अपनी अक्षमता के प्रदर्शन में प्रकट हो सकता है, जब कर्मचारी वास्तविकता में भी कुछ भी नहीं कर सकते हैं जो पूरी तरह से सक्षम है। अक्षमता का प्रदर्शन जानबूझकर हो सकता है - परिवर्तन से गंभीर टकराव के अप्रत्यक्ष अभिव्यक्ति के रूप में। अक्सर, यह परिवर्तनों के संभावित नकारात्मक परिणामों के बारे में एक मजबूत चिंता के कारण होता है (उदाहरण के लिए, अपने स्वयं के महत्व की हानि)। इस प्रकार, चिंता की स्थिति किसी व्यक्ति को सीखने और काम करने की क्षमता को प्रतिकूल रूप से प्रभावित करती है।

संदेहवाद

लोग अक्सर महत्व के बारे में स्पष्ट रूप से संदेह करते हैं और बदलने की आवश्यकता होती है (क्या वे काम के नुकसान का कारण बनेंगे?) और / या प्रबंधकों और सहयोगियों दोनों की क्षमता के संबंध में, उन्हें सफलतापूर्वक पकड़ने के लिए। प्रबंधकों को अक्सर कर्मचारी के अवसरों के बारे में भी संदेह होता है, जो कि कुछ भी नई कोशिश करने के लिए क्षमताओं और डर की अपर्याप्तता मानते हैं।

कुछ मामलों में, प्रबंधकों को मसौदे के बारे में संदेहजनक हैं और अधीनस्थों पर उनके संदेह को प्रोजेक्ट करते हैं; तोह फिर वे अपने संदेह से इनकार करते हैं, लेकिन दूसरों में इसे देखते हैं। अक्सर, संदिग्धता रिश्ते या अपर्याप्त संसाधनों से संबंधित होती है कि शेष संगठन परिवर्तन के कार्यान्वयन पर काम की प्रक्रिया में लाता है, लेकिन इसका उद्देश्य सर्वोच्च प्रबंधक या इसके निकटतम समेकन के लिए है।

इस प्रकार, संदेह एक साधारण घटना नहीं है और साथ ही साथ प्रतिरोध सामान्य रूप से, केवल सामान्य कर्मचारियों में अंतर्निहित गुणवत्ता के रूप में विचार करना गलत है। अक्सर ऐसा लगता है कि संगठनात्मक संबंधों में "कब्जा कर लिया गया", विरोधी दलों के पारस्परिक अविश्वास पैदा करना।

प्रबंधक ड्राफ्ट परिवर्तनों के संबंध में संदेह भी दिखा सकते हैं जो वे उन्हें चार्ज करते हैं। जब प्रबंधक एक परिवर्तन को शुरू नहीं करना चाहते हैं या अपनी खुद की कार्य शैली को बदलना नहीं चाहते हैं, तो वे दूसरों के प्रति अपनी अनिच्छा का श्रेय दे सकते हैं। तो, उदाहरण के लिए, वे खुद को समझाते हैं कि सिद्धांत रूप में उनके पास आवश्यक परिवर्तन हो सकता है, जिसे वे पसंद नहीं करते हैं कि यह अधीनस्थों के प्रतिरोध के लिए नहीं था। कभी-कभी ऐसे अनुमान सचेत और मनोरंजक होते हैं। अन्य मामलों में, वे बेहोश हैं। हालांकि, लगभग हमेशा समान अनुमान विपक्षी संबंधों का नेतृत्व करते हैं।

संदेह के आधार पर संबंधों को व्यक्तिगत कर्मचारियों और प्रबंधकों और उनके अधीनस्थों के बीच दोनों को रेखांकित किया जा सकता है। संदेहवाद अधीनस्थ प्रबंधकों से संदेह के विकास में योगदान देता है और काम करने की उनकी क्षमता को प्रभावित करता है। अधीनस्थों की योग्यता और प्रतिष्ठानों के संबंध में प्रबंधकों के हिस्से पर संदेह का अभिव्यक्ति लगभग निश्चित रूप से कर्मचारियों को सबसे खराब उम्मीदों को न्यायसंगत बनाने के लिए प्रोत्साहित करेगा, यानी यह "स्वयं जलने वाली भविष्यवाणी" के तंत्र का काम करेगा। यहां मुख्य खतरा यह है कि थोड़ी देर के बाद, संबंधों में संदेह एक आदत में बदल सकता है, जबकि पार्टियों की स्थिति की कठोर अंतःक्रियाशीलता विकसित हो रही है, संदेह में पारस्परिक वृद्धि की आत्मनिर्भर प्रक्रिया लॉन्च की जाती है, जो खुले हो सकती है संघर्ष।

परियोजना परियोजना प्रबंधकों की योग्यता या प्रेरणा की पुष्टि के लिए अनुरोध

संक्षेप में, यह संदेहवाद का एक विशिष्ट रूप है। कर्मचारी कहते हैं कि सिर ही परियोजना की सभी कठिनाइयों और विवरणों को पूरी तरह से समझ नहीं पाया; मसौदे संशोधन का नेतृत्व करने वाले सलाहकारों पर अपर्याप्त भागीदारी और विशेष रूप से भाड़े के हितों में किसी विशेष व्यवसाय की विशेषताओं को जानने का आरोप है।

वास्तव में, इस तरह के अधिकांश आरोप आंशिक रूप से उचित हैं, अधिकांश प्रबंधक और सलाहकार समान चिंताओं को साझा करते हैं। हालांकि, अगर वे अपने डर और प्रतिबंधों को पहचानने के लिए टूलरिंग और / या शर्मिंदा हैं, तो वे अक्सर सुरक्षा या आक्रामकता का जवाब देते हैं। अक्सर, उदाहरण के लिए, ऐसे अभियोजकों को दंडित या खारिज कर दिया जाता है: अपनी स्थिति की मंजूरी के नाम पर, प्रबंधकों को केवल आरोप के बारे में भूलना पसंद करते हैं।

प्रतिरोध के इस रूप में बनाए गए अस्वास्थ्यकर संबंधों में अप्रत्यक्ष रूप से गहराई और व्यक्त किया जाता है। आरोप और प्रतिक्रिया खुली हो सकती है, लेकिन अधीनस्थ प्रतिशोध से डरते हैं, और प्रबंधकों - एक्सपोजर, नतीजतन, स्थिति पर एक उद्देश्य को देखते हुए प्रभावी सहयोग और इसकी खुली चर्चा असंभव हो जाती है।

निराशावाद

निराशावाद रूट संदेह के चरम रूप का प्रतिनिधित्व कर सकता है। उनका लक्ष्य कम से कम कर्मचारियों, मसौदे परिवर्तन और संगठन के लिए है।

जाहिर है, कर्मचारियों का सामूहिक निराशावाद उनकी प्रकृति की विशिष्टताओं के कारण नहीं है। यह आमतौर पर संगठनात्मक विफलताओं को दोहराने, लगातार छंटनी, निश्चित भुगतान, निरंतर आलोचना और / या प्रबंधकों के निराशावाद की पृष्ठभूमि के खिलाफ गठित किया जाता है, यानी संगठन के औपचारिक और अनौपचारिक संरचनाओं में अपनाए गए लक्ष्यों, मूल्यों और मानदंडों के दीर्घकालिक संघर्ष के जवाब में। लक्षणों का "उपचार" - व्यक्तिगत कर्मचारियों के निराशा - एक सामाजिक प्रणाली के रूप में संगठन में समस्याओं की उपलब्धता को अनदेखा करते समय, व्यर्थ विनाशकारी संघर्ष को प्रकट करने में योगदान देता है जिसमें कोई विजेता नहीं होगा।

अधीरता

मसौदे परिवर्तन के कार्यान्वयन के दौरान, लोगों की अधीरता का काफी खतरा है। वे बोल सकते हैं, उदाहरण के लिए, परियोजना पहले से ही बहुत अधिक समय ले चुकी है, और तेजी से सफलता की कमी परियोजना की विफलता के लिए गवाही देती है। ऐसे अनुप्रयोगों के बाद, एक कठोर टकराव परिवर्तनों को और अधिक संचालन शुरू कर सकता है।

दूसरी ओर, अक्सर परियोजना प्रबंधक काफी सावधान समय प्रदान नहीं करते हैं के बारे मेंवें ग्राफ। शीर्ष नेतृत्व से उनकी अवास्तविक आशाओं या दबाव से अनुकूलित, उन्होंने अपने सहयोगियों और अधीनस्थों को रखा जो पहली बार परियोजना लक्ष्य की उपलब्धि में विश्वास करते हैं, लेकिन फिर अधिक से अधिक अधीरता दिखाना शुरू कर देते हैं। परियोजना के अधिकारियों के बदलावों को परियोजना को लागू करने की प्रक्रिया की बढ़ती अधीरता का अनुभव करना शुरू हो सकता है और इसके कार्यान्वयन की सिद्धांतित संभावना पर संदेह करना शुरू कर दिया जाता है, लेकिन अंततः दूसरों को ध्वस्त करने के डर से, इसे न दिखाएं। और यहां तक \u200b\u200bकि जब अधीनस्थ और सहयोगी असंतोष व्यक्त करना शुरू करते हैं, तब भी परियोजना प्रबंधक इस विषय को दृढ़ रह सकते हैं।

तो, एक रचनात्मक वार्ता के आधार के रूप में क्या काम कर सकता है टकराव के कारण बदल जाता है।

इस प्रकार का टकराव भी अक्सर पुराना हो जाता है, और प्रत्येक नई परियोजना के साथ बढ़ सकता है। यह एक उज्ज्वल उदाहरण है जो मुख्य रूप से रिश्तों की समस्या के रूप में प्रतिरोध की विशेषता है।

2. प्रतिरोध के कारण

विशेष रूप से सामान्य प्रतिक्रिया में परिवर्तन बदलने के लिए रणनीतियों को विकसित करने के लिए प्रतिरोध के कारणों को समझना आवश्यक है। नीचे मुख्य कारण माना जाएगा।

अनियंत्रित स्थिति की भावना

अपने प्राकृतिक राज्य में, सिस्टम परिवर्तन और स्थिरता के बीच संतुलन बनाए रखते हैं। जीवित रहने के लिए, वे आंतरिक और बाहरी वातावरण में परिवर्तन के अनुकूल हैं। उदाहरण के लिए, संगठन नए कर्मियों और नई प्रौद्योगिकियों के अनुकूल हैं जो बाजार और कानून की स्थितियों को बदलते हैं। हालांकि, यहां तक \u200b\u200bकि बदलते हुए, सिस्टम अपनी अनूठी इकाई को संरक्षित करना चाहता है, इस प्रकार प्रतिरोध स्थिरता एजेंट के रूप में कार्य करता है।

परिवर्तन और स्थिरता की अवधि संगठन के पूरे जीवन में एक-दूसरे को प्रतिस्थापित करती है। परिवर्तन की एक नई अवधि की शुरुआत अनुकूली तंत्र को शामिल करने की विशेषता है, लेकिन इसके बाद चरण का पालन कर सकते हैं जब ऐसा लगता है कि स्थिति नियंत्रण में से बढ़ी है, और यह निश्चित रूप से चिंता और भय का कारण बनता है। नतीजतन, लोग परिवर्तनों में परिवर्तनों का विरोध करना शुरू करते हैं। ऐसे मामलों में, प्रतिरोध को परिवर्तन की दर में मंदी के संकेत के रूप में कार्य करना चाहिए, क्योंकि यह इंगित करता है कि परिवर्तन दर संभावित अनुकूलन गति से अधिक है। आपको लोगों को एक बार फिर से अनुकूल महसूस करने का मौका देने की आवश्यकता है।

जो मूल्यवान है उसे संरक्षित करने की इच्छा

प्रतिरोध अक्सर उन मानदंडों, परंपराओं और सिद्धांतों को संरक्षित करने का प्रयास होता है जो प्रतिरोधी पार्टी मूल्यवान और पसंदीदा कार्यान्वित विचारों, विधियों और कार्यक्रमों को मानती है।

नरम प्रतिरोध को नरम करने के लिए, इस मामले में यह समझना जरूरी है कि मसौदे परिवर्तन के कार्यान्वयन के कारण मूल्यवान कर्मियों को खो दिया जा सकता है, जिसे मुआवजा दिया जा सकता है (पूरी तरह से या आंशिक रूप से), जहां समझौता करना संभव है। यह पार्टियों के बीच एक संवाद का सुझाव देता है, जो कुछ मामलों में केवल तीसरे स्वतंत्र हिस्से (उदाहरण के लिए, एक परामर्शदाता) के आकर्षण के साथ संभव है, जिसके साथ लोग अधिक स्पष्ट रूप से और निष्पक्ष रूप से बात करेंगे।

प्रतिरोध का कारण प्राधिकरण, स्थिति और / या स्वायत्तता को बनाए रखने की इच्छा हो सकती है। लोग अक्सर अपनी दिवालियापन के आरोप के रूप में परिवर्तन की आवश्यकता का अनुभव करते हैं। अक्सर वे महसूस करते हैं कि वे इन परिस्थितियों में सबकुछ संभव करते हैं, लेकिन उनके प्रयासों को मूल्यवान नहीं किया जाता है और अन्य लोगों के विचारों की शुरूआत से भी दबाया जाता है। लोगों को विश्वास हो सकता है कि परिवर्तन परिस्थितियों के अधीन है (उदाहरण के लिए, एक पारिश्रमिक प्रणाली), और वे स्वयं नहीं। और अक्सर, वे कम से कम आंशिक रूप से सही हो जाते हैं।

आधुनिक प्रबंधन सिद्धांत सामान्य श्रमिकों को समाप्त करने पर केंद्रित है के बारे मेंअधिक शक्तियां, सामूहिक निर्णय लेने। प्रतिरोध को रोकने के लिए ये अच्छी रणनीतियां हैं। लेकिन सबसे पहले, अभ्यास में ऐसी तकनीकों का उपयोग मुश्किल है, और दूसरी बात यह है कि प्रतिरोध आमतौर पर सर्वोत्तम स्रोत नियोजन के साथ भी प्रकट होता है। और जब ऐसा होता है, तो प्राधिकरण, स्थिति और स्वायत्तता के इन मुद्दों पर ध्यान आकर्षित करना बहुत महत्वपूर्ण है।

दावों की गलतफहमी

गैर-अधीनस्थ अधीनस्थ आवश्यकताएं अक्सर ऐसी स्थिति बनाती हैं जो प्रतिरोध की तरह दिखती है। प्रबंधक इसे अवज्ञा या कर्मचारियों की अक्षमता के रूप में समझ सकता है, और तदनुसार, उन्हें प्रतिबंधों को लागू करने या अपनी क्षमताओं के संबंध में उनकी अपेक्षाओं को कम करने के लिए। पहले मामले में, सबसे अधिक संभावना प्रतिक्रिया वास्तविक प्रतिरोध की उपस्थिति होगी, दूसरे में, "स्वयं जलने वाली भविष्यवाणी" की घटना की संभावना अधिक है।

किसी भी मामले में, प्रस्तुत आवश्यकताओं की गलतफहमी की गलत व्याख्या एक संघर्ष उत्पन्न करती है जो इस तथ्य की ओर ले जाती है कि प्रबंधकों और अधीनस्थों के बीच संबंध कार्यक्षमता खो देता है।

एक ऐसी स्थिति जिसमें सरकारी अधिकारी का निर्णय उसकी व्यक्तिगत रूचि से प्रभावित हो

कई बदलाव व्यक्तियों, प्रबंधकों और अधीनस्थों और / या व्यक्तियों और संगठनों के हितों के संघर्षों के अभिव्यक्ति का कारण बनते हैं। यहां तक \u200b\u200bकि इस तरह के स्पष्ट रूप से लाभप्रद परिवर्तन, स्थिति में वृद्धि के रूप में, उन लोगों को नकारात्मक रूप से माना जा सकता है जो नई सुविधाओं के साथ स्थिरता पसंद करते हैं। परिवर्तन का परिचय एक कर्मचारियों की संतुष्टि का कारण बन सकता है और अपने सहयोगियों को कुछ भी महत्वपूर्ण नहीं ला सकता है।

ऐसे मामलों में, पहले से भी न्यूनतम दबाव दूसरों के विपक्ष में सबसे अधिक संभावना है। स्थिति परिवर्तन में सभी प्रतिभागियों के व्यक्तिगत योगदान के मूल्यांकन और आनुपातिक पारिश्रमिक में सुधार कर सकती है।

शक्ति के लिए लड़ना

कुछ मामलों में, प्रतिरोध को स्थिति पर नियंत्रण के लिए संघर्ष के रूप में वर्णित किया जा सकता है (दूसरे शब्दों में, बिजली के लिए संघर्ष के रूप में) जो उन लोगों के बीच जो परिवर्तन करना चाहते हैं और जो परिवर्तन नहीं चाहते हैं। प्रतिरोध को बनाए रखने के बाद एजेंट परिवर्तनों से दबाव बढ़ाने के द्वारा प्रतिरोध बनाए रखा जाता है, जिसके परिणामस्वरूप एक दुष्चक्र होता है।

आम तौर पर, परिवर्तन का विरोध करने वाले अधिकांश लोग शुरुआत में उनसे संबंधों से संबंधित होते हैं, दोनों परिवर्तनों और खिलाफ तर्कों को देखते हुए। और केवल अन्यायपूर्ण और / या देर से दबाव, उन्हें प्रतिरोध के लिए उत्तेजित करता है, क्योंकि वे स्थिति पर कम से कम न्यूनतम नियंत्रण रखना चाहते हैं।

जाहिर है, बिजली के संघर्ष में लगे लोगों के पास आम साझा लक्ष्यों के पास नहीं है। संघर्ष को हल करने के लिए, इन मामलों में आम लक्ष्यों को स्पष्ट करने या नए लक्ष्यों को विकसित करने के उद्देश्य से हस्तक्षेप करने की सलाह दी जाती है जो दोनों विरोधी पार्टियों को साझा करेंगे।

अवज्ञा के रूप में विशेष रूप से टकराव की व्याख्या

प्रतिरोध की संभावना अधिक होती है जब प्रबंधक भूल जाते हैं कि मसौदा परिवर्तन का कार्यान्वयन "दो-तरफा आंदोलन के साथ सड़क" है, यानी बातचीत। अक्सर प्रबंधकों को अवज्ञा की समस्या के रूप में विशेष रूप से प्रतिरोध की व्याख्या करते हैं। ऐसी समझ मानती है कि प्रतिरोध शुरू में उन लोगों में अंतर्निहित है जो इसे दिखाते हैं, और प्रबंधकों को इस समस्या की ज़िम्मेदारी नहीं लेते हैं। इस प्रकार, वे इस बात को दर्शाने की आवश्यकता से बचते हैं कि उन्होंने अपने कर्मचारियों को कितनी अच्छी तरह से तैयार किया है, रणनीति और परिवर्तन की शुरूआत की दर के बारे में कैसे विचार किए गए कार्यों को कैसे स्पष्ट किया गया था।

एक निश्चित प्राकृतिक पदानुक्रम प्रतिरोध की व्याख्या के विचार में बनाया गया है, जिसका अर्थ है कि जो लोग विरोध करते हैं, बस अस्थिर। ऐसे मामलों में, वे एजेंट परिवर्तनों द्वारा गलतफहमी, अपमान और जबरदस्ती महसूस करते हैं, और बदले में, आवश्यकता की आवश्यकता और परिवर्तन की शुद्धता के बाद लंबे समय तक अनुचित निर्णय का विरोध जारी करना जारी है और यहां तक \u200b\u200bकि सहमत भी है।

प्रतिरोध की व्याख्या विशेष रूप से अवज्ञा लगभग हमेशा शक्ति के लिए संघर्ष की ओर ले जाती है। यदि कर्मचारी जोखिम से डरते नहीं हैं, तो संघर्ष खुला हो सकता है (प्रत्यक्ष टकराव या संदेह), अन्यथा, यह प्रेषित किया जाएगा (खुद को एक उदासीनता या अक्षमता के प्रदर्शन के रूप में प्रकट किया जाएगा)।

संदेह

यह कारण पिछले एक से निकटता से संबंधित है, फिर भी, मेरी राय में, योग्य है अलग विचार। अक्सर, शक्ति हो जाती है, और कमाई नहीं। और अक्सर यह एक तरफा रिश्ते की तरह लगता है। हालांकि, प्रभावी कार्यात्मक संबंधों के निर्माण के लिए पारस्परिक जिम्मेदारी एक शर्त है। जब ऐसी कोई पारस्परिकता नहीं होती है, तो परिवर्तन प्रक्रिया में प्रतिभागी आत्मविश्वास खो देते हैं कि उनकी जरूरतों, मूल्य और गरिमा उचित माप में ध्यान में रखती है, और रचनात्मक वार्ता असंभव हो जाती है। और फिर महत्वहीन हो जाता है कि इसके लक्ष्य के मसौदे के परिवर्तन के प्रमुख को स्पष्ट रूप से स्पष्ट रूप से और स्पष्ट रूप से समझाया गया है और कर्मचारियों के कार्यों को समझाया जाएगा, लोग विरोध करेंगे। अक्सर अक्सर मामलों में, उदाहरण के लिए, प्रोजेक्ट मैनेजर की योग्यता की पुष्टि के लिए प्रत्यक्ष अनुरोध में प्रतिरोध व्यक्त किया जा सकता है। लेकिन अधिक बार, कर्मचारी निष्क्रिय प्रतिरोध का विरोध करते हैं।

संपूर्ण के रूप में संगठन के पैमाने पर समस्याएं

अक्सर, एक निश्चित विभाग में प्रकट होने वाले प्रतिरोध, एक संगठन की एक अलग समूह या शाखा को उच्च स्तरीय प्रणाली में हस्तक्षेप के माध्यम से समझाया और कम किया जा सकता है, जिसमें मुख्य संघर्ष स्थित है। एक उदाहरण वरिष्ठ पर्यवेक्षक और उनके डिप्टी के बीच संघर्ष हो सकता है, जो मध्य प्रबंधकों और सामान्य कर्मचारियों के बीच प्रतिरोध की ओर जाता है।

3. प्रतिरोध के मुख्य गुण

प्रतिरोध के कारणों की एक अपूर्ण सूची यहां दी गई है। उन सभी के लिए जिनके पास परिवर्तन करने में अनुभव है, यह स्पष्ट है कि वे अपनी पूरी समीक्षा लाने के लिए बहुत अधिक हैं। हालांकि, आप प्रतिरोध के तीन मूल गुणों का चयन कर सकते हैं।

प्रत्यक्ष और सक्रिय या अप्रत्यक्ष और निष्क्रिय

आधुनिक प्रबंधन सिद्धांत निरंतर की आवश्यकता को दर्शाता है प्रतिपुष्टि। इसके बिना, प्रबंधकों को वास्तविक अभ्यास से अलग लग रहा था, जिससे प्रबंधन गतिविधियों की हानि होती है। यह सिद्धांत परिवर्तन प्रबंधन के लिए भी मान्य है। अक्षमता के प्रदर्शन के मूल्य को समझें और निष्क्रिय प्रतिरोध के अन्य अभिव्यक्तियों को कठिन है, और समय अक्सर इसके लिए पर्याप्त नहीं होता है। अधिक सक्रिय और सीधे प्रतिरोध प्रकट करता है, उदाहरण के लिए, स्पष्टीकरण या खुली चर्चा करके, समझना और प्रतिक्रिया देना आसान है।

लचीला या कठिन

पहले अभिव्यक्ति पर, प्रतिरोध आमतौर पर लचीला होता है; समस्या चर्चा के दौरान अपेक्षाकृत आसानी से हल हो सकती है। हालांकि, गलत व्याख्या या बस इसे दबाए जाने का प्रयास करता है, अक्सर विरोधी दलों के रिश्ते में ध्रुवीकरण का कारण बनता है, और प्रतिरोध कठिन हो जाता है।

यह भी सच है यदि प्रबंधक अपने व्यवहार को बदलते हैं (उदाहरण के लिए, वे पहचानते हैं कि वे कार्यों को पर्याप्त नहीं सेट करते हैं), प्रतिरोध कम होने की संभावना है।

संतृप्ति या पुरानी

जबकि प्रतिरोध केवल एक विशिष्ट स्थिति में प्रतिक्रिया के रूप में प्रकट होता है, यह संरचनात्मक चैनल में अनुवाद करना अपेक्षाकृत आसान है। हालांकि, प्रतिरोध पुरानी हो सकती है। और फिर, जो भी प्रबंधकों की पेशकश की गई, कर्मचारी जवाब देंगे, उदाहरण के लिए, प्रतिरोधी संदेह। प्रतिरोध तुरंत पुराना हो जाता है, लेकिन यह धीरे-धीरे विकसित होता है। कर्मचारी अस्वीकार्य और / या असंभव आवश्यकताओं की अपेक्षा करने और स्वचालित रूप से प्रतिक्रिया देने के लिए पहले से शुरू होते हैं। प्रबंधन को अपेक्षाकृत नकारात्मक उम्मीदों का गठन किया जाता है जो उचित हैं। पार्टियों और इसके परिवर्तन के व्यवहार के मुख्य मॉडल की पहचान करते समय यह स्थिति केवल हल की जा सकती है।

जब यह अपने मूल कारण से संपर्क खो देता है तो प्रतिरोध अप्रबंधनीय हो जाता है। उदाहरण के लिए, यह गलतफहमी आवश्यकताओं के कई मामलों को शुरू कर सकता है, शक्ति के लिए संघर्ष में बढ़ सकता है और निराशावाद और उदासीनता में बदल सकता है। इन मामलों में प्रतिरोध अनियंत्रित हो जाता है, क्योंकि मुख्य कारणों का पता लगाने और प्रभावित करना बहुत मुश्किल होता है, लेकिन यह समस्या के सबसे कुशल समाधान का मार्ग है।

निष्कर्ष

अंत में, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि परिवर्तन कितनी सावधानी से योजना बनाई गई है, प्रतिरोध शायद उन्हें बताएगा कि तुरंत बाद में नहीं। इसलिए, सलाह दी जाती है कि वह समय पर प्रतिक्रिया देने के लिए तैयार होने की उम्मीद करे। प्रतिरोध के नकारात्मक प्रभाव को कम करने के लिए, उन समस्याओं को उन रिश्तों में ट्रैक करना महत्वपूर्ण है जिनके लिए यह इंगित करता है और उन्हें खुली चर्चा करता है, जो निष्क्रिय (अप्रत्यक्ष) रूप में प्रतिरोध की संभावना को कम करेगा।

आम तौर पर, सबसे छोटे नुकसान के साथ सामाजिक प्रणाली में बदलाव करने के लिए, आपको इसे दर्ज करने की आवश्यकता है। इसका मतलब यह है कि प्रबंधकों और / या परिवर्तन के एजेंटों को बाहर से नहीं माना जाना चाहिए, बल्कि सिस्टम का एकीकृत हिस्सा जिसमें प्रतिरोध विकसित हो रहा है। इस मामले में, प्राकृतिक पार्टियों की मूल्यों और भूमिकाओं, कार्यों, प्रतिक्रियाओं और व्यवहार की परस्पर निर्भरता की समझ होगी। उभरते संघर्षों के तेज़ी से रिज़ॉल्यूशन के लिए केवल इस दृष्टिकोण के साथ सहयोग और परिस्थितियों के संबंध बनाने के लिए संभव हो जाता है।

इसलिए, पेपर अपने प्रभावी संगठन के लिए कामकाजी संबंधों और सिफारिशों को समायोजित करने के लिए स्रोत जानकारी के रूप में प्रतिरोध पर विचार करने के प्रस्तावों पर विचार करने के प्रस्तावों पर विचार करने के प्रस्तावित तरीकों के मूल रूपों, कारणों और गुणों के विश्लेषण प्रस्तुत करता है।

प्रयुक्त स्रोतों की सूची

1. जावेल एल औद्योगिक संगठनात्मक मनोविज्ञान। विश्वविद्यालयों के लिए पाठ्यपुस्तक - एसपीबी।: पीटर, 2001।
2. Lyutens एफ संगठनात्मक व्यवहार: प्रति। अंग्रेजी से 7 वें एड। - एम।: इन्फ्रा-एम, 1 999।
3. मेसाकॉन एम एच।, अल्बर्ट एम।, हेडोमी एफ। प्रबंधन मूल बातें: प्रति। अंग्रेजी से - एम।: केस, 1 99 8।
4. मॉडल और कार्मिक प्रबंधन के तरीके: रूसी-ब्रिटिश ट्यूटोरियल / एड। ई.बी. Morgunova। - एम।: सीजेएससी "बिजनेस स्कूल" इंटेल-सिंथेसिस ", 2001।
5. Perlatov I. संगठनों में नवाचार। प्रति। स्लोवाक से। - एम।: अर्थशास्त्र, 1 9 81।
6. बक एल.जी., चिककर वीए। संगठनात्मक सामाजिक मनोविज्ञान: अध्ययन। फायदा। - सेंट पीटर्सबर्ग: प्रकाशन हाउस "स्पीच", 2000।
7. प्रिगोगिन ए.आई. नवाचार: प्रोत्साहन और बाधाएं (नवाचार की सामाजिक समस्याएं)। - एम।: नीति, 1 9 8 9।
8. स्टीवेन्सन वी जे उत्पादन प्रबंधन / प्रति। अंग्रेजी से - एम।: एलएलसी "पब्लिशिंग हाउस" बुनियादी ज्ञान की प्रयोगशाला ", सीजेएससी" प्रकाशन बिनॉम ", 1 99 8।
9. टॉम एन बदलें प्रबंधन। // संगठन: सिद्धांत, संरचना, डिजाइन, परिवर्तन। लेखों का विषयगत संग्रह। मुद्दा 2. - एम।: इंटरनेशनल जर्नल का होम संपादकीय कार्यालय "थ्योरी एंड मैनेजमैंट प्रैक्टिस की समस्याएं", 2000. पी। 134 - 142।
10. आईएसओ 9 001: 2000 की आवश्यकताओं के अनुसार गुणवत्ता प्रबंधन। प्रबंधन प्रतिनिधियों // एसजीएस / बेल्जिस संगोष्ठी सामग्री, मिन्स्क, 2001 के लिए पाठ्यक्रम।
11. परियोजना प्रबंधन / माज़ुर I.I., शापिरो वीडी। और अन्य। संदर्भ मैनुअल / एड। I.I. माज़ुरा और वीडी शापिरो - एम।: हायर स्कूल, 2001
12. हंट जे। कंपनियों में लोगों को प्रबंधित करें: प्रबंधक / प्रति के लिए प्रबंधक। अंग्रेजी से - एम।: ओएलईएमपी बिजनेस सीजेएससी, 1 999।
13. हेनज जे।, कैमेल ए। योजनाबद्ध संगठनात्मक परिवर्तनों के विरोध को दूर करने के लिए कैसे। // संगठन: सिद्धांत, संरचना, डिजाइन, परिवर्तन। लेखों का विषयगत संग्रह। मुद्दा 2. - एम।: इंटरनेशनल जर्नल का होम संपादकीय कार्यालय "थ्योरी एंड मैनेजमैंट प्रैक्टिस की समस्याएं", 2000. पी। 143 - 150।
14. Hradesky, जॉन एल। कुल गुणवत्ता प्रबंधन पुस्तिका - यूएसए, मैकग्रा-हिल, इंक, 1 99 5।
15. स्टेन कोसेन। संगठनों का मानव पक्ष। 6 वें एड। - हार्परकॉलिन्स कॉलेज प्रकाशक, 1 99 4।
16. महाद्वीपीय परिवर्तन के लिए स्टील एफ। परामर्श। एमहर्स्ट, एमए, मैसाचुसेट्स विश्वविद्यालय प्रेस, 1 9 75।

वर्तमान में एक संगठन को ढूंढना मुश्किल है जो परिवर्तन की अवधि और नवाचारों को पेश करने का अनुभव नहीं करेगा। नई रणनीतियों, प्रक्रियाओं, प्रणालियों और संरचनाओं को खाली जगह पर नहीं हो सकता है और अनिवार्य रूप से संगठन के मौजूदा मौजूदा मानकों को बदलकर प्राप्त किया जाना चाहिए।

संगठन में रणनीतिक परिवर्तनों का कार्यान्वयन एक बेहद मुश्किल काम है। और, विशेषज्ञों के अध्ययन के रूप में, रूसी संगठनों में गंभीर परिवर्तन पूर्णता के लिए तत्परता की डिग्री के मुद्दे को अनदेखा करते हैं। संगठन के कर्मचारियों से प्राकृतिक गलतफहमी और असंतोष है। इसके अलावा, लोग विभिन्न तरीकों से रणनीतिक परिवर्तनों के लिए संभावनाओं का जवाब देते हैं: एक सक्रिय समर्थकों और जीवन के लिए एक नई रणनीति के कंडक्टर बन जाता है, अन्य - सक्रिय विरोधियों या निष्क्रिय पर्यवेक्षक। मुख्य रूपांतरण इंजनों में से एक के मध्य प्रबंधकों को व्यावहारिक रूप से संगठनात्मक परिवर्तनों की तैयारी प्रक्रिया से लिया जाता है और लगभग उसी अविश्वास के साथ-साथ उनके अधीनस्थों के साथ संबंधित होते हैं।

इस विषय का उद्देश्य उन मुख्य दृष्टिकोणों के परिवर्तनों और विचारों के प्रतिरोध के प्रतिरोध के मुख्य कारणों की पहचान करना है जो उन्हें पर काबू पाने में योगदान देते हैं। ऐसा करने के लिए, हम निम्नलिखित करेंगे:

• ? "संगठनात्मक प्रतिरोध" शब्द के सार को प्रकट करें;
• ? हम संगठनात्मक परिवर्तनों के प्रतिरोध के मुख्य कारणों को परिभाषित करते हैं;
• ? दिशानिर्देशों की शैलियों पर विचार करें जो संगठनात्मक प्रतिरोध को समाप्त करने में योगदान देते हैं;
• ? हम रणनीतिक परिवर्तनों के प्रतिरोध स्तर को स्थापित करते हैं;
• ? हम उन दृष्टिकोणों का विश्लेषण करते हैं जो बदलने के लिए प्रतिरोध कारकों पर काबू पाने में योगदान देते हैं।

कोई भी, संगठन में आयोजित एक मामूली बदलाव, प्रतिरोध पूरा करता है, और इसके प्रभाव की डिग्री बहुत बड़ी है। हालांकि, यह अस्पष्ट है कि यह अनुमान लगाना संभव है कि प्रतिरोध क्या होगा, और इसे पहले से ही रोकने के लिए उपाय करें। यह भी ज्ञात नहीं है कि प्रतिरोध को प्रभावी ढंग से नियंत्रित करने के लिए कुछ दृष्टिकोण और विधियों का उपयोग करने का अवसर है या नहीं।

सबसे पहले, यह पता लगाएं कि प्रतिरोध के तहत क्या समझा जाता है। इस शब्द की विभिन्न परिभाषाएं हैं।

जैसा कि एएन द्वारा उल्लेख किया गया है। लुक्शिनोव, "प्रतिरोध उन परिवर्तनों पर समूहों और व्यक्तियों की एक प्राकृतिक प्रतिक्रिया है जो उनकी संस्कृति और प्रभाव को धमकी देते हैं, और संस्कृति और शक्ति की निरंतरता के उल्लंघन के कारण होता है; इसकी शक्ति बढ़ते परिवर्तनों की दर पर निर्भर करती है। "

एन एलेकसेव ने कहा, "संचालन करने का एक स्थिर तरीका एक समय में बदला नहीं जा सकता है और संगठनात्मक प्रतिरोध द्वारा बुलाए गए परिवर्तनों का सामना करने का कारण बनता है।"

I. Ansoff केवल एक परिभाषा के शब्द पर नहीं रुक गया। उन्होंने विभिन्न बिंदुओं से प्रतिरोध माना और निम्नलिखित व्याख्याएं दीं।

• 1. "एक लंबी तरफा घटना, जो अप्रत्याशित देरी, अप्रत्याशित लागत की ओर ले जाती है और रणनीतिक परिवर्तन प्रक्रिया में अस्थिरता बनाती है।"
• 2. "रणनीति के विश्लेषण के दृष्टिकोण से, प्रतिरोध संगठन की" तर्कहीनता "की अभिव्यक्ति है, वास्तविकता के नए मापों को जागरूक करने से इनकार करता है, तार्किक तर्कों को अनदेखा करता है।"
• 3. "व्यवहार सिद्धांत की स्थिति से, प्रतिरोध उचित के बारे में विभिन्न अवधारणाओं का प्राकृतिक अभिव्यक्ति है, जिसके अनुसार समूह और व्यक्तिगत लोग एक दूसरे के साथ बातचीत करते हैं।" 3।

अनॉफ़ा की परिभाषा शब्द के सार का खुलासा करती है, लेकिन, हमारी राय में, मानव कारक उनमें पर्याप्त नहीं है। और प्रतिरोध वाहक, हालांकि, परिवर्तन के वाहक लोगों की तरह लोग हैं। इसलिए, के तहत प्रतिरोधश्रम सामूहिक सदस्यों के संबंध में प्रबंधकों के बुरी तरह के कार्यों के परिणामस्वरूप परिवर्तनों से उत्पन्न होने वाली समस्याओं को समझेंगे।

शायद बदलने के लिए प्रतिरोध - एक अपरिहार्य घटना। कई विशेषज्ञों के मुताबिक, अच्छी तरह से स्थापित कार्य विधियों में कोई भी बदलाव उन सभी कर्मचारियों के प्रतिरोध को बनाता है जो चिंता करते हैं: और प्रबंधकों और अधीनस्थों। इस संबंध में, लोगों को परिवर्तनों का विरोध करने के लिए कौन से कारणों को लागू करने के लिए आवश्यक है।

लोकप्रिय पाठ्यपुस्तक "प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत" एमकेएच के लेखकों के मुताबिक। मेस्कोन, एम। अल्बर्टा और एफ हेड्र्री, लोग तीन मुख्य कारणों में बदलाव का विरोध करते हैं: अनिश्चितता के कारण, हानि और मान्यताओं की भावना का उदय जो कुछ भी अच्छा नहीं होगा।

पहला कारण: एक व्यक्ति परिवर्तनों पर पूरी तरह से प्रतिक्रिया कर सकता है क्योंकि यह नहीं जानता कि परिणाम क्या होंगे।

प्रतिरोध का दूसरा कारण यह है कि परिवर्तन व्यक्तिगत नुकसान का कारण बनेंगे, यानी किसी भी जरूरत की कम संतुष्टि। अभिनव निर्णय लेने, औपचारिक या अनौपचारिक शक्ति, सूचना और अन्य संसाधनों तक पहुंच, स्वायत्तता और एक चुनौतीपूर्ण व्यक्ति की आकर्षकता को कम कर सकते हैं।

प्रतिरोध के लिए तीसरा कारण यह विश्वास है कि संगठन संगठन के लिए आवश्यक या वांछनीय नहीं है। लोग सोच सकते हैं कि योजनाबद्ध परिवर्तन समस्याओं का समाधान नहीं करेंगे, लेकिन केवल उनकी संख्या गुणा करें।

• ? परिवर्तन कट्टरपंथी और निर्णायक हैं;
• ? परिवर्तन अचानक और अप्रत्याशित हैं;
• ? परिवर्तनों में उन लोगों पर प्रतिकूल प्रभाव पड़ता है, जो इस मामले में खुद को पीड़ितों पर विचार करते हैं;
• ? जो भी (रणनीति, कॉर्पोरेट मिशन, संगठन, आदि) शक्तिशाली समर्थन बन जाता है, जो परिवर्तन के मूल्य को कम करता है;
• ? परिवर्तन के परिवर्तन के कारण स्पष्ट रूप से तैयार किए गए हैं, इससे चिंता का कारण बनता है;
• ? पिछले परिवर्तनों ने वांछित परिणाम नहीं लाए।

अमेरिकी वैज्ञानिकों जॉन कोटर और लियोनार्ड श्लेसलिंगर ने मुख्य रूप से अपनी राय में, प्रतिरोध के कारणों को व्यवस्थित किया, यह निर्धारित करने की अनुमति दी कि लोगों के कौन से समूह मुख्य रूप से परिवर्तन का विरोध करेंगे और किस कारण से। परिवर्तन के प्रतिरोध के मुख्य कारण तालिका में सूचीबद्ध हैं। 4.2.1।

तालिका 4.2.1

परिवर्तन के प्रतिरोध के कारण

प्रतिरोध के कारण	प्राप्त परिणाम	अपेक्षित प्रतिक्रिया
अहंकारी हित	परिवर्तनों के परिणामस्वरूप व्यक्तिगत नुकसान की प्रतीक्षा	"राजनीतिक" व्यवहार
रणनीति के उद्देश्यों की गलत समझ	कम आत्मविश्वास डिग्री प्रबंधक एक परिवर्तन योजना की पेशकश करते हैं
रणनीति के कार्यान्वयन के परिणामों के विभिन्न आकलन	योजनाओं की अपर्याप्त धारणा; सूचना के अन्य स्रोतों के अस्तित्व की संभावना	खुली असहमति
बदलने के लिए कम सहनशीलता	लोगों का डर कि उनके पास आवश्यक कौशल या ज्ञान नहीं है	व्यवहार का उद्देश्य अपने प्रतिष्ठा को बनाए रखना है

आइए मेज पर रहो। 4.2.1 प्रतिरोध कारण।

मुख्य कारण अहंकारी हित संगठन स्तर पर परिवर्तन करने के लिए लोगों का प्रतिरोध है। यह प्रत्येक व्यक्ति में निहित स्वार्थीता के उपाय के कारण है: कर्मचारियों के संगठन के हितों के ऊपर अपने हित हैं। इस तरह के व्यवहार की बहुमुखी प्रतिभा और प्राकृतिकता के कारण बहुत खतरनाक नहीं है, हालांकि, यह अनौपचारिक समूहों के उभरने का कारण बन सकता है जो लागू करने के लिए परिवर्तन नहीं करने की कोशिश नहीं करेगा।

रणनीति के उद्देश्यों की गलत समझ। यह आमतौर पर इस तथ्य के कारण होता है कि लोग रणनीति के कार्यान्वयन के परिणामों का अनुमान लगाने में सक्षम नहीं हैं (मुख्य रूप से उद्देश्यों और रणनीति को लागू करने के तरीकों के बारे में पर्याप्त जानकारी की कमी के कारण)। यह स्थिति संगठनों की विशेषता है जहां प्रबंधकों के कार्यों में आत्मविश्वास की डिग्री कम है।

रणनीति के कार्यान्वयन के परिणामों के विभिन्न मूल्यांकन। इस तरह का मूल्यांकन रणनीतिक लक्ष्यों और योजनाओं की असमान धारणा से जुड़ा हुआ है। प्रबंधक और कर्मचारी संगठन के लिए और अंतर-संगठनात्मक समूहों के लिए रणनीति के महत्व को समझ सकते हैं। साथ ही, "रणनीतिकार" अक्सर अनियंत्रित रूप से विश्वास करते थे कि कर्मचारी रणनीति को लागू करने के लाभों को देखते हैं, और हर किसी के पास संगठन दोनों संगठन और प्रत्येक कर्मचारी के लिए रणनीति के लाभ सुनिश्चित करने के लिए प्रासंगिक जानकारी है।

बदलने के लिए कम सहनशीलता। बहुत से लोग मानते हैं कि वे नए कौशल या नए काम को सीखने में सक्षम नहीं होंगे। इस तरह के प्रतिरोध अक्सर नई प्रौद्योगिकियों, बिक्री विधियों, रिपोर्टिंग फॉर्म इत्यादि के परिचय में प्रकट होता है।

हम क्या निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि परिवर्तन के प्रतिरोध के मुख्य कारण हैं:

• ? आगामी परिवर्तनों के बारे में टीम के सदस्यों के बारे में कम जागरूकता;
• ? एक नया काम करने के लिए ज्ञान और कौशल की कमी के बारे में डर;
• ? "व्यक्तिगत" नुकसान (प्रभाव को कम करने, स्थिति, शक्तियों, आदि से वंचित) का डर।

रूस के लिए, निम्नलिखित कारणों को निम्नानुसार जोड़ा जा सकता है:

• ? पुरानी पीढ़ी के लोगों के रूढ़िवादी विचार;
• ? शिक्षा की कमी;
• ? मजदूरी में घाटे का डर;
• ? भयभीत होने का डर।

प्रोफेसर ओ.एस. विखांस्की का मानना \u200b\u200bहै कि प्रतिरोध परिवर्तन को खत्म करने की प्रक्रिया में बदलाव की शैली को काफी प्रभावित करता है।

परिवर्तन के दौरान उत्पन्न होने वाले संघर्षों को हल करने के दौरान, उच्च प्रबंधक निम्न मार्गदर्शिका शैलियों का उपयोग कर सकते हैं:

प्रतिस्पर्धी शैली - ताकत, दृढ़ता, उनके अधिकारों की मंजूरी के लिए जोर दिया जाता है, क्योंकि संघर्ष का संकल्प विजेता की उपस्थिति को मानता है और हार गया;

स्व-बोलने वाली शैली - प्रबंधन कमजोर दृढ़ता का प्रदर्शन करता है और साथ ही साथ असंतोष संगठन के साथ सहयोग करने के तरीकों को खोजने की तलाश नहीं करता है;

समझौता शैली - मार्गदर्शन मामूली रूप से संघर्ष को हल करने के अपने दृष्टिकोण के उपयोग पर जोर देता है और विरोध करने वालों के साथ सहयोग की तलाश नहीं करता है;

शैली उपकरण - प्रबंधन संघर्ष को हल करने में सहयोग करना चाहता है और साथ ही, विशेष रूप से निर्णय-निर्मित समाधानों को अपनाने पर जोर नहीं देता है;

सहयोग शैली - प्रबंधन कार्यान्वयन के लिए अपने दृष्टिकोण को लागू करना और संगठन के असंतुष्टों के साथ सहयोग संबंध स्थापित करना चाहता है।

एक गाइड शैली चुनते समय, संघर्ष की प्रकृति को ध्यान में रखना आवश्यक है। संघर्ष रचनात्मक और विनाशकारी हैं, इसलिए, उत्पन्न होने वाली समस्याओं के आधार पर, प्रबंधक को इस स्थिति में संघर्षों को हल करने के लिए इस स्थिति में परिवर्तन की शैली का चयन करना होगा।

रणनीति के आवेदन के लिए आसानी से पहचानने योग्य प्रतिरोध अक्सर नहीं होता है। सभी स्तरों पर संभावित संघर्षों और गतिशील परिस्थितियों से निपटने की अधिक आवश्यकता होती है, क्योंकि प्रत्येक समूह परिवर्तन प्रक्रिया का उपयोग करके अपने हितों की रक्षा करने की कोशिश कर रहा है। साथ ही, एक विशिष्ट परिवर्तन के संबंध में विपक्ष संभव है। और अक्सर, परिवर्तन व्यक्तिगत कर्मचारियों, समूहों और विभाजन के बीच संबंधों में निरंतर और अपरिहार्य तनाव का कारण बनता है। जिन समस्याओं को आपको उनके अंतर्निहित संघर्षों से निपटना है, जिसे प्रबंधक को व्यवस्थित करना है, प्रस्तावित ठोस परिवर्तन के साथ सामान्य रूप से कम हो सकता है। प्रस्तावित रणनीति के संबंध में लोगों का उत्साह और उत्साह व्यक्तिगत लाभों से अधिक हो सकता है जो वे संगठन के लाभों के मुकाबले प्राप्त करना चाहते हैं जो परिवर्तन लाएंगे। इसलिए वे एटी पर विचार करते हैं। दांत और एमवी दीर्घायु।

प्रबंधक, प्रतिरोध का सामना करते हुए, इस घटना के सभी विवरणों को समझना चाहिए। यह समझने पर कि स्तर प्रतिरोध क्या होता है और इसकी विशेषता क्या है, प्रबंधक को सही दिशा के प्रयासों को निर्देशित करने की अनुमति देता है।

प्रतिरोध तीन स्तरों पर वितरित किया जाता है: व्यक्तिगत, समूह और संगठनात्मक (सिस्टम)।

व्यक्तिगत स्तर। व्यक्तिगत प्रतिरोध मुख्य रूप से बाहरी परिवर्तनों की निष्पक्षता को समझने और प्रस्तावित संगठनात्मक नवाचारों को अपनाने के लिए कर्मचारी की मनोवैज्ञानिक नम्रता से होता है, जिससे सफल प्रबंधन निर्णयों के विकास के पिछले अनुभव के संशोधन की आवश्यकता होती है। एक और, लेकिन प्रतिरोध का अधिक तर्कसंगत आधार कई लोगों द्वारा अपनी वर्तमान स्थिति के लिए खतरे के रूप में नवाचारों की धारणा का मनोविज्ञान है। यह नई क्षमता में काम के लिए क्षमता की कमी के आधार पर सबसे पहले होता है। यह एन। Alekseeva की राय है।

कर्मचारी को क्या हो रहा है और a.t द्वारा पुनर्विचार की एक नई समझ हासिल करने में मदद करने के लिए। दांत और एमवी Ostlocions, व्यापार के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप व्यक्तिगत रूप से प्राप्त होने वाले लाभों और फायदों को स्पष्ट करने के लिए व्यक्तिगत कार्य के लिए अक्सर आवश्यक होता है। इस तरह के काम से कर्मचारी के व्यवहार में बदलाव हो सकता है। उचित रूप से संगठित स्पष्टीकरण प्रक्रिया में यह प्रबंधक द्वारा स्पष्ट जागरूकता शामिल है जो वह एक विशिष्ट कर्मचारी के विचारों को बदलने की कोशिश कर रहा है और यह आवश्यक क्यों है। किसी को किसी भी चीज को बदलने का प्रयास जो मूल रूप से अपने चरित्र और उनके व्यक्तित्व के गुणों के विपरीत है, विफलता के लिए बर्बाद हो जाता है।

समूह स्तर।संगठन में मौजूद समस्याओं पर समान विचार वाले कर्मचारी आमतौर पर समूहों में संयुक्त होते हैं, जो संगठनात्मक सांस्कृतिक अभिविन्यास पर आंतरिक रूप से सजातीय होते हैं। ऐसे समूहों ने सामूहिक क़ीमती सामानों का बचाव कर लिया है और संगठन की रणनीति को प्रभावित करने की अधिक सक्रिय रूप से कोशिश कर रहे हैं। रूढ़िवादी समूह समूह प्रतिरोध के स्रोत हैं।

हम दांत, लोकथियोनोव, alekseeva और अन्य मुद्दों की राय प्रस्तुत करते हैं।

रणनीति के कार्यान्वयन से पहले रणनीतिक डिजाइन और परामर्श का विस्तृत कवरेज (आदर्श रूप से - नियोजन चरण में) समूहों से प्रतिरोध को कम करने में मदद कर सकता है और प्रस्तावित रणनीति में लोगों के बारे में वास्तव में चिंतित है। इस डिवीजनों और संगठन के समूहों के संगठनात्मक निदान के परिणामों के निम्नलिखित की आवश्यकता हो सकती है: संचरण (प्रतिक्रिया के क्रम में), जो सीधे रणनीतिक परिवर्तनों को प्रभावित करता है; संगोष्ठियों और चर्चाओं का संचालन जिसमें समूह भाग लेगा; एक नए सूचना नेटवर्क का संगठन ताकि हर कोई क्या हो रहा है इसके बारे में जान सके, और अपने संदेह व्यक्त करने का अवसर मिला।

संगठनात्मक (सिस्टम) स्तर। इस स्तर पर, बाहरी परिवर्तनों का विश्लेषण करने और पर्याप्त प्रतिक्रिया विकसित करने के लिए संभावित संगठनों की अनुपस्थिति के कारण प्रतिरोध उत्पन्न होता है। इसलिए, यदि एक अतिरिक्त भार के रूप में रणनीतिक कार्यों का समाधान परिचालन गतिविधियों के लिए जिम्मेदार इकाइयों को सौंपा गया है, तो वर्तमान समस्याएं संगठनात्मक और तकनीकी नवाचारों की शुरूआत पर काम विस्थापित कर रही हैं। एक समान स्थिति होती है और जब विशेष रूप से इस काम के लिए नियुक्त प्रबंधकों को अपर्याप्त रूप से सक्षम होता है।

प्रतिरोध को कम करने के तरीकों में से एक यह बदलने के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण है। हालांकि, कठिनाई इस तथ्य में निहित है कि संगठन के व्यवहार को एक प्रणाली के रूप में समझने के लिए, वित्त, उत्पादन, बिक्री और आपूर्ति, मानव संसाधन जैसे सभी अंतःस्थापित उपप्रणाली के व्यवहार को ध्यान में रखना आवश्यक है। इसलिए, सिस्टम दृष्टिकोण पूरी तरह से संगठन के विचार के लिए प्रदान करता है, उदाहरण के लिए, सिस्टम के हिस्सों के बीच संबंधों की पहचान करता है, उदाहरण के लिए, निर्णय लेने के पदानुक्रमित क्रम में परिवर्तन या सामाजिक और तकनीकी भागों के बीच कुछ संतुलन सुनिश्चित करता है प्रणाली। यह आपको एक रणनीति को सफलतापूर्वक कार्यान्वित करने की अनुमति देगा।

संगठन में रणनीतिक परिवर्तनों के लिए प्रतिरोध स्तर चित्र में चित्रित किया गया है। 4.2.1।

अंजीर। 4.2.1।

• 1 - व्यक्तिगत स्तर; 2 - समूह स्तर;
• 3 - संगठन स्तर

स्वाभाविक रूप से, प्रतिरोध को दूर करने के सार्वभौमिक तरीके मौजूद नहीं हैं, हालांकि, कुछ सिद्ध विधियां हैं जिनके साथ आप काफी कम कर सकते हैं और यहां तक \u200b\u200bकि प्रतिरोध को पूरी तरह से खत्म कर सकते हैं।

ई। ह्यूजेस उन परिवर्तनों के प्रतिरोध को दूर करने के लिए आठ कारकों को आवंटित करता है जिन्हें हम अधिक विस्तार से विचार करेंगे।

• 1. संगठन में व्यक्तित्व व्यवहार के कारणों के लिए लेखांकन। संगठन में एक व्यक्ति का व्यवहार व्यक्ति और इसकी सामाजिक भूमिका की व्यक्तिगत स्थिति की बातचीत का परिणाम है। किसी भी बदलाव के साथ, परिवर्तनों को प्रभावित करने वालों की आवश्यकताओं, झुकाव और उम्मीदों के साथ-साथ संगठन के प्रभाव को ध्यान में रखना आवश्यक है। परिवर्तन की प्रक्रिया में भाग लेने से पहले, कर्मचारी को एक निश्चित व्यक्तिगत लाभ देखना चाहिए, जिसे वह इन परिवर्तनों के परिणामस्वरूप प्राप्त करेगा।
• 2. सिर के अधिकार का मूल्य। सिर का अधिकार जितना अधिक होगा, उतना ही अधिक प्रभाव जो यह परिवर्तन की प्रक्रिया प्रदान कर सकता है। एक नियम के रूप में, श्रम सामूहिक सदस्यों की तुलना में प्रमुख का अधिक अधिकार होता है, इसलिए प्रबंधक के निर्देश आमतौर पर एक या किसी अन्य अधीनस्थ की इच्छाओं की तुलना में परिवर्तन की प्रक्रिया को शुरू करने और बनाए रखने के लिए एक अधिक शक्तिशाली प्रोत्साहन होते हैं।
• 3. समूह को जानकारी प्रदान करना। परिवर्तनों के कार्यान्वयन के लिए गतिविधियां अपने काम की शैली के बारे में आवश्यक जानकारी के समूह के प्रावधान द्वारा उत्तेजित की जा सकती हैं। समूह को यह बदलने की सचेत इच्छा हो सकती है कि समूह कैसे मान्य है, विशेष रूप से यदि ये डेटा उद्देश्य हैं और इसमें नई जानकारी है जो पहले से ही ज्ञात हैं। किसी भी संगठन या समूह से संबंधित जानकारी व्यक्तियों की गतिविधियों पर सामान्य जानकारी की तुलना में अधिक प्रभाव डालती है। अधिक जानकारी केंद्रीकृत है, महत्वपूर्ण रूप से और समस्या से जुड़ा हुआ है, सफल परिवर्तनों के लिए व्यापक संभावनाएं।
• 4. एक सामान्य समझ हासिल करना। परिवर्तन की आवश्यकता के समूह के सभी सदस्यों की एक सामान्य समझ की उपलब्धि के कारण परिवर्तन की एक मजबूत इच्छा, परिवर्तन को उत्तेजित करने के उद्देश्य से पहल समूह से आगे बढ़ेगी। व्यक्तिगत कर्मचारियों या समूहों द्वारा खनन तथ्यों, या योजना में इन कर्मचारियों या समूहों की भागीदारी, साथ ही साथ असेंबली, विश्लेषण और डेटा की व्याख्या, परिवर्तन प्रक्रिया पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। समूह के सदस्यों में से एक द्वारा प्राप्त की गई जानकारी अधिक स्पष्ट, स्वीकार्य है और "बाहरी विशेषज्ञ" द्वारा प्रदान की जाने वाली एक की तुलना में अधिक संभावनाएं हैं।
• 5. समूह से संबंधित होना। परिवर्तन परिवर्तन की ताकत कम हो जाती है जब उन कर्मचारियों को जो इस बदलाव का अनुभव करना चाहिए, और जो लोग परिवर्तन के पाठ्यक्रम को प्रभावित करने की कोशिश कर रहे हैं उन्हें उसी समूह में समझते हैं। अंदर से आने वाला परिवर्तन बहुत कम खतरनाक दिखता है और बाहर से लगाया जाता है, इसके बजाय कम विपक्ष का कारण बनता है।
• 6. अपने सदस्यों के लिए समूह प्राधिकरण। इसके सदस्यों के लिए अधिक आधिकारिक समूह, उन पर जितना अधिक प्रभाव हो सकता है। समूह अपने सदस्यों के लिए इस हद तक आकर्षक है कि यह उनकी आवश्यकताओं को पूरा करता है। इसमें समूह के प्रत्येक सदस्य की इच्छा को अन्य सदस्यों के प्रभाव को अपनाने और समूह के एकजुटता के लिए प्रोत्साहन को मजबूत करने की इच्छा शामिल है, यदि इसके लिए यह महत्वपूर्ण है। समूह को उपयोगी या हानिकारक मानता है या नहीं, इस पर निर्भर करता है कि समूह का एकजुटता परिवर्तन के प्रतिरोध को मजबूत करने और मजबूत करने में योगदान दे सकता है।
• 7. समूह नेता में परिवर्तन का समर्थन। एक समूह जो व्यक्तिगत सदस्यों के लिए मनोवैज्ञानिक महत्व को बनाए रखता है, उस समूह की तुलना में अधिक प्रभाव पड़ता है जिसकी सदस्यता संक्षेप में है। कई प्रशिक्षण कार्यक्रमों में, प्रशिक्षण को गलत तरीके से काम से मार्जिन के साथ आयोजित किया जाता है, और तथ्य यह है कि यह प्रबंधक कम से कम दो समूहों का सदस्य बनेगा: ए) इसके अधीनस्थों से मिलकर; बी) एक ही बेहतर नेता के सामने जिम्मेदार स्तर के साथ एक के अधिकारियों को शामिल करता है। इस प्रकार, उन परिवर्तनों की प्रक्रिया जिसमें व्यक्तिगत प्रबंधक भाग लेते हैं, को मुख्य कार्य से अलग होने के साथ अस्थायी समूहों में जोड़ा जाता है, जो उस प्रक्रिया की तुलना में दीर्घकालिक परिवर्तन के मामले में कम प्रभावी होता है जिसमें प्रबंधक एक विशिष्ट कार्य वातावरण से अलग किए बिना शामिल होते हैं ।
• 8. समूह के सदस्यों की जागरूकता। बदलने की आवश्यकता से संबंधित जानकारी, परिवर्तनों और उनके परिणामों की योजनाओं को समूह के सभी सदस्यों के ध्यान में लाया जाना चाहिए, जिसे यह चिंता करता है।

सूचीबद्ध कारकों का संयोजन अंजीर को दर्शाता है। 4.2.2, जिसके बाद से कारक हायरर्जिकल नहीं हैं, क्योंकि उनका महत्व परिवर्तन, समय और स्थान के विनिर्देशों द्वारा निर्धारित किया जाता है।

प्रबंधन के प्रसिद्ध "गुरु", रणनीतिक विभाग I के जांचकर्ता IOff परिवर्तन के प्रतिरोध को दूर करने के लिए चार दृष्टिकोण प्रदान करता है।

1. परिवर्तन के परिवर्तन - उन परिवर्तनों की शुरूआत जिसमें प्रतिरोध उच्चतम प्रबंधन की शक्ति से दूर हो जाता है।

अंजीर। 4.2.2। रणनीतिक परिवर्तनों के प्रतिरोध पर काबू पाने के कारक

लागू परिवर्तन महंगे हैं, वे बड़े सामाजिक झटके से भरे हुए हैं, लेकिन एक त्वरित रणनीतिक प्रतिक्रिया का लाभ है। इसलिए, इस दृष्टिकोण का उपयोग उन मामलों में किया जाना चाहिए जहां प्रबंधन को समय घाटे का सामना करना पड़ रहा है।

तो जबरन परिवर्तन अधिक कुशल हो गए हैं, यह आवश्यक है:

• ? संभावित प्रतिरोध स्रोतों को निर्धारित करने के लिए कर्मचारियों और कार्यकारी समूहों के व्यवहार का निदान करने के लिए;
• ? अपने हाथों में पर्याप्त शक्तिशाली शक्तियां फोकस करें, जो आपको आवश्यक परिवर्तनों को पूरा करने की अनुमति देगी;
• ? प्रतिरोध के सबसे मामूली संकेतों की उपस्थिति का पालन करें;
• ? अपने कार्यान्वयन को नियंत्रित करने के लिए रणनीति बदलने के बाद, जब तक नई रणनीति आवश्यक क्षमताओं को "बाहर" नहीं करेगी, और परिवर्तन संगठन में फिट नहीं होंगे।
• 2. अनुकूली परिवर्तन - समय के साथ फैलाए गए क्रमिक नवाचारों के माध्यम से अंतःविषय रणनीतिक परिवर्तनों का कार्यान्वयन।

यदि परिवर्तन लंबे समय तक कब्जा करते हैं, तो उनके लिए प्रत्येक विशिष्ट पल प्रतिरोध में छोटा होगा, लेकिन शून्य के बराबर नहीं होगा, क्योंकि "चीजों के ऐतिहासिक क्रम" से मामूली विचलन भी संगठन के काम और आंतरिक संघर्षों का उल्लंघन करते हैं। हालांकि, सकारात्मक प्रभाव की डिग्री, जो आवश्यक है, कम हो जाएगा। क्रमिक परिवर्तन के समर्थक आमतौर पर संगठन के मध्य और निचले प्रबंधन लिंक के प्रबंधकों होते हैं। संघर्षों को एक समझौता या लेनदेन के समापन को ढूंढकर हल किया जाता है।

अनुकूली परिवर्तन धीरे-धीरे गुजरते हैं, लेकिन प्रत्येक बार प्रतिरोध स्तर को कम करने का प्रभाव होता है और प्रबंधन के करीबी ध्यान की आवश्यकता नहीं होती है। अनुकूली बदलावों को परिस्थितियों में बदलाव करना संभव हो जाता है जब परिवर्तन के समर्थकों की शक्ति सीमित होती है। यह दृष्टिकोण सबसे प्रभावी है जब सभी खतरों, रुझान और अवसर पहले से अनुमानित हैं, जो समय-असाइन किए गए समय को बढ़ाने के लिए संभव बनाता है।

3. संकट प्रबंधन। हाल ही में, इस तथ्य की संभावना है कि संगठन बाहरी वातावरण में नए, तेजी से विकासशील परिवर्तनों का ट्रैक नहीं रख सकते हैं। इन मामलों में, संगठन के अस्तित्व के लिए एक खतरा प्रकट होता है, इसे कठिन समय सीमा में कार्य करने के लिए मजबूर होना पड़ता है, एक संकट की स्थिति उत्पन्न होती है।

संकट की स्थिति में, संगठन के कर्मचारियों के व्यवहार प्रतिरोध को सुधारों के लिए समर्थन से प्रतिस्थापित किया जाता है। हालांकि, इस स्थिति में, गलत निर्णयों की संभावना बढ़ जाती है, क्योंकि संगठन के प्रबंधन को समय की कमी का सामना करना पड़ रहा है। इसलिए, उच्चतम नेतृत्व का पहला कार्य आतंक और तेजी से प्रभावी परिवर्तनों को रोकने के लिए है।

लेकिन जैसे ही संगठन संकट से बाहर आता है, प्रबंधन को प्रतिरोध के तेजी से पुनरुत्थान का सामना करना पड़ता है, जो पहले से ही प्रकट होता है प्रारंभिक चरण संगठन की "रिकवरी"।

यदि प्रमुख प्रबंधकों के पास कट्टरपंथी कार्यों के लिए पर्याप्त शक्ति नहीं है, और संकट टूटने वाला है, तो निम्नलिखित विकल्प संगठन के प्रबंधकों में रहते हैं:

• ? संकट की अनिवार्यता में कर्मचारियों को मनाने की कोशिश करें और इसके लिए इंतजार किए बिना कार्य करें;
• ? संकट की अनिवार्यता के साथ पूरा करें और "उद्धारकर्ता" की भूमिका निभाने के लिए तैयार करें;
• ? साइक कृत्रिम संकट, आमतौर पर "बाहरी दुश्मन", "धमकी" संगठनों के खिलाफ लड़ाई में शामिल होते हैं। आम तौर पर, संगठन के प्रमुख राजनीतिक आंकड़े इस विधि का आनंद लेते हैं।

पहले दो विकल्प कम जोखिम भरा होते हैं। संगठन के प्रमुखों के मुकाबले, एक उच्च डिग्री की ज़िम्मेदारी है, और इसके अलावा, गंभीर नैतिक कठिनाइयों का उदय होता है, क्योंकि एक कृत्रिम संकट अप्रत्याशित परिणामों का कारण बन सकता है। लेकिन उनके पास इसके फायदे हैं - संकट का खतरा तेजी से कर्मचारियों के प्रतिरोध को कम कर देता है, नेतृत्व द्वारा किए गए टीम के निर्णयों के लिए समर्थन प्रदान करता है, और एक खुश परिणाम की संभावनाओं को बढ़ाता है।

4. "Accordion" विधि, या नियंत्रित प्रतिरोध, - एक दृष्टिकोण, मध्यम तात्कालिकता की स्थितियों में स्वीकार्य, जब संगठन के पास जबरदस्ती का सहारा लेने के लिए पर्याप्त समय होता है, हालांकि, यह अनुकूली दृष्टिकोण के कार्यान्वयन के लिए पर्याप्त नहीं है, लेकिन एक निश्चित समय अंतराल के लिए सकारात्मक प्रभाव, जिसका मूल्य बाहरी परिस्थितियों द्वारा निर्धारित किया गया है।

इस दृष्टिकोण की मुख्य विशेषताएं हैं:

• ? परिवर्तन की अवधि उस समय निर्धारित होती है। यदि परिवर्तन की आवश्यकता बढ़ जाती है, तो दृष्टिकोण जबरन लागू होता है, और इसके विपरीत, जब मैनुअल में समय रिजर्व होता है, तो यह दृष्टिकोण अनुकूली की विशेषताओं को प्राप्त करता है। यह संपत्ति "खिंचाव" और "सिकुड़" और नाम "accordion" दिया;
• ? "Accordion" विधि एक मॉड्यूलर दृष्टिकोण के उपयोग पर आधारित है (योजना प्रक्रिया को मॉड्यूल में विभाजित किया गया है, जिनमें से प्रत्येक के अंत में नई परियोजनाओं के कार्यान्वयन की प्राथमिकता निर्धारित की जाती है);
• ? इस दृष्टिकोण के साथ, वे परियोजनाओं की योजना और कार्यान्वयन के अनुक्रम के बारे में आम तौर पर स्वीकृत विचार का पालन नहीं करते हैं, इसके विपरीत, ये दो प्रक्रियाएं समानांतर में हैं;
• ? परिवर्तन के लिए आवंटित समय की लंबाई के दौरान प्रतिरोध को बहुत शुरुआत और नियंत्रित किया जाता है।

किसी भी चरम दृष्टिकोण जटिलता की तुलना में "accordion" विधि का मुख्य दोष उच्च है। इसके अलावा, इसे शीर्ष नेतृत्व से लगातार ध्यान देने की आवश्यकता है।

"Accordion" विधि उन सभी मामलों में बेहतर है जहां संगठन के पास पर्याप्त समय है और मजबूर उपायों का सहारा नहीं जा रहा है। I. एंसॉफ के अनुसार इसका मुख्य लाभ यह है कि यह विधि आपको समय की बाधाओं को भूलने के बिना प्रतिरोध में कमी और बिजली के उपयोग के बीच समझौता करने की अनुमति देती है।

वर्णित दृष्टिकोणों के फायदे और नुकसान, Ansoff की स्थिति को ध्यान में रखते हुए, तालिका में प्रस्तुत किए जाते हैं। 4.2.2, जिसमें से यह इस प्रकार है कि उनमें से प्रत्येक के फायदे और नुकसान के आधार पर सबसे पसंदीदा दृष्टिकोण को मुश्किल बना दिया जाता है।

तालिका 4.2.2

परिवर्तन की शुरूआत के तरीकों की तुलना

	अनुप्रयोग	गौरव	नुकसान
मजबूर	बढ़ाया हुआ तात्कालिकता	परिवर्तन की गति	मजबूत प्रतिरोध
अनुकूली	तात्कालिकता	महत्वपूर्ण प्रतिरोध	धीरे
संकट	काम करने की धमकी	महत्वपूर्ण प्रतिरोध	बड़ी समय की कमी, विफलता का जोखिम
"Accordion" विधि	मध्यम तात्कालिकता, समय-समय पर दोहराव में परिवर्तन	असुरक्षा प्रतिरोध, समय के लिए समायोजन, क्षमताओं में व्यापक परिवर्तन	जटिलता

जे। कोटर और एल। श्लेसिंगर ने परिवर्तन के प्रतिरोध को दूर करने के लिए अपनी विधियों का विकास किया।

• 1. शिक्षा और सूचना हस्तांतरण। यह विधि विचारों और घटनाओं की खुली चर्चा का तात्पर्य है, जो कर्मचारियों को यह सुनिश्चित करने में मदद करेगी कि आयोजित होने से पहले इसे बदलना आवश्यक है। यह सूचना हस्तांतरण के विभिन्न तरीकों का उपयोग करने के लिए भी माना जाता है: समूह, ज्ञापन और रिपोर्ट के सामने व्यक्तिगत बातचीत, प्रदर्शन।
• 2. निर्णय लेने के लिए अधीनस्थों को आकर्षित करना। यह विधि कुछ कर्मचारियों को संभव बनाता है जो इन नवाचारों, संभावित समस्याओं और परिवर्तन के लिए स्वतंत्र रूप से अपने दृष्टिकोण को स्वतंत्र रूप से व्यक्त कर सकते हैं।
• 3. राहत और समर्थन। ये वे धन हैं जिनके द्वारा कर्मचारी एक नए वातावरण में आसान होते हैं। उदाहरण के लिए, सिर भावनात्मक समर्थन प्रदान कर सकता है, यानी। सावधानी से कर्मचारियों को सुनें या उन्हें व्यस्त अवधि के बाद आराम करने के लिए कुछ समय दें। कर्मचारियों के कौशल में सुधार के लिए अतिरिक्त प्रशिक्षण के लिए भी आवश्यक हो सकता है ताकि वे नई आवश्यकताओं का सामना कर सकें।
• 4. बातचीत। यह विधि इस मामले में उपयुक्त है जब यह स्पष्ट होता है कि कोई भी परिवर्तन के परिणामस्वरूप कुछ खो देता है और इसलिए मजबूत प्रतिरोध हो सकता है। प्रबंधक, उदाहरण के लिए, कामकाजी कार्य को बदलने के बदले में एक उच्च मजदूरी कर्मचारी मिल सकता है।
• 5. सहयोग। इस विधि का अर्थ है कि एक व्यक्ति जो परिवर्तन का विरोध कर सकता है या विरोध कर सकता है, नवाचारों और उनके कार्यान्वयन में निर्णय लेने में निर्णय लेने में अग्रणी भूमिका।
• 6. पैंतरेबाज़ी इस तरह की एक विधि को बदलने के प्रतिरोध को कम करने के लिए लागू किया जाता है और सूचना के चुनिंदा उपयोग का अर्थ है या अधीनस्थों पर वांछित प्रभाव प्रदान करने के लिए गतिविधि और गतिविधियों का एक स्पष्ट कार्यक्रम तैयार करना है।
• 7. मजबूरी। यह काम, पदोन्नति, पेशेवर योग्यता बढ़ाने, मजदूरी या नियुक्ति को बढ़ाने के लिए एक नई स्थिति में नियुक्ति बढ़ाने के लिए एक खतरा है।

जे कोटर और एल श्लेसलिंगर के फायदे और नुकसान तालिका में दिखाए जाते हैं। 4.2.3।

परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीके

तालिका 4.2.3

	प्रयोग करें	गौरव	नुकसान
शिक्षा और सूचना का हस्तांतरण	सूचना की अनुपस्थिति या गलत जानकारी और विश्लेषण के आधार पर प्रतिरोध के साथ	जब उन्हें दोषी ठहराया जाता है तो लोगों से बदलने के लिए सहमति प्राप्त करने में सहायता	यदि इस प्रक्रिया में कई लोग शामिल हैं तो बहुत समय की आवश्यकता हो सकती है
निर्णय लेने में कर्मचारियों की भागीदारी	उन परिस्थितियों में जिसमें पहलों में नवाचारों को विकसित करने के लिए सभी आवश्यक जानकारी नहीं होती है, जबकि अन्य महत्वपूर्ण प्रतिरोध अवसर होते हैं।	लोगों को परिवर्तन की आवश्यकता और इसकी प्रतिबद्धता की सहायता करने में मदद कर सकते हैं	बहुत समय की आवश्यकता हो सकती है और परिवर्तन करने में त्रुटियों का कारण बन सकता है
राहत और समर्थन	उन लोगों से निपटने के मामलों में जिन्होंने व्यक्तिगत समस्याओं के डर के कारण केवल विरोध किया है	व्यक्तिगत समस्याओं को हल करने के लिए इष्टतम रणनीति	एक लंबा समय, महंगी लागत ले सकते हैं और अभी भी मदद नहीं कर सकते हैं

निरंतर

	प्रयोग करें	गौरव	नुकसान
वार्तालाप	ऐसी स्थितियों में जहां कोई व्यक्ति या समूह नवाचारों की शुरूआत के साथ स्पष्ट रूप से खो देता है और जहां उनके प्रतिरोध करने की महान क्षमता होती है	कभी-कभी यह बुनियादी प्रतिरोध से बचने का अपेक्षाकृत आसान तरीका है	कई मामलों में, यह बहुत महंगा हो सकता है; सहमति प्रेरणा की तलाश करने के लिए दूसरों को स्थापित कर सकते हैं
सहयोग।	विशिष्ट स्थितियों के लिए जिसमें एक और रणनीति बहुत बड़े व्यय से जुड़ी होती है या आमतौर पर अव्यवहारिक है	परिवर्तन के लिए समर्थन खोजने में मदद कर सकते हैं	यदि लोग सह-ऑप्टिकल को पहचानते हैं तो समस्याएं पैदा कर सकते हैं
पैंतरेबाज़ी	स्थितियों में जिसमें एक और रणनीति अप्रभावी या बहुत महंगा होगी	प्रतिरोध की समस्या के लिए अपेक्षाकृत उच्च गति और सस्ती समाधान हो सकता है	आरंभकर्ता अपने आप में किसी तरह का आत्मविश्वास खो सकते हैं; अन्य समस्याओं का कारण बन सकता है
स्थितियों के लिए जबरदस्ती जिसमें परिवर्तन के गति और पहलों में महत्वपूर्ण शक्ति होती है।		किसी भी प्रकार के प्रतिरोध को जल्दी से दूर कर सकते हैं	जोखिम भरा विधि; परिवर्तन के पहलुओं के लिए एक नकारात्मक दृष्टिकोण बना सकते हैं

हालांकि, बाद की विधि, मजबूर विधि I है। एएनएसओएफएफ, हमें एक टिप्पणी करें और अभ्यास में उनके उपयोग से असहमत हैं। इस संबंध में, हम अनुशंसा करते हैं कि वे किसी भी परिस्थिति में उनका सहारा न दें।

आप एक बार, दूसरे को मजबूर कर सकते हैं, लेकिन अंत में प्रबंधक कर्मचारियों की आंखों में विश्वसनीयता खो सकता है। प्रबंधन के अभ्यास के रूप में, यदि मानव कारक को अनदेखा किया जाता है तो परिवर्तनों की सबसे शानदार योजनाएं ट्रिगर नहीं होती हैं। इसे हमेशा याद रखना चाहिए कि संगठन में किए गए परिवर्तनों की सफलता के लिए मुख्य स्थिति कर्मियों की तत्परता है जो संभवतः निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने की क्षमता को अधिकतम करने के लिए है, और इसके लिए मजबूर तरीकों की मदद से कभी हासिल नहीं किया जाता है।

हम इस तथ्य को करते हैं कि संगठनों के नेताओं को प्रतिरोध पर काबू पाने के लिए इस तरह के कुछ दृष्टिकोण को लागू करने की आवश्यकता नहीं है। संगठन की रणनीति को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए, प्रबंधकों को विभिन्न संयोजनों में गंभीर तरीकों को कुशलतापूर्वक गठबंधन करने की आवश्यकता है, वास्तव में उनमें से प्रत्येक के सभी फायदे और नुकसान पर विचार करते हैं।

नियंत्रण प्रश्न

• 1. संगठनात्मक प्रतिरोध द्वारा क्या समझा जाता है?
• 2. संगठनात्मक परिवर्तनों के प्रतिरोध के मुख्य कारणों की सूची बनाएं।
• 3. बदलने के प्रतिरोध के कारणों की सूची बनाएं। क्या होगा विशिष्ट सुविधाएं कारणों में से प्रत्येक?
• 4. बदलने के प्रतिरोध को खत्म करने की प्रक्रिया को क्या प्रभावित करता है?
• 5. परिवर्तनों के दौरान प्रबंधकों का उपयोग करने वाले गाइड शैलियों क्या हैं।
• 6. परिवर्तन के प्रतिरोध के मुख्य स्तरों का वर्णन करें: व्यक्ति का स्तर, समूह का स्तर, संगठनात्मक स्तर।
• 7. सामरिक परिवर्तनों के प्रतिरोध को दूर करने के लिए कारकों को सूचीबद्ध करें और संक्षेप में बताएं।
• 8. हमें बदलने के प्रतिरोध को दूर करने के लिए दृष्टिकोण के बारे में बताएं।
• 9. परिवर्तन के प्रतिरोध का मुकाबला करने के लिए "accordion" विधि क्यों सबसे अधिक बेहतर है? इसकी मुख्य कमी का नाम दें।

साहित्य

• 1. Alekseev एन। एक नई अर्थव्यवस्था // निदेशक के परामर्शदाता में परिवर्तन का प्रबंधन। 2003. संख्या 16 (1 9 6)। पी 2-7।
• 2. Ansoff I. नई कॉर्पोरेट रणनीति। सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 1 999।
• 3. विखांस्की ओ.एस. सामरिक प्रबंधन: ट्यूटोरियल। 2 एड।, पेरेराब। और जोड़। एम।: Gardariki, 2002।
• 4. डक डीडी राक्षस परिवर्तन। सफलता के कारण और संगठनात्मक परिवर्तन की विफलता। एम।: अल्पाइना प्रकाशक, 2003।
• 5. दांत ए टी।, लोकथोनोव एमवी। सिस्टम सामरिक प्रबंधन: पद्धति और अभ्यास। एम।: उत्पत्ति, 2001।
• 6. Lukshinov ए.एन. सामरिक प्रबंधन: विश्वविद्यालयों के लिए ट्यूटोरियल। एम।: यूनिटी-दाना, 2001।
• 7. मैकके एक्स। शार्क के बीच कैसे जीवित रहें (बिक्री, लीड, उत्तेजित, लेनदेन समाप्त करने की क्षमता में प्रतियोगियों को परिभाषित करें) /

मैकके एक्स। व्यापार रणनीति: अवधारणा, सामग्री, प्रतीक / लेन। अंग्रेजी से यूफा: प्रबंधन अकादमी; एम।: अर्थशास्त्र, 1 99 3।

• 8. मेसन एम।, अल्बर्ट एम।, हेडौरी एफ। प्रबंधन आधार: प्रति। अंग्रेजी से एम।: केस, 2000।
• 9. थॉम्पसन एए।, स्ट्रिकलैंड एजे। रणनीतिक प्रबंधन। रणनीति के विकास और कार्यान्वयन की कला: विश्वविद्यालयों / ट्रांस के लिए एक पाठ्यपुस्तक। अंग्रेजी से; ईडी। एलजी ज़ीतसेवा, एमआई। फाल्कन एम।: बैंक और स्टॉक एक्सचेंज, यूनिटी, 1 99 8।

"यदि कोई और वृद्धि नहीं है, तो सूर्यास्त करीब है"
सेनेका।

लोग बदलने के लिए विरोध नहीं करते हैं, और उन्हें खुद को बदलने का प्रयास करते हैं।
रिचर्ड बकोर्ड

सबसे रहस्यमय प्रबंधन समस्याओं, शायद, नेतृत्व की समस्याएं परिवर्तन की समस्या हैं, विशेष रूप से बड़े संगठनात्मक परिवर्तन। हम एक जटिल गतिशील दुनिया में रहते हैं, जो हमारी आंखों में तेजी से बदलता है। दुनिया भर के इन परिवर्तनों में प्रतिक्रिया करने के लिए समय रखने के लिए, हमें परी कथा लुईस कैरोल के रूप में, "भी तेजी से चलाना" चाहिए। और आवश्यकता की आवश्यकताओं के अलावा उनकी समयबद्धता और गति की आवश्यकता उत्पन्न होती है, जो समस्या को भी तेज बनाता है। आखिरकार, यह पहले से ही आम तौर पर मान्यता प्राप्त राय बन गया है कि संगठन को बदलने की क्षमता सफलता की डिग्री से निर्धारित की जाती है।

केंद्र के एपिग्राफ में हटाया गया आधुनिक व्यापार में वास्तविक स्थिति को दर्शाता है। हां, और न केवल आधुनिक रूप से - प्राचीन काल के बाद, एंटरप्राइज़ के अधिकारियों का संबंध है कि व्यापार रणनीतियों को बदलते बाहरी वातावरण के पीछे अंतरंग नहीं है, और Graclitus कथन है कि "केवल स्थायी परिवर्तन" 500 ग्राम से ज्ञात है। बीसी। इ। काम करने वाले संगठनों में से एक एक एस्केलेटर नीचे जा रहा है। रोकना, भले ही "अच्छा" हो, हम एक विशेष कदम के बिना, नीचे जा रहे हैं। बदले में, घटनाओं के दौरान हस्तक्षेप करने की आवश्यकता प्रशासनिक पुनर्गठन कार्यक्रम की ओर ले जाती है, और यह पहले से ही लोगों पर एक निश्चित प्रभाव है और यह प्रतिक्रिया का कारण बनता है।

हम इस समस्या के रहस्यमय के बारे में क्यों बात कर रहे हैं? कम से कम, क्योंकि परिवर्तनों के कार्यान्वयन के लिए तार्किक आवश्यकताओं की सभी तर्कसंगत आवश्यकता और शुद्धता, गुरु प्रबंधन के उच्च स्तर के व्यावसायिकता के साथ, जो उनके कार्यान्वयन में लगे हुए हैं, साथ ही आधुनिक के रूप में अच्छी तकनीकी सहायता भी हैं सॉफ्टवेयर, उनमें से केवल एक मामूली हिस्सा सफलतापूर्वक लागू किया गया था। इसके अलावा, हम अभी भी अपने घरेलू अनुभव से अमूर्त कर सकते हैं, (विश्लेषणात्मक निष्कर्षों के लिए अपनी विशिष्टता और समय की विफलता के कारण, खुद को इस परिभाषा को "सोवियत" स्थान) को गठबंधन करने दें।

सौभाग्य से, हमारे पास राष्ट्रीय व्यापार की विशिष्टताओं को देखते हुए, पश्चिमी अनुभव के उदाहरण पर कुछ व्यावसायिक रुझानों के परिणामों का पालन करने का अवसर है। अपनी पुस्तक "बुद्धि के राज्य के लिए: सर्वोत्तम नियंत्रण विचारों" में, जोसेफ और जिमी बोआट, आधिकारिक नियंत्रण सिद्धांतकारों ने 200 से अधिक किताबें और 3000 लेखों को संसाधित किया है, जिनके लेखकों के स्टीफन कोर, पीटर सीनेज, टॉम पीटर्स थे, पीटर ड्रैकर, माइकल हैमर और कई अन्य "गुरु" प्रबंधन के क्षेत्र में। और "1 980-90 के दशक के दौरान, अमेरिकी प्रबंधन के गुरु ने प्रचार किया कि बड़े पैमाने पर, रणनीतिक संगठनात्मक परिवर्तन रहस्यमय, जादुई और सबसे महत्वपूर्ण, सफलता के लिए सबसे महत्वपूर्ण, अनिवार्य स्थिति हैं, और शायद अमेरिकी बिज़ेंस के अस्तित्व भी हैं। अमेरिकी पर्यवेक्षण सरकारों ने परिवर्तन के भविष्यवक्ताओं को अवगत कराया है और अपनी बुद्धिमान सलाह पर काम किया है, सार्वभौमिक गुणवत्ता प्रबंधन कार्यक्रम की अपनी कंपनियों में पेश किया है, वितरण समय को कम किया है, आकार में कमी, पुनर्गठन, पुनर्गठन, और कई अन्य, जो उम्र बढ़ने का परिणाम थे, संगठनात्मक परिवर्तन। प्रबंधकों ने परिवर्तन, परिवर्तन और परिवर्तन शुरू किया। "

यह प्रक्रिया वैश्विक हो गई है, और बनी हुई है। परिवर्तन सभी परेशानियों से एक पैनसिया में बदल गए, प्रत्येक प्रमुख अमेरिकी कंपनी ने परिवर्तन का एक या दूसरे कार्यक्रम, या यहां तक \u200b\u200bकि कई लॉन्च किए। 1990 के दशक की शुरुआत में। 40% से अधिक कंपनियों ने खुद को 11 और बड़े रूपांतरणों की अनुमति दी। ये परिवर्तन अमेरिकी श्रमिकों के लिए वास्तव में कौल्ड्रॉन बन गए, जिसके लिए अमेरिकी प्रबंधकों की तरफ से घोषित प्रशिक्षण पत्रिका के संपादकीय कार्यालय की गंभीर क्षमा याचना हुई, जहां यह कहा गया कि परिवर्तन से बदलाव से रिजर्विंग "लगभग उसी गति के साथ, व्यापारियों के लिए पत्रिकाओं में उनके बारे में क्या पढ़ सकता है। "

परिवर्तन सावधानी से नहीं सोचा गया था, परिणामों को धैर्यपूर्वक उम्मीद नहीं की गई थी, लेकिन फैशन के बाद, सभी नए और नए "पैनासीन" की कोशिश की गई थी। इसने इस तथ्य को जन्म दिया कि 1 980-90 के दशक में शुरू किए गए सभी कॉर्पोरेट परिवर्तनों के 50 से 70% तक, अधिकांश अनुमानों के मुताबिक, लक्ष्यों की उपलब्धि का नेतृत्व नहीं हुआ। उदाहरण के लिए, 1 99 0 के दशक के मध्य में आयोजित देशों में से एक। शोध से पता चला है कि पुनर्गठन प्रयासों द्वारा किए गए सभी निगमों के दो तिहाई ने उन परिणामों को नहीं दिया जो उनसे अपेक्षित थे। और अग्रणी संगठनात्मक पुनर्गठन विशेषज्ञों ने बताया कि फॉर्च्यून पत्रिका कंपनियों की सूची में 1,000 में उनकी सफलता का संकेत 50% से काफी कम था, शायद सबकुछ 20% से अधिक नहीं था।

माइकल हैमर के अनुसार, इस व्यवसाय के लिए अमेरिकी व्यापार द्वारा खर्च किए गए 32 अरब डॉलर में से $ 32 बिलियन से अधिक कंपनियों के पुनर्गठन के सबसे प्रमुख विशेषज्ञों में से एक, 20 अरब हवा में फेंक दिया गया था।

लेकिन मैसाचुसेट्स टेक्नोलॉजिकल इंस्टीट्यूट (एमआईटी) के प्रमुख व्याख्याता, "पांचवें अनुशासन" और "नृत्य नृत्य ..." के लेखक, योग्य लोकप्रिय पीटर सीनेज की राय। "बड़ी कंपनियों में सुधार करने के प्रयासों पर विचार करते हुए पिछले 10 वर्षों में, मुझे कहना है। जीत और हार के अनुपात के आधार पर, सबसे पहले, यह परिवर्तन संभव है, लेकिन, दूसरी बात, यह असंभव है ... एक नियम के रूप में, जड़ता एक स्पष्ट लाभ के साथ जीतती है ... यदि समस्या बुद्धिमानी में शामिल है (तो वे कहते हैं, अधिकांश मालिक बहुत करीबी लोग होते हैं, और नेता आकाश से पर्याप्त नेता नहीं होते हैं), तो सबसे सक्षम सफलता हासिल कर लेता है ... बाजार ने चालाक को पुरस्कृत किया होगा जो बदलने में कामयाब रहेगा, और मूर्खों को दंडित किया होगा जो नहीं कर सके सामाप्त करो। लेकिन ऐसा कुछ भी नहीं होता है ... इसके विपरीत, मैं आपको व्यक्तिगत अनुभव पर बताऊंगा, कई सक्षम नेताओं को परिवर्तन के तंत्र को सक्रिय करने की कोशिश कर रहे कई सक्षम नेताओं को एक फियास्को का सामना करना पड़ा। यह मुझे इस विचार को लाता है कि अधिक सार्वभौमिक सिद्धांत यहां काम करते हैं ... "।

परिवर्तन की समस्या के रहस्यवाद के बारे में बात करने का एक और कारण यह है कि, एक आवाज में, सभी विशेषज्ञ इस तथ्य को इंगित करते हैं कि लोग न केवल "खराब" परिवर्तन का विरोध करते हैं जो उनके जीवन को जटिल करते हैं या बस बेकार हैं, बल्कि उन कारणों से भी हैं स्पष्ट रूप से अपने स्वार्थी हितों से मेल खाता है। किसी कारण से यह तर्कहीन प्रतिरोध बहुत विशिष्ट है और इस परेशान व्यवहार के कारण पहली नज़र में ऐसा लगता है।

ऐसी घटनाएं उत्पादन में, और व्यापार में, बड़ी कंपनियों और छोटे में उत्पन्न होती हैं, और अजीब व्यवहार के उदाहरण हैं, जो कि माइकल हथौड़ा के अनुसार, "सबसे निराशाजनक, कष्टप्रद, जो एक लालसा और भ्रम भाग में चलती है [परिवर्तन ]।

उदाहरण के लिए, डाई श्रमिकों के साथ वास्तविक मामले में, जब उनके मैनुअल श्रम का स्वचालन किया गया था और कन्वेयर लाइन और पेंटिंग के लिए विशेष कक्ष स्थापित करके उनका स्वास्थ्य समाप्त हो गया था। साक्ष्य के विपरीत श्रम उत्पादकता भी कम हो गई है और "लॉडिस्टर" को "बहुत तेज कन्वेयर गति" के खिलाफ विद्रोह करना शुरू कर दिया गया था, हालांकि यह विशेष रूप से डिज़ाइन किया गया था और सबसे अकुशल श्रमिकों की औसत गति से मेल खाता था। यह तर्कहीन प्रतिरोध क्यों होता है? किसी अन्य प्रकार के मानव व्यवहार के लिए, सबसे महत्वपूर्ण कारकों में से एक नकारात्मक मजबूती है। या डर है कि यह आ जाएगा कि "इससे भी बदतर।" जैसा कि मैनफ्रेड लिखता है एफआर केट्स डी फ्रिस अपनी पुस्तक "जीवन और मृत्यु में प्रबंधन सर्कल" में, "परिवर्तन ... कई श्रृंखलाओं में बहुत डर हैं: अज्ञात भय, स्वतंत्रता खोने का डर, बिजली और अधिकारियों को खोने का डर और, अंत में, हारने का डर आरामदायक परिस्थितियां श्रम और पैसा। " इसके अलावा, आराम की अवधारणा बहुत व्यक्तिगत है। उदाहरण के लिए, इस उदाहरण में, श्रमिक एक-दूसरे पर डालते हैं। यह पता चला कि उन्होंने एक दूसरे को नहीं देखा और संवाद करने के अवसर से वंचित थे क्योंकि वे आदी थे। और यह उनके स्वास्थ्य कार्य के लिए एक सरल और कम हानिकारक तरीके से सभी फायदों से बाहर निकलने के लिए पर्याप्त था।

परिवर्तन के प्रतिरोध के कारण प्रबंधकीय परामर्श के क्षेत्र में प्रत्येक विशेषज्ञ के लिए व्यावहारिक रूप से अध्ययन का विषय बन गए। विवादास्पद, लेकिन, यह मुझे लगता है, जेम्स ओ 'तुला, जिसे उन्होंने अपनी पुस्तक "अग्रणी परिवर्तन: मूल्यों-आधारित नेतृत्व के लिए तर्क" ("मानों एसोसिएशन के लिए गाइड: नेतृत्व का तर्क:

तीस तीन जेम्स ओ'टुला परिकल्पना: क्यों लोग परिवर्तन का विरोध करते हैं

1. होमियोस्टेसिस: परिवर्तन - अप्राकृतिक स्थिति।
2. घूरना decisis: प्रक्षेपण वरीयता स्थिति quo; विपरीत के प्रमाण का बोझ परिवर्तन के समर्थकों पर निहित है।
3. जड़िया: पाठ्यक्रम को बदलने के लिए काफी प्रयास की आवश्यकता है।
4. संतुष्टि: अधिकांश लोगों को मौजूदा राज्य की तरह।
5. Immaturity: परिवर्तनों की कोई आवश्यकता नहीं है, परिवर्तन का समय नहीं आया है।
6. भय: लोग अज्ञात से डरते हैं।
7. अहंकार: परिवर्तन, संभवतः अच्छा, लेकिन हमारे लिए नहीं, बल्कि दूसरों के लिए।
8. असुरक्षा: हमें नहीं लगता कि हम नए कार्यों को हल कर सकते हैं।
9. भविष्य से सदमे: परिवर्तन से निराश, हम प्रतिगामी और विपरीत परिवर्तन में बदल जाते हैं।
10. प्रयास की व्यर्थता: हम किसी भी बदलाव को सतही, कॉस्मेटिक और भ्रमपूर्ण मानते हैं। तो कुछ क्यों बदलते हैं?
11. अज्ञानता: हम नहीं जानते कि परिवर्तन कैसे करें और क्या बदला जाना चाहिए।
12. मानव प्रकृति: लोग प्रतिद्वंद्विता, आक्रामक, लालची, स्वार्थी के लिए पूर्वनिर्धारित हैं, और उनके पास परिवर्तन के लिए आवश्यक कोई परोपकार नहीं है।
13. निंदक: हमें परिवर्तन के एजेंटों के बारे में संदेह है।
14. विकृति: परिवर्तन आकर्षक लगते हैं, लेकिन हम डरते हैं कि हमारे नतीजे इसके अलावा हमारी इच्छा खराब हो सकती है।
15. व्यक्तित्व और समूह की मध्यस्थता के प्रतिभा के बीच संघर्ष: मध्यम क्षमताओं के लोग परिवर्तन के सभी ज्ञान को समझने में सक्षम नहीं हैं।
16. Egocentrism: उनकी गलतता को पहचानने के लिए लोगों का इनकार।
17. आज के दिन जीने की इच्छा: भविष्य के लिए खुशी को स्थगित करने में असमर्थता।
18. मायोपिया: यह देखने में असमर्थता यह है कि परिवर्तन हमारे स्वयं के, व्यापक हितों से मेल खाता है।
19. क्रियाएं अंधेरे से: हम में से अधिकांश दूसरों के लिए अज्ञात आपके जीवन का नेतृत्व करते हैं।
20. "बर्फीली अंधापन": समूह सोच या सामाजिक अनुरूपता।
21. सामूहिक कल्पनाएं: हम अनुभव से नहीं सीखते हैं और सभी घटनाओं को पक्षपातपूर्ण मानते हैं।
22. Chavinistic तर्क: हम सही हैं, और जो लोग हमें बदलना चाहते हैं, गलत।
23. विशिष्टता का सोफिज्म, परिवर्तन, संभवतः कहीं और ट्रिगर किया गया है, लेकिन हम विशेष हैं।
24. विचारधारा: हम सभी के पास विभिन्न विश्वव्यापी, अलग और असंगत मान हैं।
25. संस्थागतता: व्यक्तिगत लोग बदल सकते हैं, लेकिन समूह - कभी नहीं।
26. Natura कोई फेसनाम Saltum - प्रकृति कूद नहीं है।
27. नेताओं की बिना शर्त श्रेष्ठता: हम उन नेताओं पर संदेह करने के लिए कौन हैं जिन्होंने हमें वर्तमान तरीके से जाने के लिए मजबूर किया?
28. "जनता का समर्थन करने की कोई आवश्यकता नहीं है": अधिकांश अल्पसंख्यक की तुलना में स्थिति को संरक्षित करने में अधिक रुचि रखते हैं - परिवर्तन में।
29. निर्धारक: लक्षित परिवर्तन करने के लिए कोई भी नहीं दिया जाता है।
30. विज्ञान: इतिहास सबक वैज्ञानिक हैं, और इसलिए बेकार हैं।
31. ताकत की आदत।
32. निराशाजनक निराशा: परिवर्तन के विचार समाज द्वारा दर्शाए जाने लगते हैं।
33. मानव मूर्खता।

इन प्रावधानों में से कई के साथ, आप विशेष रूप से बाद के साथ बहस करने की आवश्यकता और आवश्यकता कर सकते हैं। आखिरकार, यह व्यवहारिक सुरक्षात्मक प्रतिक्रिया को दर्शाता है, न कि वास्तविक कारण। कुछ प्रावधानों का दीर्घकालिक विश्लेषण किया जा सकता है और मानव शरीर विज्ञान और मनोविज्ञान में इस तरह के व्यवहार की जड़ों की तलाश में किया जा सकता है। हम केवल सामान्य राय से सहमत होंगे कि प्रतिरोध के कुछ कारण अक्सर पाए जाते हैं। हमने पहले ही उनमें से एक कहा है: अनुमानित या काल्पनिक नकारात्मक परिणाम। अक्सर ऐसी चिंताएं होती हैं कि परिवर्तन किसी व्यक्ति या समूह पर नकारात्मक प्रभाव डालते हैं जो वे उनके संपर्क में आते हैं, और वे केवल इतना ही मानते हैं कि प्रतिरोध पहले से ही उत्पन्न हो। नकारात्मक और सकारात्मक सुदृढीकरण का सिद्धांत उच्च संगठित जीवित प्राणियों की व्यवहारिक प्रतिक्रियाओं का अध्ययन करने के लिए बुनियादी है और यह नहीं भूलना चाहिए कि किसी व्यक्ति में सचेत "अधिरचना" लगभग 3% है, और बाकी सब कुछ व्यवहारिक प्रतिक्रियाओं में निर्मित है पूरी प्रजातियों के संरक्षण में मदद की।

नकारात्मक परिणामों की इस चिंता से, प्रतिरोध का दूसरा कारण, जिसमें इस बात से संबंधित होता है, और अधिक हो जाएगा, और पारिश्रमिक कम है। पॉल स्ट्राइबल, लॉज़ेन (स्विट्ज़रलैंड) में इंटरनेशनल इंस्टीट्यूट ऑफ मैनेजर ट्रेनिंग (आईएमडी) में परिवर्तन के अनुप्रयोग-डिज़ाइन किए गए कार्यक्रम के प्रमुख ने तर्क दिया कि लोग मुख्य रूप से परिवर्तनों का विरोध करते हैं क्योंकि बड़े परिवर्तन श्रमिकों के संबंधों को विनियमित करने वाले व्यक्तिगत समझौतों की शर्तों को बदलते हैं संगठन। स्ट्रॉलस्ट इस तरह के समझौतों के तीन सामान्य पहलुओं को आवंटित करता है: औपचारिक, मनोवैज्ञानिक और सामाजिक।

औपचारिक पहलू "कर्मचारी के मुख्य कार्य और उनके काम के लिए बुनियादी आवश्यकताओं को शामिल करता है, जो कंपनी के ऐसे दस्तावेजों द्वारा परिभाषित, आधिकारिक कर्तव्यों के कार्यक्रम, अनुबंध और श्रम समझौतों को भर्ती करते हैं।" औपचारिक पहलू कर्मचारी के निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर देता है:

• मेरे कथित कर्तव्य क्या हैं?
• इस काम को करने के दौरान मेरे पास क्या मदद मिलेगी?
• मैं कैसे और कब अपने काम का मूल्यांकन करूंगा और इसके लिए प्रतिक्रिया क्या होगी?
• श्रम का भुगतान क्या होगा और यह मेरे काम के आकलन पर कैसे निर्भर करेगा?

व्यक्तिगत समझौतों का मनोवैज्ञानिक पहलू उन पार्टियों को रोजगार संबंधों से संबंधित है, जो अधिकांश भाग के लिए निहित है। यह पहलू कर्मचारी के ऐसे प्रश्नों के उत्तर देता है:

• वास्तव में कितना मुश्किल काम करेगा?
• मेरे प्रयासों के लिए मुझे क्या मान्यता, वित्तीय इनाम या अन्य व्यक्तिगत संतुष्टि मिल जाएगी?
• क्या मेरा काम योग्य हो जाएगा?

अंत में, "कर्मचारी अपने व्यक्तिगत समझौतों के सामाजिक पहलू के माध्यम से संगठन की संस्कृति का मूल्यांकन कर रहे हैं।" लोग हमेशा न केवल शब्दों का मूल्यांकन करते हैं, बल्कि शब्दों की पुष्टि में भी कार्रवाई करते हैं। विशेष रूप से ध्यान से वे कंपनी के प्रबंधकों की घोषणा के हैं। यह सबसे पहले, कॉर्पोरेट मूल्यों और कंपनी रणनीतियों के लागू होता है। सामाजिक पहलू निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर देता है:

• क्या मेरे मूल्य उन लोगों के साथ हैं जो संगठन के अन्य कर्मचारियों का पालन करते हैं?
• वास्तविक नियम क्या हैं जो निर्धारित करते हैं कि कंपनी में कौन और कितना मिलता है?

इस व्यवहार का मुख्य ड्राइविंग कारक दूसरों के साथ तुलना करने के लिए लोगों की प्रतिस्पर्धा के लिए लोगों की प्रवृत्ति है। यदि परिवर्तन न्याय के सिद्धांतों को प्रभावित करते हैं, तो वे तेज प्रतिरोध के लिए बर्बाद हो जाते हैं। इसके अलावा, पॉल स्ट्राइक का मानना \u200b\u200bहै कि कर्मचारी व्यक्तिगत समझौतों में परिवर्तनों के प्रभाव पर विचार करते हैं, इसलिए वे परिवर्तन का विरोध करेंगे।

इसके अलावा, काम के नए तरीकों के लिए लोगों को समूह मानदंडों और परंपराओं को बदलने की आवश्यकता हो सकती है, जो काफी धीरे-धीरे होती है।

प्रतिरोध का तीसरा कारण: हर व्यक्ति की आदतों को तोड़ने की आवश्यकता है। "द फोर्स ऑफ फोर्स: लीडरशिप कंट्रोल से क्या है" पुस्तक में जॉन पी। कोटर कहते हैं कि एक आदत की पहचान करना संभव है, लेकिन आमतौर पर एक व्यक्ति के पास बहुत अलग-अलग आदतें होती हैं। मानव व्यवहार बहुत समग्र है और, एक आदत में बदलाव की स्थिति में, इसके तत्वों के घटकों की पूरी प्रणाली सबसे अच्छी तरह से हो सकती है, बस स्थिति को बहाल कर सकती है। एक बार में अपने व्यवहार के पूरे सेट को संशोधित करें, "एक ही समय में धूम्रपान करने की कोशिश कैसे करें, पीने और वसा खाने।" इसके अलावा, बदलने की तैयारी एक व्यक्तिगत विशेषता है जो अधिकांश लोगों में निहित नहीं है। चूहों के अवलोकन के ज़ूप्सिओलॉजिस्ट द्वारा शुरू किया गया समाजशास्त्रविदों द्वारा उठाया गया था और पर्टेटो सिद्धांत की "सार्वभौमिकता" की पुष्टि की - केवल 20% "सर्वश्रेष्ठ" की खोज के लिए प्रवण हैं, पहले से ही "अच्छा" है। अधिकांश लोग हासिल किए गए ("आराम क्षेत्र") को बनाए रखने पर केंद्रित हैं, और एक नया प्राप्त करने के लिए नहीं।

प्रतिरोध का चौथा कारण: सूचना की अपर्याप्तता। अगर लोग समझ में नहीं आते हैं, क्यों और कैसे बदलें, फिर प्रतिरोध प्रदान किया जाता है। कोटर का मानना \u200b\u200bहै कि ज्यादातर लोग प्रस्तावित परिवर्तन को स्वीकार करने के लिए सहमत होने से पहले, वे निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर प्राप्त करना चाहते हैं:

• मेरे और मेरे दोस्तों के लिए इसका क्या अर्थ होगा?
• एक संगठन के लिए इसका क्या अर्थ होगा?
• क्या कोई विकल्प बेहतर पेशकश कर रहे हैं?
• अगर मैं अलग-अलग कार्य करना चाहता हूं, तो क्या मैं इसे कर सकता हूं?
• क्या मैं वास्तव में बदलने की जरूरत में विश्वास करता हूं?
• क्या मैं वास्तव में विश्वास करता हूं कि मैं भविष्य के लिए जाने वाले मार्ग के बारे में सुनता हूं?
• क्या हमें इस कोर्स का पालन करने की ज़रूरत है?
• क्या अन्य लोग किसी भी खेल को खेलते हैं - शायद मेरे खर्च पर अपनी स्थिति में सुधार करने के लिए?

कोटर के मुताबिक, अधिकांश कंपनियां इन सवालों का जवाब नहीं देती हैं, जो लक्ष्यों और प्राकृतिक इच्छाओं के "भ्रम" की भावनाओं को बनाती है, वहां नहीं जाने के लिए, मुझे नहीं पता कि कहां नहीं। "

एक बहुत ही गंभीर कारण परिवर्तन की "विवेकीन" है जब वे एक अलग तत्व में होते हैं, और पारंपरिक संगठनात्मक संरचना, प्रौद्योगिकी और अन्य कारक परिवर्तन की पहल से संबंधित नहीं होते हैं, पूरे संगठन के लिए समग्र समर्थन नहीं देते हैं। व्यावहारिक रूप से, यह साबित होता है कि यदि परिवर्तन संगठन की गतिविधियों के कुछ पहलुओं को प्रभावित करते हैं, और अन्य सभी विधियों, प्रक्रियाओं, प्रक्रियाओं, पारिश्रमिक प्रणाली इत्यादि। वे वही रहते हैं, फिर परिवर्तन असंभव हैं, कम से कम वे काफी लॉक थे और नई प्रौद्योगिकियों और उत्पादों के "तनावपूर्ण" परिचय की चिंता नहीं करते थे। अक्सर, "स्थानीय" सुधार पूरे संगठन के लिए एक अस्थिर प्रभाव की ओर जाता है। और समतोल में रहने के लिए पूरी प्रणाली, प्रारंभिक परिवर्तन के खिलाफ काम करना शुरू कर देती है।

जब काम और कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली के तरीके तदनुसार समायोजित किए जाते थे, तो परिवर्तन काफी दर्द रहित थे, भले ही एक ही समय में कई मानकों को बदलने के लिए आवश्यक था। उदाहरण के लिए, डाइकर्स के साथ उदाहरण के लिए लौटकर, घटनाओं के अनुक्रम से पता चला कि यहां तक \u200b\u200bकि जब भी इस क्षेत्र में समस्याओं को हल करना संभव था, तब भी यह स्थानीय सफलता अन्य कार्यशालाओं के श्रमिकों से नकारात्मक रूप से प्रभावित हुई, जो एक सामान्य अस्थिरता कारक बन गई। प्रदर्शन वृद्धि और तदनुसार, इस साइट पर मजदूरी अन्य क्षेत्रों में योग्य श्रमिकों के लिए एक demotizing कारक बन गई जो अपेक्षाकृत कम भुगतान हो गया है। प्रारंभिक स्थितियों का निर्दिष्ट अन्याय प्रतिरोध के लिए एक और कारण है।

"विद्रोह" के मुख्य कारणों में से एक यह है कि कर्मचारियों का मानना \u200b\u200bहै कि अन्य लोगों और घटनाओं को उन्हें बदलने के लिए मजबूर होना पड़ता है, जो उनके नियंत्रण से परे हैं। संगठनात्मक विकास संसाधनों के संस्थापक और अध्यक्ष डेरिल कॉनर और पुस्तक के लेखक "परिवर्तन की गति पर प्रबंधन" ("परिवर्तन की गति") के लेखक ("परिवर्तन की गति") लिखते हैं कि "हम एक साथ आएंगे हमारे में इतना हस्तक्षेप नहीं है कुछ नया जीवन, नियंत्रण का नुकसान कितना है, जो नवाचारों का एक परिणाम है। परिवर्तन के लिए शब्द प्रतिरोध को गलत, भ्रामक माना जा सकता है। लोग अपने छिपे हुए परिणामों के रूप में इतना परिवर्तन नहीं करते हैं - अस्पष्टता, जो परिचित होने पर उत्पन्न होती है। "

अधिकांश लोग किसी और की इच्छा के बाहरी, अनियंत्रित हस्तक्षेप को डराते हैं। विशेष रूप से यदि आप मानते हैं कि अधिकतर कार्यक्रम किसी भी तरह से जबरदस्त प्रणाली का उपयोग कर सकते हैं, विशेष रूप से, सीखते समय। इस प्रकार, कर्मचारी इस बारे में अन्य लोगों के विचारों को शामिल करते हैं कि वे दोनों और अपने सभी संगठन के रूप में पूरे होने के रूप में क्या होना चाहिए, और इन विचारों के लेखक संगठन के लिए अक्सर पूरी तरह से बाहरी व्यक्ति होते हैं (उदाहरण के लिए, पुस्तक या पद्धति के लेखक, जो कि है परिवर्तन या बाहरी सलाहकारों द्वारा किया गया।)। यदि एक ही समय में नुस्खे को निष्पादित करना और सिफारिशों का पालन करना आवश्यक है, तो इस मामले में अपने जीवन पर नियंत्रण के नुकसान का प्रभाव उत्पन्न होता है। कंपनी के पहले व्यक्तियों के लिए भी यही कारण है, मालिकों और शीर्ष प्रबंधन के लिए जरूरी नहीं है, और अनौपचारिक नेताओं के लिए। और संगठनात्मक परिवर्तन करने में, गलत क्षण प्रकट होता है - नेताओं पर आधारित परिवर्तन, मूल रूप से नेता के मुख्य गुणों में से एक के विपरीत हैं - इसके लिए जिम्मेदारी को अपनाने के लिए न केवल उनके जीवन।

परिवर्तन के प्रतिरोध के लिए एक और कारण है: स्थिरता का नुकसान। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि कुछ मनोवैज्ञानिक शोधकर्ताओं की राय में, अस्थिरता की प्रतिक्रिया एक राष्ट्रीय विशेषता है। जैसे व्यक्तियों के लिए, अनिश्चितता की स्थितियों में संचालित करने की क्षमता एक जन्मजात सुविधा है, जो मस्तिष्क के गोलार्धों की गतिविधि से निर्धारित होती है। समानता से, ऐसे राष्ट्र हैं जो केवल "contraindicated" संकट, साथ ही लोग हैं जो कोई भी अनिश्चितता लंबे समय तक संतुलन ला सकता है। सबसे खराब चीनी अभिशाप परिवर्तन के युग में रहना है। और हमारे कई देशवासियों के लिए, यह असाधारण अवसरों का समय बन गया है।

प्रबंधकीय विकास, डॉक्टर ऑफ फिलॉसॉफिकल साइंसेज पर अग्रणी रूसी सलाहकार, प्रोफेसर एआई प्रिगोगिन ने नोट किया: "संकट एक निरंतर कारक हैं, हमारे समाज, राज्य, अर्थव्यवस्था के जीवन, सभी स्तरों पर अर्थव्यवस्था का एक अभिन्न हिस्सा - केंद्र सरकार से विशिष्ट संगठन। एक समान "संकट" प्रकार के विकास प्रबंधन के लिए विशेष आवश्यकताओं को लागू करता है। हम अभी भी विदेशों में अपनाते हैं और प्रबंधकीय प्रणालियों का निर्माण करते हैं, जो दूसरे, टिकाऊ विकास के लिए डिज़ाइन किए गए हैं। घरेलू व्यापार के बीच मुख्य अंतर बढ़ती आंतरिक और बाहरी अनिश्चितता की स्थितियां हैं।

प्रबंधकीय परामर्श इगोर अल्टीशुलर पर एक और प्रसिद्ध रूसी विशेषज्ञ ने कहा कि प्रबंधकों और सलाहकारों ने इस तथ्य को बदलने के लिए लंबे समय तक सहमति व्यक्त की है कि कोई भी संकट बदलने का मौका है, यह "विकास का अनिवार्य नियमित चरण है, जो कुछ संसाधनों के थकावट द्वारा विशेषता है और नए के लिए खोज, जो बदले में भी समाप्त हो जाएगा। " यह "बस" एक व्यावसायिक मॉडल से दूसरों तक संक्रमण "है," सच्चाई का क्षण "और एक दर्दनाक तरीके के बावजूद भ्रम, पुनर्वास, पुनर्वास से छुटकारा पाने के लिए।

सफल परिवर्तन करने के लिए मुख्य स्थितियां क्या हैं?

पुस्तक "वास्तविक समय रणनीतिक परिवर्तन" ("वास्तविक समय में रणनीतिक परिवर्तन") रॉबर्ट एफ। जैकब्स (रॉबर्ट एफ जैकब्स) ने एक बहुत ही रोचक सूत्र की पेशकश की:

सी \u003d एक एक्स बी एक्स डी\u003e एक्स,

जहां सी परिवर्तन की सफलता की संभावना है,

ए - मामलों की मौजूदा स्थिति से असंतोष

बी - राज्य का एक स्पष्ट बयान जो परिवर्तन के बाद होना चाहिए,

डी - लक्ष्य के लिए पहले कदम कंक्रीट,

एक्स - परिवर्तन की लागत।

यह सूत्र निम्नलिखित कारकों का प्रभाव दिखाता है: बदलने की आवश्यकता, अंत लक्ष्य की स्पष्टता और उनकी उपलब्धि के लिए विशिष्ट कदम।

यदि आपको लोगों को समझने में बदलाव करने की आवश्यकता है, तो उन्हें आश्वस्त होना चाहिए कि मौजूदा स्थिति का उपयोग कहीं भी नहीं किया गया है (ए) और इसलिए, परिवर्तन आवश्यक हैं। बी यह बताता है कि अगर वे परिवर्तन रखते हैं तो लोग कितने बेहतर होंगे; और डी आश्वस्त करता है कि लक्ष्य की ओर प्रगति न केवल संभव है, बल्कि पहले से ही होता है, सकारात्मक परिणाम लाता है। बेशक, बशर्ते कि परिवर्तन की लागत सही ढंग से गणना की गई है और आर्थिक रूप से उचित है। आखिरकार, हल्के पहलुओं पर एकाग्रता और वित्तीय पार्टी की अवहेलना में विफलता भी बहुत उपयोगी सुधार हो सकती है।

और फिर भी, यह माना जा सकता है कि इस समीकरण के सदस्यों में से सबसे महत्वपूर्ण एक है, जो संगठन में जागने की आवश्यकता के बारे में जागृत होता है, जिसके बाद बाद के कार्य असंभव होते हैं।

नोएल एम। टिकची (नोएल एम। टाइची) प्रोफेसर स्कूल ऑफ बिजनेस स्कूल ऑफ मिशिगन यूनिवर्सिटी और सामान्य इलेक्ट्रिक में परिवर्तन के लिए समर्पित पुस्तक के लेखकों में से एक: "अपने भाग्य को नियंत्रित करें या किसी और को नियंत्रित करें" ("अपनी नियति को नियंत्रित करें या किसी को भी नियंत्रित करें यह आपके लिए करें "), यह दावा करता है कि परिवर्तन की आवश्यकता के उद्भव - किसी भी बड़े संगठनात्मक परिवर्तन के" भावनात्मक रूप से सबसे दर्दनाक और डरावना पहलू "। उनकी राय में, परिवर्तन की प्रक्रिया का यह चरण इस तथ्य के कारण इतनी दर्दनाक और भयानक बन जाता है कि लोगों को बदलने के लिए तत्परता प्राप्त करने से पहले लोगों को कुछ डिग्री महसूस करना चाहिए। इस डिग्री को निर्धारित करना काफी मुश्किल है। डेरिल कॉनर का मानना \u200b\u200bहै कि यह स्थिति मुख्य रूप से निराशा की भावना से हासिल की जाती है। वह उसके लिए स्पष्ट हो गया जब उसने एक ऐसे व्यक्ति के साथ एक साक्षात्कार देखा जो विस्फोट के बाद और उत्तरी सागर में ड्रिलिंग मंच पर आग लग गई। एंडी मौन, ड्रिलिंग मास्टर, ठंडे समुद्र में 15 मंजिला घर के साथ एक जलती हुई मंच के साथ कूद गया, जिसकी सतह जलती हुई तेल और टुकड़ों से ढकी हुई थी।

उसने ऐसा नहीं किया क्योंकि वह मोक्ष में आत्मविश्वास था। वह कूद गया क्योंकि उसके पास कोई विकल्प नहीं था। कॉनर और कई अन्य विशेषज्ञों के अनुसार, इस तरह की निराशा परिवर्तन की आवश्यक शर्तों में से एक है। यदि आप चाहते हैं कि लोग परिवर्तन करें, तो उन्हें एक विकल्प न दें। उनके लिए ठंडे, अंधेरे, डरावनी समुद्र में घूमने के लिए, आपको स्थिति को गर्म करने की आवश्यकता है - एक बार सुविधाजनक मंच पर आग लगाएं, - इसलिए वे इस मामले पर टिप्पणी करते हुए जोसेफ और जिमी बारेट लिखते हैं।

संगठन में काम कर रहे कई लोगों के "कूदने के लिए" को बस धक्का देने के लिए पर्याप्त नहीं है। परिवर्तनों को सफलतापूर्वक करने के लिए, लगभग सभी श्रमिकों, प्रबंधकों के 75% प्रबंधकों और संगठन के लगभग सभी अधिकारियों को मनाने के लिए आवश्यक है।

लेकिन उन्हें कैसे समझाया जाए? आखिरकार, अब तक संकट पैदा नहीं हुआ है या क्या, स्वाभाविक रूप से, यह साबित नहीं किया जाएगा कि सिर को फैसला करना बेहद मुश्किल है, लोग बस कुछ बदलने के कारण नहीं देखते हैं। कम से कम अनिश्चितता की भावना होनी चाहिए। इस भावना के तत्व शुरू हो सकते हैं, उदाहरण के लिए:

• प्रतियोगियों की तुलना में खराब संकेतक;
• ग्राहकों द्वारा गंभीर शिकायतें, विशेष रूप से वीआईपी;
• एक या अधिक प्रमुख आंकड़ों की देखभाल;
• "बाहरी दुनिया" से नई जानकारी, कंपनी के भाग्य को प्रभावित करती है, आदि। लॉन्च परिवर्तन, एक नियम के रूप में, आधिकारिक कर्मचारी, विभिन्न रैंकों के प्रमुख। यदि वे किसी भी सूचीबद्ध तत्वों को महत्वपूर्ण पाते हैं, तो हम आवश्यक परिवर्तनों की योजना बनाने की शुरुआत के बारे में बात कर सकते हैं।

परिवर्तनों की सफलता के लिए निम्नलिखित शर्त: - भविष्य की स्पष्ट दृष्टि के लोगों को बनाना ताकि वे समझ सकें कि उनके जीवन कैसे बदल जाएंगे।

कंपनी के मिशन के कर्मचारियों को स्पष्ट रूप से और स्पष्ट रूप से व्यक्त करना आवश्यक है, प्रत्येक व्यक्तिगत योगदान को आम कारण में दिखाएं। यह प्रयास सामूहिक और एकाग्रता के एकाग्रता के लिए आवश्यक है। उचित दृष्टि के बिना, परिवर्तित करने के प्रयास का उद्देश्य आसानी से भ्रमित होने की एक पंक्ति पर उखड़ सकता है, एक दूसरे के साथ असंगत, परियोजनाओं के समय को भस्म कर सकता है। लेकिन यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि जॉन कोट्सर के मुताबिक, उनकी प्रोफैनेशन अधिक बुराई होनी चाहिए, सबकुछ "कारों के बंपर्स पर आवास के लिए आदिम की संरचना के लिए नीचे आता है," उपभोक्ता उन्मुख, चक्रीय ऑपरेटिंग संगठन "जैसे प्रचार नारे" या "पुनर्निर्मित संगठन"। इन प्रतिबंधियों का उपहास का कारण बनता है, गहरी निंदक और अलगाव का कारण बनता है। " अक्सर, यह स्थिति तब उत्पन्न होती है जब एक मिशन का निर्माण फैशन या अल्पकालिक प्रतिस्पर्धा चुनौतियों के प्रति प्रतिक्रिया के लिए श्रद्धांजलि थी। अब तक उस लक्ष्य की कोई स्पष्ट और विशिष्ट समझ नहीं है जिस पर संगठन लाया जाना चाहिए, परिवर्तन भी शुरू नहीं होना चाहिए। लोगों को भूतिया या शुरुआत में नकली लक्ष्य पर जाने के लिए कहीं भी यह सब करना बेहतर है। वास्तव में, लक्ष्य कंपनी के मूल मूल्यों द्वारा निर्धारित किया जाता है, इसलिए, एक नया लक्ष्य डालते हुए, मूल्यों की मौजूदा प्रणाली को ध्यान में रखा जाना चाहिए। अन्यथा, सुधारों के लिए नकारात्मक प्रतिक्रिया न केवल उन्हें रोक सकती है, बल्कि कंपनी के पतन का भी कारण बन सकती है। डोनाल्ड एन सैल (डोनाल्ड एन सोल) पुस्तक में "फिटनेस के पुनरुद्धार। अच्छी कंपनियां खराब क्यों जाती हैं और कितने महान प्रबंधक उन्हें रीमेक करते हैं "(" अच्छी कंपनियां क्यों विफल रहीं और कैसे उत्कृष्ट प्रबंधक उन्हें पुनर्जीवित करेंगे ") कई दुखद उदाहरण लाते हैं। उनका मानना \u200b\u200bहै कि आर्थर एंडर्सन का वास्तविक पतन भी परिवर्तन के परिणामस्वरूप दिखाई दिया, जो पारंपरिक मूल्यों के विपरीत था। आर्थर एंडर्सन ने एक बार उस कंपनी का निर्माण किया जिसका नाम "पेशेवर ईमानदारी" की अवधारणा का पर्याय बन गया था ... कंपनी अपने उद्योग में सबसे बड़ी बन गई। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इसकी प्रतिष्ठा मुख्य रूप से भागीदारों की वित्तीय असीमितता पर आधारित थी। और फिर "2 एक्स" नियम पेश किया गया था, जिसके अनुसार "लेखापरीक्षा भागीदारों को मुख्य लेखापरीक्षा गतिविधि से अन्य प्रकार की सेवाओं से अधिक आय से दोगुना होना था। इसने इस तथ्य को जन्म दिया कि कंपनी कई बड़े वित्तीय घोटाले (अपशिष्ट प्रबंधन इंक, सनबीम, बैपटिस्ट फाउंडेशन एरिजोना और निश्चित रूप से, एनरॉन) से भरे हुए हैं, क्योंकि अच्छे विश्वास और स्वतंत्रता के प्रारंभिक सिद्धांतों का उल्लंघन किया गया था।

मान लीजिए कि कंपनी का प्रबंधन प्रतिनिधित्व करता है, किस दिशा में जाना है, और यह कंपनी के मूल मूल्यों का खंडन नहीं करता है। यदि एक ही समय में, कर्मचारी एक उज्ज्वल भविष्य की कंपनी की योजनाओं के लिए समर्पित नहीं हैं, तो उनके बीच संचार और नेतृत्व का उल्लंघन किया जाता है। और संचार के बिना, कोई दृष्टि का मतलब कुछ भी नहीं है। यह कहा जा सकता है कि यहां तक \u200b\u200bकि दृष्टि भी एक निर्णायक भूमिका निभाती है, लेकिन कर्मचारियों को यह कैसे सूचित किया जाता है। "फिक्सिंग" दृष्टि के कुछ कानून हैं। यह आकार और सामग्री में स्पष्ट और समझ में होना चाहिए, एक सकारात्मक चार्ज ले जाना, प्रेरित करने और कार्रवाई करने के लिए प्रोत्साहित करना चाहिए। समस्या न केवल "सही" दृष्टि बनाने में है, बल्कि समग्र संचार रणनीति के अनुपालन में भी है।

खराब और (या) अपर्याप्त संदेश - विशेषज्ञों द्वारा वर्णित मुख्य विशेषज्ञों में से एक परिवर्तन के प्रयासों की विफलता के कारण, और परिवर्तन की प्रक्रिया में संचार की भूमिका न केवल विशेषज्ञों, बल्कि उनके ग्राहकों को भी पहचानती है। उदाहरण के लिए, व्याट कंपनी ने 531 कंपनियों में से उच्चतम रैंक के प्रबंधन से पूछा, इसके कुछ ही समय पहले, जिसने एक बड़ा पुनर्गठन किया, एकमात्र कारक आवंटित करने के लिए जो वे उनके द्वारा किए गए पुनर्गठन प्रयासों में बदल गए थे। उच्चतम प्रबंधकों के भारी बहुमत ने कहा कि वे अपने कर्मचारियों को पुनर्गठन के बारे में रिपोर्ट करने का तरीका बदलना चाहते हैं।

तो सफल सूचना हस्तांतरण का रहस्य क्या है? कोटर सलाह देते हैं:

• एक सरल और सुलभ संदेश तैयार करें;
• रूपकों, अनुरूपताओं और उदाहरणों का उपयोग करें;
• अधिक विविध मीटिंग खर्च करें, मौखिक संदेशों का उपयोग करें;
• दोहराएं, दोहराएं, दोहराएं;
• अपने उदाहरण का उपयोग करके नेतृत्व;
• खुले तौर पर असंगतताओं के बारे में बोलें;
• दूसरों को सुनो और सुनने के लिए खुद को मजबूर करें।

पूर्वी कहते हैं कि संचार श्रमिकों के साथ संवादात्मक प्रयासों का एक महत्वपूर्ण हिस्सा संयुक्त किया जा सकता है। यदि आप चाहते हैं कि वे परिवर्तन की आवश्यकता को समझें, तो परिवर्तन की प्रक्रिया, इसे इस तथ्य पर भुगतान किया जाना चाहिए कि लोगों को कंपनी के बारे में जागरूक होना चाहिए।

कर्मचारियों को उस जानकारी को देने की आवश्यकता है जो प्रबंधकों के पास है। उन्हें नकदी प्रवाह रिपोर्ट, आय और लेखांकन शेषों को समझना चाहिए; उन कारकों को जानें जिनके प्रभाव रिपोर्ट और शेष में संकेतकों को बढ़ाता है या कम करता है; संख्याओं के प्रामाणिक अर्थ को समझें और प्रतियोगियों के संबंध में अतीत और इसकी स्थिति की तुलना में कंपनी की वर्तमान स्थिति को स्पष्ट रूप से कल्पना करें।

कर्मचारियों को संगठन द्वारा सामना किए जाने वाले खतरों का एक विचार होना चाहिए और कुछ योजनाओं के अर्थ को समझने के लिए इन खतरों को खत्म करने के लिए। इसके अलावा, लोगों को इस बारे में सूचित किया जाना चाहिए कि इस कोर्स को चुनने के लिए निर्णय लेने के लिए अन्य विकल्पों के साथ-साथ मानदंडों को निर्णय लेने के लिए निर्देशित किए गए मानदंडों, अनुमत जोखिम की सीमाओं के साथ-साथ के परिणाम भी गलत समाधान बनाना।

लोगों को उपभोक्ताओं की अपेक्षाओं और इन अपेक्षाओं की सर्वोत्तम संतुष्टि जानने की जरूरत है।

वैश्विक अर्थव्यवस्था के ज्ञान के कर्मियों और गधे, व्यवसाय करने की लागत, सामाजिक मुआवजे की लागत का एक विचार।

लोगों को यह जानने की जरूरत है कि माल और सेवाओं के उत्पादन के लिए कौन सी तकनीकी प्रणाली का उपयोग किया जाता है, यह कैसे काम करता है और क्यों, और अन्यथा संभावित तकनीकी विकल्पों को प्रस्तुत करने के लिए।

सामाजिक संचार कौशल, संघर्षों को हल करने की क्षमता, दूसरों को सुनने और सार्वजनिक रूप से बोलने में सक्षम होने के लिए आवश्यक है।

ईमानदार जानकारी प्रदान करके, सबकुछ सबसे खुले तौर पर, परिवर्तन प्रक्रिया के कर्मचारियों के संदेह और वांछित संबंधों से बचा जा सकता है। बदलने के लिए डर और प्रतिरोध से छुटकारा पाने के लिए, आपको पोस्ट्युलेट में परिवर्तन करने के दौरान सबसे स्पष्ट और सबसे महत्वपूर्ण पर विचार करना चाहिए: स्वयं के विचार लोग विरोध नहीं करते हैं।

बेशक, निर्णय लेने के लिए कर्मचारियों को आकर्षित करने के लिए परिषद में कुछ भी नया नहीं है, भागीदारी लंबे समय से एक प्रभावी तरीका और संगठनात्मक और व्यक्तिगत स्तर दोनों में बदलावों के कार्यान्वयन का एक प्रमुख तत्व रहा है। आमतौर पर पहल समूह को बदलता है। और मध्य, कर्मचारियों और कर्मचारियों के अधिकांश प्रबंधन लगभग योजना प्रक्रिया के बाहर रहते हैं। और जब पुनर्गठन के प्रस्तावों की घोषणा की जाती है, तो कर्मचारी वहां नहीं जाना चाहते हैं, जहां उनका नाम प्रोजेक्ट टीम है। और वे क्यों चाहते हैं? प्रोजेक्ट टीम के लोगों ने रचनात्मक रूप से प्रक्रिया में भाग लिया, पेस्टोर की परिभाषा के अनुसार, निगम के सक्रिय नागरिक, परिवर्तन के अनुयायियों के अनुसार। लेकिन बाकी सभी मध्य प्रबंधकों हैं, अन्य कर्मचारी - प्रक्रिया के बाहर बने रहे। इस से कैसे बचें? वास्तव में, हर किसी को इकट्ठा करना आवश्यक है - ऊपर से नीचे - तीन दिनों के लिए और क्रांतिकारी परिवर्तन की प्रक्रिया में सभी को शामिल करें। यह तथ्य यह है कि कुछ "गुरु" प्रबंधन को वास्तविक समय में रणनीतिक परिवर्तन कहा जाता है, जबकि अन्य भविष्य की खोज पर सम्मेलन हैं। इन उपायों का सार एक साथ निर्णय लेने की प्रक्रिया में सभी कर्मचारियों को शामिल करना है। मार्विन आर वेस्बोर्ड (मार्विन आर वेस्बॉर्ड) इसे सामूहिक योजना के रूप में वर्णित करता है, जहां सब कुछ दबाने वाले कार्यों को हल करने पर केंद्रित है। इन सम्मेलनों को मैरियट, 3 एम, फोर्ड और कई अन्य अभ्यासों का सहारा लिया गया था। और ये वास्तव में बड़े पैमाने पर घटनाएं हैं। उदाहरण के लिए, 1 99 4 में फोर्ड की इसी तरह की बैठकों में से एक में, दिश्नबर्न विधानसभा संयंत्र के सभी 2,200 श्रमिकों में भाग लिया गया। ऐसे सम्मेलनों में हल किए गए प्रश्न कंपनी की प्रमुख समस्याओं और भविष्य में सफल होने के लिए कुछ बदलावों को पूरा करने की आवश्यकता से संबंधित हैं। वास्तव में, श्रमिक संयुक्त भविष्य को निर्धारित करने की आवश्यकता को सारांशित करते हैं और विकसित योजना के कार्यान्वयन के प्रति कुछ कदम कमाते हैं: परिवर्तनों का कार्यान्वयन स्वयं। थोड़ी देर के लिए पूरे संगठन की गतिविधियों के बाद, इस तरह के कार्यों की आर्थिक सफलता की गणना करना मुश्किल है, लेकिन पश्चिमी विशेषज्ञों में, इस विधि ने हड़ताली प्रतिबद्धता प्राप्त की है। यह इस तरह के सम्मेलनों के विशिष्ट फायदों के कारण है, परिवर्तन की सफलता के लिए दोनों चार स्थितियों के कार्यान्वयन:

• कर्मचारियों की अधिकतम जागरूकता;
• उनकी भागीदारी का अधिकतम;
• परिवर्तन का अखंडता और सिंक्रनाइज़ेशन;
• सकारात्मक परिणाम प्राप्त करें।

इसके अलावा, परिवर्तनों को तेजी से और कर्मचारियों द्वारा उनकी दैनिक गतिविधियों के हिस्से के रूप में माना जाता है।

जाहिर है, सभी कर्मचारियों में परिवर्तनों की चर्चा में भाग लेने के लिए आकर्षित करना हमेशा संभव नहीं होता है: अस्थायी और भौतिक लागत इस कार्य को केवल अवास्तविक बना सकती है। इस मामले में, यह सूचना स्थान के आगे गठन के लिए पहल समूहों, एक प्रकार का "फॉसी" बनाने के लिए लोगों के जितना संभव हो सके काम करना चाहिए। यह पर्याप्त है कि प्रेरणा में 7-10% लोग शामिल हैं (बेशक, जो लोग जिनके विचारों के साथ माना जाता है), तो नियोजित परिवर्तनों के सफल कार्यान्वयन की आशा है। उच्चतम नेतृत्व शामिल होना चाहिए, क्योंकि नए लक्ष्यों के नेताओं के प्रति प्रतिबद्धता से सभी कर्मचारियों से उनका पालन करने की तैयारी पर निर्भर करता है। जैसा कि कोटर दिखाता है, सफलता के लिए पूर्व शर्त नेता के उद्यम की उपस्थिति है, जो निम्नलिखित गुणों को पूरा करती है:

• विज़ीर सोच;
• बदलने के लिए फ्लेयर;
• पहले से ही अनुमोदित लक्ष्यों को बदलने के लिए साहस;
• दूसरों को प्रेरित करने और प्रेरित करने की क्षमता;
• गर्मी और मानवता का विकिरण।

सफल होने के लिए परिवर्तन करने के लिए, अपनी संरचना में उच्चतम नेतृत्व के साथ गठबंधन में एक मजबूत, प्रतिबद्ध परिवर्तन बनाएं। सिर के बिना, परिवर्तन असंभव है, लेकिन अकेले सिर प्रमुख संगठनात्मक परिवर्तन करने के लिए अकेला है। उन्हें समर्थन की एक टीम की जरूरत है - शीर्ष और मिडलेमेनोव, तकनीकी मुद्दों, अच्छे प्रशासकों और अनौपचारिक नेताओं में उच्च श्रेणी के विशेषज्ञ।

जॉन कोटर और डेविड कोनर इस तरह के गठबंधन के लक्षण सामान्यीकृत करते हैं। परिवर्तन को वैध बनाने और अपने कार्यान्वयन को अवरुद्ध करने वाले लोगों के प्रतिरोध को दूर करने के लिए, संगठन के पर्याप्त महत्वपूर्ण आंकड़ों को सक्रिय रूप से परिवर्तनों का समर्थन करना चाहिए। नेतृत्व गठबंधन के सदस्यों को मौजूदा स्थिति के साथ तीव्र असंतोष को अलग करना चाहिए। उन लोगों में से जो परिवर्तन का समर्थन करते हैं उनमें से भविष्य की दृष्टि के लिए सहमति होनी चाहिए।

समर्थन टीम को प्रमाणित और तर्कसंगत निर्णयों को स्वीकार करने के लिए, इसमें उन लोगों को शामिल करना चाहिए जो मौजूदा विभिन्न दृष्टिकोणों का प्रतिनिधित्व करते हैं। समर्थन टीम के सदस्यों को फर्म में अच्छी प्रतिष्ठा होनी चाहिए, उनकी राय सुनने के लिए अधिकार का उपयोग करें।

परिवर्तनों के समर्थकों के गठबंधन को महत्वपूर्ण संसाधनों (समय, धन, फ्रेम) को नियंत्रित करना चाहिए, जो सफलता के लिए आवश्यक हैं, साथ ही संगठन में पुरस्कार और सजा की एक प्रणाली और संगठन में आवश्यक व्यवहार में परिवर्तन प्राप्त करने के लिए दोनों का उपयोग करने के लिए तैयार रहें। परिवर्तन का कार्यान्वयन।

गठबंधन के सदस्यों को व्यक्तिगत बलिदानों की सराहना करनी चाहिए जिन्हें लोगों को यह सुनिश्चित करने के लिए लाया जाएगा कि परिवर्तन हुआ है, और परिवर्तन से हारने वालों के लिए सहानुभूति दिखाते हैं, जिससे परिवर्तन और शब्दों और मामलों का समर्थन करने के लिए जनता का प्रदर्शन किया जाता है। उन्हें प्रभावशाली व्यक्तियों और समूहों के साथ बैठकें आयोजित करनी चाहिए और उन्हें बदलने के लिए अपनी प्रतिबद्धता को स्थानांतरित करना चाहिए, "लंबी दूरी की दौड़ में भाग लेने" की प्रतिबद्धता बनाना चाहिए। यह समझा जाना चाहिए कि परिवर्तनों को समय और पीड़ितों की आवश्यकता होती है और अल्पकालिक कार्यों को दीर्घकालिक परिवर्तन के लक्ष्यों को अस्वीकार करने की आवश्यकता होती है।

इस गठबंधन से क्या शामिल होना चाहिए? चट्टान का मानना \u200b\u200bहै कि "कुछ प्रबंधकों से मिलकर एक गठबंधन भी है, भले ही यह प्रथम श्रेणी के प्रबंधकों और सुंदर लोग हैं - विफलता के क्षेत्र में कई आकांक्षाएं हैं।" एक एकल करिश्माई नेताओं और दूरदर्शी से टीम बनाने के लिए भी खतरनाक है: वे "अपने पैरों के नीचे मिट्टी खो सकते हैं।" बेशक, टीमों और दृश्यमान और प्रबंधकों में होना चाहिए जो एक-दूसरे की क्षमताओं और कौशल का पारस्परिक रूप से सम्मान करते हैं। और यह सब उच्चतम नेतृत्व के दृष्टिकोण से "रोशनी" है। यह आदर्श है। लेकिन वह उसके लिए प्रयास करने के लिए आदर्श है। और इसे करीब लाने के लिए, सफल परिवर्तनों के सूत्र से शर्त डी को पूरा करना आवश्यक है: परिवर्तन प्रक्रिया के शुरुआती चरणों में काम और सफलता में वास्तविक परिणाम प्राप्त करने के लिए।

सफल परिवर्तन कार्यक्रम स्पष्ट, मूर्त व्यावहारिक परिणामों के साथ शुरू होते हैं, और जितनी जल्दी वे दिखाई देते हैं, बेहतर। जनवरी आर। कट्ज़ेनबाक (जॉन आर। कट्ज़ेनबाक), परामर्श कंपनी मैककिंसे एंड कंपनी के निदेशक और "रियल चेंज लीडर" ("वास्तविक परिवर्तनों के नेताओं" के लेखकों में से एक लिखते हैं कि परिवर्तन कार्यक्रमों की मुख्य समस्याओं में से एक अनिश्चितता या गलत फॉर्मूलेशन लक्ष्यों है। अक्सर, संगठनात्मक प्रयासों की सफलता इस तरह के संकेतकों द्वारा संगठित टीमों की संख्या, उत्पन्न होने वाली विचारों की संख्या आदि द्वारा निर्धारित की जाती है। यह स्पष्ट रूप से गलत है। "कार्यक्रम के उद्देश्य कार्रवाई नहीं हो सकते हैं। लक्ष्यों को अपने उपभोक्ताओं, कर्मचारियों या शेयरधारकों के लिए कंपनी की गतिविधियों के परिणाम होना चाहिए, "Catzenbach को मंजूरी दे दी है। विलियम पस्मौर पर जोर दिया जाता है कि परिणाम दिखाई देना चाहिए: "संगठन के परिवर्तन मुख्य रूप से इसकी प्रभावशीलता को बढ़ाने से संबंधित हैं। जितना अधिक जाहिर है, उसके बीच संबंध, और परिणाम, अधिक ऊर्जा, अधिक प्रतिबद्धता, अधिक उत्साह हम परिवर्तन की प्रक्रिया में बनाएंगे। यदि परिणामों के साथ प्रयासों का कनेक्शन अंधेरा है, तो यह स्पष्ट नहीं है, फिर अंत में हम निश्चित रूप से प्रतिरोध, उदासीनता का सामना करेंगे या हम पागल मार्जिनल के समर्थन का समर्थन करेंगे, यानी हम इसका सामना करेंगे कि हमें इसकी आवश्यकता नहीं है। इसके बजाय, हमें ... दक्षता में सुधार का लक्ष्य रखना चाहिए। और फिर इस परिणाम को प्राप्त करने के लिए जो कुछ भी बदला जा सके, उसे बदल दें। "

बेशक, यदि एक छोटी कंपनी में परिवर्तन किए जाते हैं, तो लंबे समय तक इंतजार करना असंभव है: एक वांछित अवधि लगभग 6 महीने है। "ज्यादातर लोग," चट्टान मानते हैं, "अपरिवर्तनीय सबूत तक एक लंबे अभियान में नहीं जाएंगे, जब तक यात्रा 6-18 महीने के लिए अपेक्षित परिणाम देती है। त्वरित सफलता के बिना, बहुत से कर्मचारी अल्पाथ करेंगे और सक्रिय रूप से प्रतिरोधी शामिल हो जाएंगे "। तेजी से सफलता कई बदलाव प्रक्रिया में मदद करती है। उदाहरण के लिए, वे:

• सबूत दें कि कुछ बलिदान करने लायक कुछ;
• adeptons परिवर्तन परिवर्तन, उन्हें आराम करने और प्रगति का जश्न मनाने की अनुमति देते हैं;
• परिप्रेक्ष्य दृष्टि की व्यवहार्यता की जांच करें और सुझाव दें कि इसे कैसे समायोजित किया जाए;
• परिवर्तन के विरोधियों की स्थिति को कमजोर करें;
• प्रबंधन परिवर्तनों के लिए समर्थन बनाए रखने में मदद करें;
• बदले गए परिवर्तनों की जड़ता को बदलने, अपने समर्थकों को तटस्थ रूप से सीमित आकर्षित करना।

तेज परिणाम बहुत आश्वस्त हैं। बिल्ली अच्छी त्वरित सफलता को समझने के लिए कई उदाहरणों की ओर ले जाती है: "जब वादे का पुनर्गठन करने का प्रयास है कि लागत में पहली कमी बारह महीनों के भीतर होती है, और यह अनुमानित समय में होती है - यह एक सफलता है। जब पुनर्गठन ने नए उत्पाद के विकास चक्र के पहले चरण को दस से तीन महीने तक कम कर दिया - यह एक सफलता है। जब नए अधिग्रहित उद्यम के त्वरित अवशोषण और तेज़ एकीकरण को इतना अच्छा किया जाता है कि व्यापार सप्ताह एक प्रशंसनीय लेख प्रकाशित करता है - यह एक सफलता है। "

केवल डोनाल्ड सैली एक सफलता जाल से चेतावनी देता है, जो जड़ता कंपनियों का कारण बन जाता है। यह कॉम्पैक कंप्यूटर के असफल परिवर्तन का एक उदाहरण लाता है। ऐसा लगता है कि सबकुछ सही ढंग से किया गया था: उन्होंने निर्णायक कार्यों के साथ प्रबलित द्वारा विशिष्ट योजनाबद्ध कार्यों और ठोस वादे के साथ परिवर्तनों की अवधारणा को सुरक्षित किया। यहां तक \u200b\u200bकि ऐसे अच्छे परिणाम भी थे जिन्हें मात्रात्मक रूप से मापा जा सकता था। हालांकि, फिर "मात्रात्मक" मानसिकता एक जाल बन गई, जिसमें से कंपनी अब बाहर निकलने में सक्षम नहीं थी। डेल के "रणनीतिक" प्रतियोगी के लिए विशिष्ट परिणाम और दौड़ ने आईबीएम में सिस्टम समाधानों पर अभिविन्यास की नई रणनीति को देखने की अनुमति नहीं दी, जो कि कंपनी की हार का कारण था।

लक्ष्यों की विशिष्टता और परिणाम पर ध्यान केंद्रित, बदले में, परिवर्तन के इलाके में। और संगठनों में वास्तव में एक जीवित जीव जैसा दिखने वाली विशिष्टताओं, जटिलता और अंतःस्थापितता शामिल हैं। इसलिए, स्थानीय परिवर्तनों का उत्पादन करना बहुत मुश्किल है। यहां तक \u200b\u200bकि यदि ऐसा होता है, तो यह संभावना नहीं है कि ऐसे परिवर्तन उत्पादक होंगे। यदि संगठन में कुछ बदला जाता है, तो आखिरकार लगभग हर चीज को बदलना पड़ता है। चूंकि पीटर सीनेज कहता है: "संगठनों की समस्याएं पर्यावरण और व्यक्तिगत के बीच मध्य में कहीं स्थित हैं। हम अपने संगठनों को कठिन संरचनाओं के रूप में क्यों मानते हैं, एक समुदाय के रूप में नहीं? .. मैंने इसके बारे में 25 से अधिक वर्षों से सोचा और निष्कर्ष पर आए: हमें यह महसूस करने की जरूरत है कि हम प्रकृति का हिस्सा हैं और इससे भी अविभाज्य हैं। वापस देखें और सोचें कि विफलता में सबसे सुधार प्रयास क्यों समाप्त हुए? यहां सबसे संभावित स्पष्टीकरण दिया गया है: कंपनियां वास्तव में जीवित जीव हैं, न कि कारों से। " यदि आप इस दृष्टिकोण को लेते हैं, तो योजना परिवर्तन की योजना बहुत आसान होगी। किसी भी मामले में, इस अभ्यास से पता चलता है कि एक अलग क्षेत्र में भी महत्वपूर्ण सुधार, यदि उनके आगे विस्तार नहीं होता है, तो वे एक सुधार के लिए नेतृत्व नहीं करते हैं, लेकिन लंबे समय तक सामान्य संकेतकों की गिरावट के लिए।

परिवर्तन होलिस्टिक होना चाहिए और यदि संभव हो, तो सिंक्रनाइज़ किया जाना चाहिए। तेजी से, राय यह है कि एक बड़े पैमाने पर और कठिन परिवर्तन एक छोटे और धीरे-धीरे एक की तुलना में पूरा करना आसान है। इसलिए, उदाहरण के लिए, रिचर्ड प्लास्टरन (रिचर्ड फारसन) पुस्तक "प्रबंधन के प्रबंधन: नेतृत्व में विरोधाभास" ("बेतुका नियंत्रण: गाइड विरोधाभास") और जेम्स चंपी (जेम्स चैंपी), द के लेखक के लेखक पुस्तक "Reengineering प्रबंधन: नए नेतृत्व के लिए जनादेश" ("reenzyrring का प्रबंधन: नए नेतृत्व का जनादेश")। दोनों विशेषज्ञों ने जोर देकर कहा कि "परिवर्तन का बड़ा हिस्सा, सफलता का मौका जितना अधिक होगा।" चंपी का दावा है कि संगठन में बड़े पैमाने पर परिवर्तन शुरू किए गए हैं, लेकिन यह अनिवार्य रूप से प्रबंधन शैली के साथ कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति के साथ बहुत गंभीर समस्याएं पैदा करेगा। यह समस्या है कि कंपनी के प्रबंधन से जुड़ी समस्याएं हैं, कई मामलों में धीरे-धीरे परिवर्तन लगभग असंभव बनाते हैं।

बेशक, पुनर्निर्माण से निर्माण करना बेहतर है, इसलिए पुटर को "शुद्ध शीट" के रूप में एक दृष्टिकोण चुनने की सलाह दी जाती है, जो आपको पुराने समझौतों को छोड़ने की अनुमति देती है जो काम करने के तरीकों को विनियमित करने की अनुमति देती है: "आप लोगों को बदलने के लिए कह सकते हैं, लेकिन अगर हम हैं आसपास के ढांचे और प्रणालियों को पुनर्निर्माण करने में सक्षम नहीं, फिर व्यवहार की कई पुरानी रूढ़िवादों को एक प्रतिक्रिया प्राप्त होती है, और नए प्रकार के व्यवहार गैर-प्रतिस्थापित रहते हैं। श्रम मजदूरी प्रणाली, प्रबंधन शैलियों, आधिकारिक ढांचे, प्रौद्योगिकी, कंपनी नीति - इन सभी कारकों, अपरिवर्तित शेष, बस उन राज्य में लोगों की वापसी में योगदान देते हैं जिसमें वे परिवर्तन प्रक्रिया की शुरुआत से पहले थे ... हम कैसे सीख सकते हैं उन कौशल वाले लोगों को सीखने के लिए जो अनुकूलन की सुविधा प्रदान करते हैं। या अधिक आग्रहक भाषण उच्चारण करें। या एक बार फिर प्रक्रिया का पुनर्निर्माण। लेकिन ज्यादातर मामलों में, वास्तव में, एक ही समय में सबकुछ बदलना आवश्यक है - जैसे कि हम संगठन को खरोंच से बनाते हैं। " हमें यह नहीं भूलना चाहिए कि अक्सर कंपनी का संकट प्रबंधकों के प्रबंधन के कारण होता है, और पिछले गलतियों को अस्वीकार करने के लिए केवल आवश्यक परिवर्तनों को लागू करना संभव है। और, जैसा कि कोटर लिखता है, "परिवर्तन अक्सर तब शुरू होते हैं जब एक नौसिखिया नेता में एक प्रमुख स्थिति में आता है, जिसे अतीत में किए गए कार्यों के लिए बहाना की आवश्यकता नहीं होती है।" अनुभव यह पुष्टि करता है कि शीर्ष प्रबंधक अक्सर होते हैं, खासकर अपनी सक्रिय गतिविधि की अवधि के अंत में, बड़े पैमाने पर परिवर्तनों को पूरा करने के इच्छुक नहीं हैं। और यह सिर्फ इतना नहीं है कि किसी को आवश्यक निर्णायक कार्यों, जोखिमों, खतरे, समय और लागत की ज़िम्मेदारी लेनी होगी। कई मामलों में, विशेषज्ञ के मुताबिक, नेता डरते हैं, "उन पर आरोप लगाया जाता है कि वे स्वयं उन समस्याओं के अपराधी हैं जिन्हें वे अब इंगित करते हैं, और इसलिए परिवर्तन करना चाहते हैं।" समस्या-केंद्र-उन्मुख समस्याओं से दृष्टिकोण को बदलकर इस स्थिति को दूर करना संभव है। यह समस्या-केंद्रवादी दृष्टिकोण है जो संघर्ष और अनिश्चितता पैदा करता है। समस्याओं का विश्लेषण निश्चित रूप से आवश्यक है, लेकिन इसे अपराधियों की खोज में नहीं बदलना चाहिए, अन्यथा टीम रचनात्मक वातावरण और परिवर्तन के लिए आवश्यक ऊर्जा खो सकती है। और जब समस्या उन्मुख समस्या के करीब, लक्ष्य में समस्याओं का रूपांतरण, उनके संयुक्त फॉर्मूलेशन। उद्देश्य "ओवरलैप" कंपनी की सभी प्रसिद्ध समस्याओं। यह आपको उन उद्देश्यों की स्थिरता प्राप्त करने की अनुमति देता है जो एक समग्र परिवर्तन के लिए आवश्यक है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि अपने और अपने लक्ष्यों के "जागरूकता" के लिए ऐसे उपाय कंपनी के विकास के अगले चरण तक पहुंचते हैं - एक छात्र संगठन का निर्माण। इस चरण में, एक अलग व्यक्तित्व के लिए, परिवर्तन होशपूर्वक होते हैं, जो उनके आयोजित की प्रक्रिया को कम दर्दनाक बनाता है। वास्तव में, वास्तविक संगठनात्मक परिवर्तन सीखने के बिना असंभव हैं जब संगठन सिर्फ एक नए तरीके से कुछ नहीं करना शुरू कर रहा है, लेकिन भविष्य में परिवर्तन के लिए संभावनाओं को बढ़ाने की प्रक्रिया होती है। चूंकि पीटर सीनेज ने "परिवर्तन नृत्य" पुस्तक में लिखा है, रणनीतियों, संरचनाओं और प्रणालियों को बदलना पर्याप्त नहीं है यदि वे सोचने में परिवर्तन नहीं करते हैं, इन रणनीतियों, संरचनाओं और प्रणालियों को उत्पन्न करते हैं। आम तौर पर, एक शिक्षण संगठन के निर्माण के कई गुरु प्रबंधन को न केवल परिवर्तनों के कार्यान्वयन, बल्कि कंपनियों के पूरे जीवन की सफलता की गारंटी माना जाता है। लेकिन यह एक अलग अध्ययन का विषय है।

अक्सर, दृश्य कारणों के बिना श्रमिक परिवर्तन का विरोध करते हैं। परिवर्तन प्रतिरोध एक स्थापना या व्यवहार है जो परिवर्तन को संचालित करने या बनाए रखने के लिए अनिच्छा का प्रदर्शन करता है। सबसे पहले, परिवर्तन प्रत्येक कर्मचारी की स्थापना को प्रभावित करते हैं और प्रतिक्रिया परिवर्तन अनुपात के कारण निश्चित कारण हैं। मनोवैज्ञानिक सुरक्षात्मक तंत्र के प्रकारों में से एक हैं लकीर के फकीरनवाचारों की सही धारणा को रोकना। इन रूढ़ियों के रूप ऐसे हैं कि वे अपने वाहक को सार्वजनिक राय से अनावश्यकता सुनिश्चित कर सकते हैं:

"हमारे पास पहले से ही यह है":

"हम सफल नहीं होंगे":

"यह हमारी मुख्य समस्याओं को हल नहीं करता है

"इसके लिए परिष्करण की आवश्यकता है":

"हर कोई यहाँ बराबर नहीं है।"

"अन्य सुझाव हैं

समूह स्थापना और मूल्यांकन की अनौपचारिकता में बनाए रखने के किसी भी माध्यम से क्या परिवर्तन करता है, इस परवाह किए बिना प्रयास करता है। नतीजतन, प्रत्येक बाहरी प्रभाव समूह के भीतर विपक्ष का कारण बनता है। संगठनों की इस विशेषता को होमियोस्टेसिस कहा जाता था।

हम कुछ और विशेषता वाक्यांशों की सूची देते हैं:

"धैर्य और काम पूरी तरह से होगा" (परिवर्तनों को अस्वीकार);

"चलो सोमवार से एक नया जीवन शुरू करें" (देरी "के लिए");

"बॉक्स में नहीं खेलेंगे" (अनिश्चितता);

"नई रोना ने पक्षाघात तोड़ दिया है" (कार्यान्वयन की कमी);

"जितना अधिक पेंट हम खर्च करते हैं, परी कथाओं में कम विश्वास करते हैं" (देश

टैग अप्रभावीता);

"बॉस क्या नहीं जानता है, यह उस से पीड़ित नहीं है" (सबोटेज);

"चलो वर्तमान कार्य पर वापस जाएं" (पीछे हटना)।

संगठनात्मक परिवर्तनों के प्रतिरोध के प्रकार।कारणों को समझने के लिए लोगों को समझने के कारणों को समझने के लिए, संगठन में परिवर्तनों के प्रतिरोध के प्रकारों की जांच करना आवश्यक है।

संगठन में बदलाव के लिए श्रमिकों का प्रतिरोध तार्किक तर्कसंगत आपत्तियों, मनोवैज्ञानिक भावनात्मक दृष्टिकोण, सामाजिक कारकों और समूह के हितों के रूप में हो सकता है।

तर्क प्रतिरोध- तथ्यों, तर्कसंगत तर्क, तर्क के साथ कर्मचारियों की असहमति का मतलब है। यह वास्तविक समय की मिट्टी और नए नौकरी जिम्मेदारियों के विकास सहित परिवर्तनों के अनुकूलन के लिए आवश्यक प्रयासों पर होता है। ये वास्तविक लागतें हैं जो श्रमिकों को लेते हैं, भले ही लंबे समय तक, हम उनके लिए परिवर्तनीय परिवर्तनों के बारे में बात कर रहे हैं, और इसलिए, प्रबंधन को वैसे भी उनकी क्षतिपूर्ति करने में सक्षम होना चाहिए।

मनोवैज्ञानिक प्रतिरोध- आमतौर पर भावनाओं, भावनाओं और प्रतिष्ठानों के आधार पर। कर्मचारी प्रतिष्ठानों के दृष्टिकोण से आंतरिक रूप से "तार्किक" है तथापरिवर्तन के बारे में उनकी भावनाएँ। कर्मचारी अज्ञात से डर सकते हैं, प्रबंधकों पर भरोसा नहीं करते हैं, उनकी सुरक्षा के खतरे को महसूस करते हैं। यहां तक \u200b\u200bकि यदि प्रबंधक ऐसी भावनाओं को अन्यायपूर्ण मानता है, तो वे बहुत वास्तविक हैं, और इसलिए उन्हें उन्हें ध्यान में रखने के लिए बाध्य है।

सामाजिक प्रतिरोध- कॉल का नतीजा, जो परिवर्तन समूह के हितों, मानकों, मूल्यों द्वारा फेंक दिया जाता है। चूंकि सार्वजनिक हित (राजनीतिक गठबंधन, व्यापार संघ मूल्य और विभिन्न समुदायों) एक बहुत ही महत्वपूर्ण बाहरी पर्यावरणीय कारक है, प्रबंधन को विभिन्न गठबंधन और समूहों को बदलने के लिए सावधानी से विचार करना चाहिए। परिवर्तन के छोटे समूहों के स्तर पर, वे टीम के सदस्यों के अनुकूल संबंधों और स्थिति के मूल्य के लिए खतरनाक हैं।

परिवर्तन का तात्पर्य है कि प्रबंधन ने तीनों प्रकार के प्रतिरोध को दूर करने के लिए तैयार किया है, खासकर जब से मनोवैज्ञानिक और सामाजिक रूप कुछ तर्कहीन और अलीहा नहीं हैं, और इसके विपरीत, वे विभिन्न कीमती सामानों के तर्क को पूरा करते हैं। विशिष्ट कार्य परिस्थितियों में, परिवर्तनों या विपक्ष के लिए मध्यम समर्थन सबसे अधिक संभावना है।

प्रबंधन का कार्य एक नेतृत्व की हिरासत की स्थिति बनाना है जो अधिकांश परिवर्तनों के कर्मचारियों द्वारा सकारात्मक धारणा प्रदान करता है, और सुरक्षा की भावना। अन्यथा, प्रबंधन को शक्तिशाली शक्तियों को लागू करने के लिए मजबूर किया जाता है, अक्सर अपील की जाती है कि उनके "थकावट" से भरा हुआ है।

परिवर्तन का खतरा एक वास्तविक या काल्पनिक, प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष, पर्याप्त या महत्वहीन हो सकता है। परिवर्तन की प्रकृति के बावजूद, कर्मचारी शिकायतों, निष्क्रिय प्रतिरोध का उपयोग करके अपने परिणामों के खिलाफ सुरक्षा करना चाहते हैं, जो कार्यस्थल, तबाही और श्रम तीव्रता में कमी में अनधिकृत अनुपस्थिति में बढ़ सकते हैं।

कारणोंप्रतिरोध सुरक्षा, सामाजिक संबंध, स्थिति, क्षमता या आत्म-सम्मान में कर्मचारियों की जरूरतों के लिए खतरा हो सकता है।

कर्मियों के प्रतिरोध के लिए तीन मुख्य कारण परिवर्तन:

1) अनिश्चितता - परिवर्तनों के परिणामों के बारे में अपर्याप्त जानकारी के साथ उत्पन्न होती है;

2) नुकसान की भावना - दृढ़ विश्वास के साथ उत्पन्न होती है कि नवाचार निर्णय लेने, औपचारिक या अनौपचारिक शक्ति, सूचना तक पहुंच को कम करते हैं;

3) यह विश्वास कि परिवर्तन अपेक्षित परिणाम नहीं लाएगा।

परिवर्तन के प्रतिरोध का मुख्य कारण संबंधित मनोवैज्ञानिक लागत है। परिवर्तन कंपनी और रैखिक प्रबंधकों के उच्चतम नेताओं दोनों का विरोध कर सकते हैं, लेकिन धीरे-धीरे, क्योंकि वे नए सामान को समझते हैं, यह विपक्षी नहीं जा सकता है। बेशक, कर्मचारियों के प्रतिरोध पर सभी परिवर्तनों का सामना नहीं किया जाता है, उनमें से कुछ को वांछित के रूप में पहले से ही माना जाता है; अन्य परिवर्तन इतने महत्वहीन और अदृश्य हो सकते हैं कि प्रतिरोध, यदि यह सब कुछ होता है, तो बहुत कमजोर होगा। प्रबंधकों को यह समझना चाहिए कि परिवर्तन करने का दृष्टिकोण मुख्य रूप से निर्धारित किया जाता है कि संगठन के कुशलतापूर्वक प्रबंधक न्यूनतम अपरिहार्य प्रतिरोध में कैसे कम हो गए।

परिवर्तन और उनसे उत्पन्न खतरों की भावना श्रृंखला प्रतिक्रिया के प्रभाव की घटना को उत्तेजित कर सकती है, यानी। ऐसी परिस्थितियां जहां व्यक्तिगत या छोटे समूह से संबंधित परिवर्तन इस तथ्य के कारण कई लोगों की प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष प्रतिक्रिया की ओर जाता है कि वे सभी घटनाओं के विकास में रुचि रखते हैं।

प्रतिरोध परिवर्तन के कारण आमतौर पर होते हैं:

प्रकृति के कारण असुविधा कार्यकर्ताओं की संवेदना

परिवर्तन जब कर्मचारी शुद्धता में अनिश्चितता दिखाते हैं

स्वीकार्य तकनीकी समाधान, नकारात्मक रूप से समझते हैं

प्रतिबद्ध अनिश्चितता;

अज्ञातता का डर, उनके काम की सुरक्षा के लिए खतरा;

जब कर्मचारी दुखी होते हैं तो परिवर्तन करने के तरीके

इस तथ्य के कारण होने वाले अन्याय अधिकारियों की भावना कि किसी और को उनके द्वारा किए गए परिवर्तनों से लाभ प्राप्त होता है;

यह महसूस करने से कि परिवर्तन व्यक्तिगत नुकसान होंगे, यानी किसी भी जरूरत की कम संतुष्टि। इस प्रकार, कर्मचारी यह तय कर सकते हैं कि प्रौद्योगिकी में नवाचार, स्वचालन का एक उच्च स्तर बर्खास्तगी या सामाजिक संबंधों का उल्लंघन करेगा, निर्णय लेने, औपचारिक और अनौपचारिक शक्ति, सूचना की जानकारी, स्वायत्तता और काम की आकर्षकता में उनकी शक्तियों को कम करेगा।

यह विश्वास है कि संगठन के लिए परिवर्तन आवश्यक नहीं है और आपका स्वागत है। इसलिए, सिर यह तय कर सकता है कि प्रस्तावित स्वचालित प्रबंधन सूचना प्रणाली उपयोगकर्ताओं के लिए बहुत जटिल है या यह जानकारी के प्रकार का उत्पादन नहीं करेगी; यह भी हल कर सकता है कि समस्या न केवल इसके कार्यात्मक क्षेत्र को प्रभावित करती है, बल्कि अन्य भी - इसलिए इसे विभाजन में बदल दें।

इस प्रकार, टीम में इच्छित परिवर्तन को लागू करना शुरू करने के लिए, प्रबंधक को पहले यह निर्धारित करना होगा कि वे प्रतिरोध का कारण बनेंगे कि यह प्रतिरोध के लिए होगा और इसे दूर करने या इसे खत्म करने के लिए अपनी लाइन को कैसे बदलना होगा। अनुभव से पता चलता है कि अक्सर नवाचारों में कर्मचारियों का प्रतिरोध उन मामलों में होता है जब:

1) लोगों को परिवर्तन के लक्ष्यों द्वारा समझाया नहीं गया है। रहस्य और अस्पष्टता हमेशा अज्ञात और चिंता को जन्म देती है। अज्ञात से डरने से कर्मचारियों को इस नए के सार की तुलना में कम हद तक एक नए व्यक्ति के लिए शत्रुतापूर्ण कॉन्फ़िगर किया जा सकता है। आम तौर पर, लोग कार्य प्रक्रिया में लगातार परिवर्तनों से कहीं अधिक सामान्य सुधारों का विरोध करते हैं;

2) कर्मचारियों ने स्वयं इन परिवर्तनों की योजना में भाग नहीं लिया। यदि लोग अपनी तैयारी में भाग लेते हैं तो लोग किसी भी सुधार का समर्थन करते हैं - आखिरकार, हर कोई अपनी सिफारिशों का पालन करने के लिए तैयार है;

3) सुधार व्यक्तिगत कारणों से प्रेरित होते हैं। तो, जो प्रमुख दस्तावेजों को संसाधित करने के लिए किसी कर्मचारी की मदद करने के लिए कहता है, यह सुनिश्चित हो सकता है कि अन्य लोगों के पास तुरंत प्रश्न होंगे कि यह कर्मचारी क्या छोड़ देगा और उसकी मदद करने के लिए क्यों आवश्यक है। एकजुटता एक अद्भुत विशेषता है, लेकिन केवल कुछ ही व्यक्तिगत रूप से सक्षम हैं और इस भावना के आधार पर नवाचारों पर सहमत हैं। लोगों को यह सुनिश्चित करने की ज़रूरत है कि यह वास्तव में समस्या को हल करने, वांछित लक्ष्य प्राप्त करने में मदद करता है, और उन्हें लाभ होता है;

4) टीम की परंपराओं और इसके लिए परिचित शैली, ऑपरेशन का तरीका अनदेखा करें। कई अन्य औपचारिक और अनौपचारिक समूह लगातार नवाचारों का विरोध करेंगे जो अपने परिचित संबंधों को धमकी देते हैं;

5) अधीनस्थ लगता है कि सुधारों की तैयारी में एक त्रुटि की जाती है। यह भावना विशेष रूप से बढ़ी है यदि लोगों को संदेह है कि वेतन में कमी का खतरा, स्थिति में कमी या नेता के स्थान की हानि;

6) पेस्ट्रोका काम की मात्रा में एक अधीनस्थ वृद्धि में वृद्धि की धमकी देता है। ऐसा खतरा उत्पन्न होता है यदि प्रबंधक ने पहले से ही बदलावों को निर्धारित करने के लिए परेशान नहीं किया था;

7) लोग ऐसा लगता है कि सबकुछ ठीक है ("चिपकने की कोई ज़रूरत नहीं है," "एक झटका के लिए गर्दन को प्रतिस्थापित क्यों करें," "हम कभी भी इतना अच्छा नहीं रहे हैं," "पहल दंडनीय है", आदि। );

8) सुधारों की शुरुआत में सम्मान नहीं किया गया है, इसका कोई अधिकार नहीं है। दुर्भाग्यवश, परियोजना के लेखक को एंटीपैथी अपने वास्तविक मूल्य के बावजूद अनजाने में अपने प्रस्तावों पर स्थगित कर दी गई है;

9) जब सुधारों की योजना बनाते हैं, तो टीम अंतिम परिणाम नहीं देखती है (यह सामूहिक क्या होगा?);

10) कर्मचारी नहीं जानता कि उसका व्यक्तिगत लाभ क्या होगा;

11) अधीनस्थ आत्मविश्वास महसूस नहीं करता है, सिर की दृढ़ विश्वास;

12) प्रशासनिक तरीकों का उपयोग करके, एक स्पष्ट रूप में सुधारों की पेशकश की जाती है और की जाती है;

13) नवाचार राज्यों में कमी में प्रवेश कर सकता है;

14) लोग मानते हैं कि परिवर्तन सामाजिक न्याय के सिद्धांत के उल्लंघन का कारण बन सकते हैं;

15) टीम में यह नहीं पता कि इसकी लागत क्या होगी (लागत, प्रयास);

16) सुधार तेजी से परिणाम नहीं लाता है;

17) सुधार व्यक्तियों के एक संकीर्ण सर्कल के लिए अच्छा लाएंगे;

18) टीम में सुधार के पाठ्यक्रम पर शायद ही कभी चर्चा की गई है;

1 9) टीम में कोई भरोसा नहीं है;

20) सुधार की नींव के तहत वास्तव में पुराने की पेशकश की, खुद को उचित नहीं है;

21) टीम के अंदर उन लोगों के शक्तिशाली समूह हैं जो पुरानी, \u200b\u200bवर्तमान स्थिति (समूह अहंकार) से संतुष्ट हैं;

22) इस तरह के सुधार के असफल उदाहरण ज्ञात हैं;

23) अनौपचारिक टीम नेता परिवर्तन के खिलाफ कॉन्फ़िगर किया गया है।

इसे बदलने के प्रतिरोध के फायदों के बारे में कहा जाना चाहिए। कुछ स्थितियों में, यह इस तथ्य की ओर जाता है कि प्रबंधन एक बार फिर प्रस्तावित योजनाओं का सावधानीपूर्वक विश्लेषण करता है, जो वास्तविक स्थिति की उनकी पर्याप्तता का आकलन करता है। कर्मचारी वास्तविकता नियंत्रण प्रणाली और संतुलन रखरखाव के हिस्से के रूप में कार्य करते हैं। प्रतिरोध विशिष्ट समस्या क्षेत्रों की पहचान करने में मदद कर सकता है, कुछ मुद्दों पर कर्मचारियों की स्थापना के बारे में प्रबंधक की जानकारी प्रदान करता है, और कर्मचारियों - भावनाओं को फैलाने की क्षमता और उन्हें परिवर्तन के सार के बारे में जागरूक करने की क्षमता।

संगठनात्मक परिवर्तनों के प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीके हैं: जानकारी, भागीदारी और भागीदारी, वार्ता और समझौते, हेरफेर, जबरन प्रदान करना।

1) शिक्षा और सूचना हस्तांतरण - विचारों और घटनाओं की खुली चर्चा, जो कर्मचारियों को यह सुनिश्चित करने में मदद करेगी कि उन्हें किए जाने से पहले बदलना आवश्यक है;

2) निर्णय लेने के लिए अधीनस्थों को आकर्षित करना। नवाचारों के प्रति दृष्टिकोण व्यक्त करने के लिए, कर्मियों को अवसर प्रदान करता है, जो विरोध कर सकता है;

3) राहत और समर्थन - धनराशि जिसके साथ कर्मचारी एक नए वातावरण में फिट होना आसान होता है। अतिरिक्त प्रशिक्षण और पेशेवर प्रशिक्षण संभव होगा ताकि यह नई आवश्यकताओं का सामना कर सके;

4) सामग्री और नैतिक उत्तेजना। मजदूरी में सुधार, कर्मचारियों को खारिज करने के लिए प्रतिबद्धता, आदि शामिल हैं;

5) सहयोग। इसका मतलब है कि एक व्यक्ति जो नवाचारों की शुरूआत पर निर्णय लेने में भूमिका का नेतृत्व करने वाला प्रतिरोध करता है;

6) हस्तक्षेप - कर्मचारियों को प्रदान की गई जानकारी का चयनात्मक उपयोग, गतिविधियों का एक स्पष्ट कार्यक्रम तैयार करना;

7) परिवर्तन का चरण, जो नई स्थितियों के लिए धीरे-धीरे व्यसन की संभावना देता है;

8) मजबूर - काम, पदोन्नति, पेशेवर योग्यता, मजदूरी, एक नई स्थिति में नियुक्ति को वंचित करने के लिए एक खतरा।