Introducción

Relevancia del tema de investigación está determinada por las condiciones especiales que se han desarrollado en el mercado laboral y en el empleo en el contexto de la crisis económica y financiera mundial de 2008-2010.

Los recursos humanos siempre han sido uno de los factores más importantes para garantizar la eficiencia de una empresa. La realización del potencial de cualquier organización depende del conocimiento, la competencia, las calificaciones, la disciplina, la motivación, la capacidad para resolver problemas, la receptividad a la formación del personal de trabajo y del personal de gestión. Por tanto, la política de personal es parte integral de todas las actividades de gestión y producción de la organización y está orientada a la selección efectiva del personal, su adecuación, formación y reciclaje de acuerdo con las necesidades de la empresa. El objetivo final de la política de RR.HH. es crear un equipo cohesionado, responsable y de alto rendimiento capaz de resolver cualquier problema. Misiones y estrategias apropiadas de la organización.

El papel de la política de personal está creciendo especialmente en una economía en crisis. En una crisis, la dirección de cualquier empresa se enfrenta a la tarea de retener a la parte más calificada del equipo directivo (gerentes) y del personal. Las organizaciones deben desarrollar medidas destinadas a crear mecanismos para retener los recursos humanos, así como estimular las actividades del personal para sacar a la organización de un estado de crisis.

Objeto de investigación es Trigon Plus LLC.

El tema de la investigación es la política de personal de la organización.

El propósito del estudio es el estudio de la política de personal de la organización, los problemas de su formación e implementación en el marco de la empresa analizada en una economía de crisis, para lograr este objetivo se formuló lo siguiente gama de tareas: 1) considerar los fundamentos teóricos y los aspectos aplicados de la formación e implementación de la política de personal en la empresa en una economía de crisis; 2) analizar el proceso de desarrollo e implementación de la política de personal en la empresa LLC "Trigon Plus"; 3) desarrollar y proponer medidas y recomendaciones para mejorar la política de personal en la empresa analizada.

Base teórica y metodológica La investigación se basó en los trabajos de científicos y profesionales rusos en el campo de la gestión de personal, como I.V. Bizyukova, V.A. Dyatlova, P.V. Zhuravleva, A.F. Zubkova, M.V. Karlova, A. Ya. Kibanova, V.I. Kurilova, P.I. Lazora, E.V. Maslova, H.T. Meleshko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slezinger, N.P. Sorokin, V.A. Stolyarova, V.V. Travina, A.I. Turchinova, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya, etc.

En el transcurso del estudio se utilizaron los siguientes métodos: análisis estadístico y factorial, comparativo, analogía, balance, ranking de metas.

Estructura de trabajo. El trabajo consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, una lista de fuentes de información utilizadas y aplicaciones.

1. Fundamentos teóricos de la formación de la política de personal en la empresa

1.1 Esencia, fundamentos y funciones de la política de personal Las metas y objetivos de la gestión de personal en cualquier organización se implementan a través de la política de personal. Política de personal - el área principal de trabajo con el personal. Incluye los principios fundamentales que forman la base para la contratación, selección y distribución del personal, su utilización, formación, reciclaje, desarrollo profesional y, finalmente, despido. La política de personal es una actividad con el propósito de crear una fuerza laboral que contribuya mejor a la alineación de las metas y prioridades de la empresa y sus empleados. El objeto principal de la política de personal de la empresa es el personal (personal). El personal de una empresa es el personal de sus empleados. En ocasiones, se hace referencia al personal como especialistas atraídos por el entorno externo. El personal es el recurso principal y decisivo de cualquier organización, el principal factor de producción, la primera fuerza productiva de la sociedad. Crean, ponen en movimiento y mejoran los medios de producción (medios de trabajo y objetos de trabajo). La efectividad de las actividades de cualquier organización depende en gran medida de las calificaciones del personal, su formación profesional y cualidades comerciales Las principales tareas de la política de personal pueden resolverse de diversas formas. La elección de alternativas es suficientemente amplia e incluye: 1) el despido de los trabajadores menos calificados y la retención de los más calificados. La retención de trabajadores en una economía en crisis se puede llevar a cabo mediante el traslado de trabajadores a empleos a tiempo parcial (tiempo parcial, tiempo parcial), empleando trabajadores en áreas que no corresponden a sus calificaciones o en otras instalaciones propiedad de la empresa, enviando personal para capacitación avanzada o reciclaje; 2) búsqueda de empleados con experiencia en una economía de crisis, incluidos gerentes anticrisis; 3) optimización del uso de la plantilla existente. Al elegir direcciones para la implementación de la política de personal, todos los factores del El entorno externo e interno de la organización debe tenerse en cuenta tanto como sea posible, incluyendo: especialización de la empresa (organización), misión y estrategia de su desarrollo; - capacidades financieras de la organización; - determinado nivel permisible de costos para la gestión de personal ; - características cuantitativas y cualitativas del personal existente y la dirección de su cambio en el futuro el mercado laboral; - la situación en el mercado laboral (características cuantitativas y cualitativas de la oferta de trabajo por ocupación de la empresa, condiciones de oferta); - demanda de trabajo de los competidores, el nivel emergente de salarios en otras organizaciones; - características de la actividad y el grado de influencia de los sindicatos, los mecanismos de defensa de los intereses de los empleados y su eficacia; - los requisitos de la legislación laboral, la cultura imperante de trabajo con personal contratado. Los requisitos generales para la política de personal en una economía en crisis son los siguientes: 1. La política de personal debe estar estrechamente relacionada con la misión y la estrategia de desarrollo de la empresa. El personal debe contribuir a la implementación de la estrategia elegida. La política de recursos humanos debe ser flexible y capaz de adaptarse a las condiciones ambientales cambiantes. En ausencia de fenómenos de crisis, la política de personal debe ser suficientemente estable, ya que es con la estabilidad que se asocian determinadas expectativas del personal. Al mismo tiempo, en una crisis, la política de personal debe caracterizarse por una dinámica óptima, es decir ajustarse de acuerdo con los cambios en el entorno externo, la producción y la situación económica. Deben ser estables aquellos aspectos de la misma que estén enfocados a tomar en cuenta los intereses del personal más calificado y estén relacionados con la cultura organizacional de la empresa. La política de personal debe ser económicamente sólida. Dado que la formación de una fuerza laboral calificada está asociada con ciertos costos para la empresa, debe partir de las capacidades financieras reales de la empresa. La política de personal en una crisis debe proporcionar un enfoque individual al personal con el fin de retener a la parte más altamente calificada del mismo. La política de personal en una economía de crisis debe tener como objetivo formar la composición del personal de la organización capaz de encontrar (desarrollar) las formas más efectivas de superar los fenómenos negativos y llevar a la organización a un camino efectivo de desarrollo. En la implementación de la política de personal, las alternativas es posible. La política de personal puede ser decisiva, cardinal, basada en un enfoque formal, incluso poco humano en relación con los empleados, la prioridad de los intereses productivos. Pero también puede tener en cuenta las necesidades sociales, morales y de otro tipo de los trabajadores. Dicha política se basa en tomar en cuenta cómo afectará su implementación al colectivo laboral, a qué costos sociales esto puede generar. Cabe señalar que la segunda opción de la política de personal en una crisis es bastante difícil de implementar y requiere ciertas reservas en las organizaciones o el endeudamiento externo de recursos. El contenido de la política de personal no se limita a la contratación, sino que se refiere a las posiciones fundamentales de la organización en relación con la capacitación, reciclaje y desarrollo del personal, asegurando la interacción efectiva entre el personal, los gerentes y los propietarios de la organización. Si bien la política de personal estratégico está asociada con la selección de tareas objetivo a largo plazo, el trabajo actual del personal se centra en la solución rápida de los problemas de personal. Naturalmente, debe haber una relación entre ellos, que suele ocurrir entre estrategia y táctica, es decir, Las decisiones y acciones tácticas deben encajar en el marco estratégico. La política de RR.HH. es tanto general, cuando se refiere al personal de la empresa en su conjunto, como privada, selectiva (dentro de grupos individuales funcionales o profesionales de trabajadores, unidades estructurales, categorías de personal). . Este tipo de política de personal está enfocada a resolver problemas específicos. La política de personal de la organización configura: - los requisitos para la fuerza laboral en la etapa de su contratación y selección (género, edad, educación, antigüedad en el servicio, nivel de formación especial). , estado de salud, etc.); - actitud hacia la inversión ("inversión") en la fuerza de trabajo, al impacto específico en el desarrollo de ciertos parámetros cualitativos y cuantitativos de la fuerza de trabajo ocupada; - un conjunto de acciones dirigidas a estabilizar la equipo completo o sus subdivisiones individuales; formación avanzada, teniendo en cuenta los cambios en las condiciones del entorno interno y externo; - el mecanismo de movimiento de personal dentro de la empresa para utilizar de la manera más eficaz el potencial (ventajas competitivas) de cada empleado. La política de personal debe tener como objetivo aumentar las capacidades de la empresa. Debe ser adaptable y responder con prontitud a los requisitos cambiantes de la tecnología y el mercado en el futuro cercano.Los principales requisitos de la política de personal deben incluir: conexión obligatoria con la estrategia de la empresa, enfoque en metas a largo plazo, respeto por el personal más calificado , sus constantes incentivos morales y materiales, actualizando la gama de funciones y procedimientos interrelacionados cuando se trabaja con el personal. La política de personal en la organización está diseñada para crear condiciones de trabajo favorables para el personal, asegurar la posibilidad de que los empleados asciendan en la escala jerárquica, y también ayudar a crear el grado necesario de confianza en el futuro entre el personal. Por tanto, la principal tarea de la política de personal de la organización, tanto en condiciones normales como en situaciones de crisis, es asegurar que los intereses de todas las categorías de trabajadores y grupos sociales del colectivo de trabajo se tengan en cuenta en el trabajo diario del personal. En el sistema de gestión de personal dentro de la organización (empresa), se pueden distinguir aspectos estratégicos y operativos. La gestión de personal en la organización se lleva a cabo sobre la base del concepto de desarrollo empresarial, que incluye tres componentes: - producción; - financiero y económico; - social (política de personal). La política de personal en la organización incluye metas relacionadas con la actitud de la empresa al entorno externo: el mercado laboral, las herramientas legales que regulan las relaciones sociales y laborales, así como las metas relacionadas con la actitud de la empresa hacia su personal. La política de personal se lleva a cabo mediante sistemas de gestión estratégica y operativa. La composición de las tareas específicas de la estrategia de personal puede incluir: - elevar el prestigio de la empresa; - investigar el ambiente dentro de la empresa; - analizar las perspectivas de desarrollo de el potencial de la fuerza de trabajo; - generalizar y prevenir las razones del despido del trabajo. La implementación diaria de la estrategia de personal., así como al mismo tiempo ayudar a la gerencia en el desempeño de sus tareas de gestión empresarial, se encuentran en el área operativa de gestión de recursos humanos. Una estrategia integral de recursos humanos de una empresa es una política que combina diversas formas de trabajo del personal, métodos de su implementación en la organización y planes para el uso de la mano de obra. para aumentar las capacidades de la empresa, para responder adecuadamente a las los requisitos cambiantes de la tecnología y el mercado en el futuro previsible En cualquier rama de la economía nacional, el personal juega un papel crucial. “Los cuadros lo son todo”, pero los cuadros también pueden ser la principal causa de fracaso. Hay cuatro aspectos clave en la gestión de personal. Estos incluyen la edad, la calificación y la estructura laboral del personal, así como el sistema de remuneración. Cada uno de estos problemas requiere el control por parte de la dirección (administración) y el desarrollo de principios de solución, gestión a largo plazo y actual.

1.2 Las principales direcciones de la formación de la política de personal.

1.2.1 Selección de personal de la empresa

La planificación de la fuerza de trabajo es un sistema de selección de personal calificado, que tiene como objetivo satisfacer la necesidad de la organización de contar con el número requerido de especialistas con las calificaciones necesarias en un período específico. El plan de fuerza de trabajo se desarrolla con el fin de evaluar el número prospectivo de empleados que el la organización necesitará y su estructura profesional, que será necesaria en este período previsible. El plan debe reflejar las posibles fuentes de contratación. También deben identificarse e identificarse los posibles canales de contacto con los empleados potenciales. El plan también debe incluir una evaluación de las capacidades financieras potenciales de la empresa, es decir, recursos que la empresa está dispuesta a utilizar en el período analizado como remuneración por mano de obra. Después de revisar el plan, los empleados potenciales deben tener una idea clara de los aspectos monetarios o morales que conoce la composición futura de los empleados.Cada organización utiliza la planificación de la fuerza laboral de manera explícita o implícita. Algunas organizaciones están investigando seriamente a este respecto, mientras que otras se limitan a prestar una atención superficial a la planificación del personal. Una de las principales tareas de la planificación del personal es evaluar las necesidades específicas de los trabajadores calificados en diferentes momentos. Después de identificar estas necesidades como parte de la planificación de la fuerza de trabajo, es necesario elaborar actividades para lograr estas necesidades. La ejecución sin escrúpulos y aún más completamente ignorada la planificación de personal pueden provocar serios problemas en el menor tiempo posible. Con herramientas efectivas de planificación de personal, puede cubrir vacantes, reducir la rotación de personal, determinar las principales oportunidades de carrera para los especialistas dentro de la empresa. Reformas realizadas en las organizaciones en una economía de crisis, implican, junto con el logro de otros objetivos (técnicos, financieros, ambientales), la distribución y utilización efectiva de los empleados empleados en la empresa, así como la racionalización de su número. En una crisis, es necesario determinar el número máximo permitido de empleados en la empresa, en el cual se puede garantizar la implementación de la estrategia adoptada para su desarrollo y el excedente real del número total de empleados o la escasez de personal especialmente valioso. .La gestión de un subsistema tan complejo de una empresa como el personal implica el uso de una variedad de herramientas y métodos: económicos, organizativos, técnicos, socio-psicológicos, destinados a garantizar la eficiencia de la actividad laboral de acuerdo con los requisitos de producción (servicio ) y la estrategia de desarrollo elegida. Una gestión empresarial eficaz sólo es posible si la organización cuenta con especialistas que desempeñen sus funciones con la máxima eficiencia. El máximo aprovechamiento del potencial laboral de los empleados debe considerarse como un factor clave para el funcionamiento exitoso de la empresa, tanto en condiciones normales como en condiciones normales. situaciones de crisis. La planificación óptima de la fuerza de trabajo debería mejorar la eficacia del proceso de planificación estratégica de la empresa en su conjunto y proporcionar los medios para lograr los resultados finales deseados.

En muchas empresas, la planificación de los recursos humanos se lleva a cabo de manera inapropiada, lo que finalmente conduce al desarrollo de varios fenómenos negativos.

El proceso de planificación de la fuerza laboral incluye tres etapas principales (tabla 1.1):

1) evaluación de los recursos disponibles (personal, personal de gestión);

2) evaluación de las necesidades futuras de personal de determinadas cualificaciones);

3) desarrollar un programa para satisfacer las necesidades futuras de personal y administración.

Es lógico comenzar a planificar la fuerza laboral en una organización operativa con una evaluación de su disponibilidad. La dirección debe determinar cuántas personas se emplean para realizar cada operación tecnológica requerida para lograr un objetivo específico. Además, la dirección debería evaluar el cumplimiento de la calidad, las características funcionales y otras del personal existente con los objetivos operativos y estratégicos de la organización.

Cuadro 1.1. Planificación de personal

La siguiente etapa de la planificación es pronosticar la cantidad de personal necesario para implementar las metas estratégicas a corto plazo (operativas) y a largo plazo. Con cambios organizativos cardinales, por ejemplo, al crear una nueva empresa, una reconstrucción completa de las existentes, la evaluación de la demanda prospectiva de mano de obra es una tarea compleja (sistémica). En estas condiciones, es necesaria una adecuada evaluación del mercado laboral externo y un análisis cualitativo de la fuerza laboral disponible.

Después de evaluar sus necesidades futuras, la gerencia debe desarrollar un programa integral para satisfacerlas. Las necesidades deben verse como un fin y un programa como un medio (camino) para lograrlo. El programa debe incluir actividades para atraer, contratar, capacitar y promover a los empleados, un cronograma específico (marco de tiempo) para su implementación, teniendo en cuenta los objetivos de la organización. La contratación de los trabajadores necesarios debe basarse en un estudio detallado y completo de los tipos de trabajo a realizar. También debe tener información detallada sobre el nivel de calificaciones y las cualidades personales de los empleados potenciales.

Esta información se obtiene mediante el análisis del contenido del trabajo (análisis funcional, requisitos de calificación), que es la piedra angular de la gestión de personal. Una evaluación integral de todos los trabajos que requieren personal y las características cualitativas de los empleados potenciales crea una base confiable para tomar decisiones sobre contratación, selección, asignación de salario, evaluación del desempeño y promoción a través de la escala jerárquica.

Existen varios métodos para analizar las características cualitativas (parámetros) de un empleado. Uno de ellos es la observación directa del empleado, la definición formal y el registro de todas las acciones realizadas por él. El segundo método se basa en recopilar información a través de una entrevista con un empleado o su supervisor inmediato. Este método puede ser menos preciso debido a posibles distorsiones introducidas por la percepción del encuestado (o entrevistador). También es posible utilizar el método de cuestionario. Al mismo tiempo, el empleado responde preguntas sobre el trabajo realizado o el trabajo futuro. La información obtenida del análisis del contenido del trabajo es muy importante para la mayor parte de la planificación, contratación, selección y distribución posteriores del personal. A partir de esta información, se crean descripciones de puestos, que son una lista de las principales responsabilidades, los conocimientos y habilidades requeridos, así como los derechos de los trabajadores.

Objetivo reclutamiento es crear el grupo de candidatos necesario para todas las especialidades y puestos. De estos, la organización selecciona a los empleados más adecuados en términos de características funcionales y otras para ella. La cantidad de trabajo de contratación está determinada en gran medida por la diferencia entre el personal disponible y la necesidad futura de este. Esto tiene en cuenta factores como la jubilación, la rotación, los despidos debido a la expiración del contrato de trabajo, la expansión del alcance de la organización.

En una economía en crisis, se tiene en cuenta la dinámica negativa de la demanda de bienes creada por la empresa. El reclutamiento se lleva a cabo tanto de fuentes externas como internas.

Se utilizan varios métodos (herramientas) para implementar el conjunto externo. Estos incluyen: publicación de anuncios en periódicos y revistas profesionales, envío de contratistas a cursos especiales en escuelas vocacionales, contacto con agencias de empleo y empresas que suministran personal ejecutivo. La mayoría de las organizaciones (empresas) prefieren contratar principalmente dentro de su propia organización. Es más barato promover a sus empleados que contratarlos desde fuera. Además, aumenta la motivación del personal de trabajo, aumenta el apego de los empleados a la empresa y mejora el clima moral y psicológico. De acuerdo con la teoría motivacional de la expectativa, se puede suponer que si los empleados creen en la existencia de una dependencia del crecimiento de su carrera del grado de eficiencia laboral, entonces estarán interesados ​​en un trabajo más productivo y eficiente. Al mismo tiempo, una de las desventajas del enfoque descrito para resolver el problema únicamente a expensas de las reservas internas es que no llegan a la organización nuevas personas con puntos de vista nuevos, posiblemente más progresistas. La ausencia de estas personas puede contribuir al desarrollo del estancamiento en la organización.

Uno de los métodos bastante populares de contratación de reservas internas es enviar información sobre la vacante de apertura con la invitación de trabajadores calificados. Muchas organizaciones tienen la práctica de notificar a todos sus empleados sobre cualquier vacante que se abra. Esto les da la oportunidad de postularse para un puesto existente antes de que se consideren las postulaciones de personas externas.

Uno de los métodos de contratación más utilizados es el atractivo de la dirección de la organización para sus empleados con una solicitud para recomendar amigos y conocidos para trabajar.

Un problema importante en la contratación de empleados es el deseo del empresario de “vender de forma más rentable” las condiciones de actividad en su empresa. Puede sobrestimar los aspectos positivos o subestimar las dificultades de trabajar para la empresa. Como resultado, un candidato potencial puede tener ideas infundadas (distorsionadas) sobre una actividad prometedora.

Para la contratación, puede utilizar las capacidades de radio y televisión. Al mismo tiempo, la práctica muestra que estos fondos tienen un éxito limitado con los administradores de organizaciones. Muy a menudo, las empresas cooperan con los periódicos publicando anuncios de empleo, ya que consideran que este método es bastante eficaz y rápido.

Selección de personal. Esta NS Tap está asociado con la selección directa de los candidatos más adecuados entre las personas potenciales identificadas durante el proceso de selección. En la inmensa mayoría de los casos, se debe elegir a la persona que tenga las mejores calificaciones (los mejores conocimientos y habilidades funcionales) para desempeñar un trabajo específico en el puesto que ocupa, y no un candidato que tenga cualidades humanas predominantemente positivas.

Dependiendo de las circunstancias, una decisión objetiva sobre la elección puede basarse en la educación profesional del candidato, el nivel de sus habilidades laborales, la experiencia de trabajos anteriores y las cualidades humanas personales. Para los puestos de liderazgo, especialmente en un nivel superior, las habilidades para establecer relaciones interpersonales, entre empresas e interregionales, así como la compatibilidad psicológica del candidato con los funcionarios de rango superior y con sus subordinados, son de primordial importancia. La selección de personal puede considerarse como una de las formas de control de calidad preliminar de los recursos humanos.

La selección de personal puede considerarse como un mecanismo de captación real de personal, cuya esencia es seleccionar a los empleados más idóneos del total de candidatos, teniendo en cuenta su idoneidad y características individuales. La selección de personal se basa en una comparación del perfil de los requisitos de un determinado lugar de trabajo (puesto) y las características (características profesionales y personales) del candidato, reflejando su idoneidad para la ocupación de este lugar de trabajo.

El arsenal de métodos para evaluar la idoneidad del personal para un puesto vacante en particular es muy extenso e incluye enfoques técnicos, verbales, psicológicos y de otro tipo. Los métodos utilizados se muestran en la Tabla 1.2.

Cuadro 1.2. Métodos de selección de personal

Muy a menudo, los jefes de organizaciones que se dan cuenta de que a través de la optimización del sistema de trabajo con el personal es posible lograr un trabajo más efectivo con el personal, se preocupan por el crecimiento de las características de calidad profesional de su personal y aplican diversos procedimientos para evaluar al personal tanto "a la entrada" de la organización y en el proceso de su ascenso en la escala jerárquica del trabajo y en la dirección del desarrollo profesional.

Los métodos más utilizados para recopilar la información necesaria para las decisiones de selección son las pruebas, los cuestionarios, las entrevistas y los centros de evaluación.

Pruebas Los manuales científicos, metodológicos y prácticos contienen una gran cantidad de tipos de pruebas diferentes que se pueden utilizar para evaluar la efectividad del desempeño de un trabajo específico por parte de un candidato potencial. Los tipos de pruebas de detección incluyen, por ejemplo, medir la capacidad para realizar tareas relacionadas con el trabajo previsto.

Un ejemplo de tal prueba puede ser mecanografiar, escribir en una computadora o taquigrafía, demostrar la capacidad de trabajar en una máquina, demostrar la capacidad del habla mediante mensajes verbales (orales), realizar un trabajo escrito. Otro tipo de prueba implica la evaluación de características psicológicas como el nivel de inteligencia, energía, franqueza, interés, estabilidad emocional, autoconfianza, atención a detalles insignificantes. Para que estas pruebas sean realmente útiles en la selección de candidatos, debe existir una correlación significativa entre los puntajes altos de las pruebas y el desempeño real. La dirección de la organización debe realizar una revisión detallada de los resultados de la prueba y determinar si las personas que obtuvieron mejores resultados en las pruebas se convertirán realmente en trabajadores más eficaces que aquellos que recibieron las calificaciones más bajas durante la prueba.

Para una evaluación comparativa del nivel de cualificaciones, cuestionarios. Sin embargo, cabe señalar que no siempre dan una descripción adecuada (cualidades profesionales y personales) de un candidato potencial para un puesto en particular. La información contenida en el cuestionario (sobre experiencia laboral previa, salario, nivel y especialización de educación, sobre la escuela vocacional graduada, pasatiempos, etc.) se puede utilizar para seleccionar candidatos si dichos datos biográficos ayudan a distinguir a los empleados más efectivos de los menos eficientes. trabajando en esta organización.

Entrevistas. Son uno de los métodos de contratación más utilizados. De hecho, no hay trabajadores que se contraten sin entrevista. El número de entrevistas está determinado en gran medida por la posición del futuro empleado en la jerarquía profesional y laboral. La contratación de altos ejecutivos puede requerir muchas entrevistas y un período de tiempo bastante largo.

La investigación científica y las prácticas específicas de contratación han identificado una serie de problemas que indican la falta de una efectividad absoluta de las entrevistas como herramienta de contratación. Se deben a las propiedades psicoemocionales individuales de los interlocutores, que reducen en gran medida la objetividad de la información recibida. Por ejemplo, a menudo hay una tendencia a decidirse por un candidato en función de las primeras impresiones, sin tener en cuenta lo que se dijo en el resto de la entrevista. Otro problema es tratar de comparar al candidato con la persona que fue entrevistada justo antes. Si el interlocutor anterior se veía especialmente mal, entonces el próximo candidato (tal vez muy mediocre) se verá en un nivel decente o muy decente. A veces también existe una tendencia a otorgar una calificación más alta a aquellos candidatos cuyo estatus social, cuya apariencia y gestos recuerdan en gran medida a los suyos.

- establecer un entendimiento mutuo con el candidato y darle la oportunidad de sentirse libre (desinhibido);

- centrarse en los requisitos para el próximo trabajo;

- rechazo por la tentación de evaluar al candidato por primera impresión;

- preparación preliminar de un complejo sistema de preguntas que se hará a todos los candidatos sin excepción. Esto permitirá la comparación más objetiva de los parámetros de todos los candidatos.

Se pueden utilizar técnicas de modelado complejas para evaluar la capacidad de realizar una gama completa de responsabilidades laborales. Dichos modelos incluyen entrevistas formales, actuar como gerente y participante de la reunión, presentar informes a un grupo de trabajadores, resolver pruebas de psicología y evaluar el nivel de inteligencia.

La gestión de una pequeña organización en el proceso de selección suele limitarse a entrevistas formales y un enfoque diferenciado de los candidatos.

Como efecto colateral del enfoque subjetivo de la selección de personal, aparece el problema de la posterior adaptación del empleado a los requerimientos del gerente y la especificidad de las actividades profesionales específicas. Por lo tanto, para una selección efectiva, es necesario conocer y tener en cuenta las características específicas del estilo de gestión del jefe de la organización (unidad), sus características psicológicas, así como los parámetros socio-psicológicos, tradiciones y otros signos de la equipo empresarial (unidad).

Es muy posible que surja una situación en la que un candidato que sea bastante capaz, desde el punto de vista de los requisitos de la actividad, no pueda ser recomendado para el puesto debido al “potencial conflicto” de estilos de gestión y relaciones de subordinación. Además, un candidato que haya superado la selección según el criterio de simpatía puede plantear en el futuro un gran problema para la organización debido a su falta de voluntad para adaptarse a las tradiciones corporativas establecidas y las reglas de interacción en el equipo en cuestión.

El problema de presentar datos sobre un candidato, independientemente de la actitud de las personas principales (significativas) (líder superior actual, líder futuro potencial, familiares, amigos, conocidos), es muy significativo. El gerente (cliente) siempre se enfrenta a la cuestión del grado de objetividad de los resultados de la entrevista con el candidato, así como a la aplicabilidad real de sus resultados. Para los gerentes de la organización (clientes de personal) se caracteriza por el deseo de recibir siempre la máxima información posible sobre su potencial empleado. Para lograr estos objetivos, es necesario realizar importantes esfuerzos para desarrollar reglas, principios y métodos de selección, así como analizar los resultados obtenidos y formular conclusiones.

De lo anterior se desprende que para optimizar los procedimientos de selección, es necesario desarrollar métodos que dividan claramente las profesiones en aquellas donde, para la selección del candidato adecuado, el procedimiento de entrevista es suficiente, y aquellas donde es Es necesario aplicar, junto con la entrevista, una variedad de métodos adicionales (por ejemplo, pruebas psicológicas, evaluación de opiniones obtenidas del entorno, resultados de pruebas, experimentos, etc.).

La tecnología de selección aplicada se puede construir sobre la base de diferentes principios. Por lo tanto, se puede utilizar el principio funcional y profesional, cuya esencia es encontrar la correspondencia de los parámetros del candidato (nivel de educación, habilidades y habilidades, experiencia) con los requisitos de las actividades futuras. Por otro lado, se puede aplicar el principio de conformidad de las características psicológicas y otras características individuales del candidato con las tradiciones corporativas y los requisitos del equipo (unidad) de la organización. Se debe considerar una opción ideal cuando ambos principios coinciden.

En ausencia de motivos suficientes para contratar a un candidato potencial, surge un problema de gestión bastante complejo: el problema de la negativa a contratar. La negativa razonable basada en la inconsistencia profesional no presenta ninguna dificultad particular. Al mismo tiempo, la negativa a contratar por motivos psicológicos (psicofisiológicos) basados ​​en la predicción del comportamiento, el posible desempeño y las características de las relaciones interpersonales se asocia con dificultades significativas. La justificación de tal denegación requiere un lenguaje especial en la justificación. En este caso, la conclusión habitual "no ha pasado la selección psicológica" puede provocar sentimientos de insatisfacción y protesta por parte del candidato potencial y afectar de forma significativa a futuras búsquedas de empleo.

El problema teórico y aplicado más importante de contratar y seleccionar personal en el mundo moderno es el problema de desarrollar y seleccionar métodos sólidos para evaluar a los candidatos potenciales para un puesto en particular. Una parte significativa de los métodos de diagnóstico utilizados en la práctica tradicional de selección requiere una mejora significativa.

Lo anterior indica la necesidad de crear centros de selección, cuyas funciones incluirán el desarrollo y prueba de métodos (específicos, sistémicos) utilizados para la selección de personal para puestos específicos (áreas de actividad. Actualmente, no existen enfoques uniformes, principios y métodos de selección de personal (personal) Además, no existen métodos universales que tengan en cuenta las características específicas de las organizaciones individuales, y prácticamente no existen recomendaciones para la selección de personal en situaciones de crisis.

En las condiciones modernas, una parte significativa de los empleados potenciales cree que los candidatos para ciertos puestos se seleccionan de acuerdo con el esquema heredado de los departamentos de personal tradicionales (soviéticos). Esta declaración se basa en el hecho de que la selección se realiza principalmente sobre la base de signos formales: calificaciones y experiencia laboral, que las organizaciones extraen de los libros de trabajo, diplomas y otros documentos sobre la educación recibida. Según muchos de los encuestados, es muy probable que las entrevistas de práctica desempeñen el mismo papel que un procedimiento formal (independientemente de la estructura de las preguntas y la duración).

Las entrevistas involucran con mayor frecuencia a los jefes de la organización, los gerentes de línea (funcionales), los futuros líderes del candidato. Muchos ejecutivos suelen emplear psicólogos para realizar entrevistas. En algunas organizaciones, se acostumbra invitar a "otros" a participar en las entrevistas, siendo a menudo figuras "de incógnito". Muy a menudo, este papel lo desempeñan representantes de los servicios de seguridad, especialistas en jefe y analistas independientes.

Como regla general, varias personas participan en la entrevista del lado de las organizaciones (el jefe de la organización, jefes de departamento, especialistas). La participación adicional de un psicólogo se debe a la necesidad de determinar las características psicofisiológicas personales del candidato, su motivación y otras características. La práctica de atraer psicólogos da testimonio de la alta eficacia de este enfoque.

También parece muy efectivo participar en la selección de los jefes de departamento que tienen el mayor conocimiento de los requisitos profesionales de un candidato potencial. Esto es bastante natural, ya que solo un gerente lineal (funcional) experimentado puede llevar a cabo una selección de personal con base profesional.

La experiencia gerencial sugiere que una entrevista con un oficial de recursos humanos experimentado o un gerente de línea (funcional) es a veces la forma más efectiva de identificar las motivaciones, aspiraciones personales y características de un candidato. Hay una valoración muy alta por parte de los encuestados de la eficacia de utilizar varios tipos de pruebas, resultados de pruebas (tareas únicas) en comparación con las entrevistas. Los estudios realizados muestran que en la selección de personal y la evaluación de la profesionalidad en cualquier forma, se presta mayor atención. La profesionalidad de un candidato es importante no solo para tomar una decisión de contratación, sino también para la biografía de su trabajo posterior.

Para una selección óptima de personal, muchas organizaciones proponen requisitos adicionales para los candidatos. Entre ellos se encuentran signos (propiedades) como la sociabilidad, la adaptabilidad, la lucha por el crecimiento profesional, el deseo de mejorar sus habilidades, etc. En condiciones modernas de intensa interacción interempresarial e internacional sociabilidad, ya que la capacidad de establecer relaciones efectivas con el mundo exterior, es relevante para muchas organizaciones.

Proceso adaptaciones- el procedimiento para la inclusión de nuevos empleados en la organización, familiarización de los recién llegados con los requisitos para las actividades, estructura organizativa, cultura, tradiciones, reglas y características de comportamiento en el equipo.

Un papel especial en la política de personal lo desempeñan planificación de la carrera, el cual se entiende como el proceso de comparar las capacidades, habilidades y metas potenciales de un colaborador con los requerimientos de la organización y planes para su desarrollo, expresados ​​en la elaboración de un programa de crecimiento profesional y laboral dentro de la actual escala jerárquica.

En la sociedad de la información, la base teórica de los programas de educación continua es el concepto de profesionalización continua del individuo y el concepto de estructura sistémica de la actividad laboral.

En casi todas las organizaciones modernas, la decisión de contratación la toma el jefe de la empresa. Al mismo tiempo, en muchos casos (especialmente en las grandes organizaciones) este derecho se delega a los gerentes de línea y funcionales. A veces, aunque raras veces, el personal de gestión y los jefes de los departamentos de personal confían en la selección de personal. También existen casos de toma de decisiones colectivas sobre la selección de personal. la mayoría de las veces, el método colectivo se utiliza al elegir a los jefes de la organización o los jefes de departamentos individuales. A veces, los cuadros, especialmente los que están a cargo, son nombrados por el fundador o propietario de la organización.

Los enfoques para el nombramiento (selección) de líderes dependen en gran medida del grado de democratización de la sociedad y la gobernanza, así como del contenido de los documentos constitutivos de la organización.

El análisis de la efectividad de las decisiones de contratación indica que lo más óptimo en el proceso de selección son las decisiones de los servicios de personal de la empresa.

Se pueden distinguir los siguientes problemas y tareas prometedores relacionados con la selección de personal:

- mejora de los procedimientos de entrevista llenando la tecnología de entrevista con contenido específico, dependiendo de los requisitos de las profesiones individuales o del nivel oficial (jerárquico) del futuro empleado;

- elaborar las reglas (algoritmo) para analizar y describir los resultados de la entrevista, así como presentar las conclusiones;

- desarrollo de paquetes de pruebas y otras tareas para la selección de personal para especialidades y niveles de puesto específicos.

Después de la contratación, después de un cierto período de tiempo, es necesario realizar una evaluación actualizada del desempeño del personal, que debe basarse en los requisitos legales pertinentes, descripciones de puestos y otras instrucciones. Al mismo tiempo, es necesario evaluar la contribución individual del nuevo empleado al funcionamiento de la organización o su subdivisión. La evaluación también debe basarse en determinar el grado de realización del potencial del empleado (conocimientos profesionales, habilidades, experiencia de producción, cualidades comerciales, morales, psicológicas y otras), la dinámica del estado de salud, el desempeño y el nivel de cultura general. . Además de la evaluación de las actividades actuales, que se lleva a cabo para corregir rápidamente el comportamiento laboral, también existe una evaluación como certificación de personal .

Por lo tanto, una evaluación integral debe incluir tres tipos de evaluación:

- evaluación de empleados potenciales durante la selección;

- evaluación de los empleados en el curso de sus actividades;

- certificación de empleados.

1.2.2 Sistema de adaptación y desarrollo de personal

En contraste con la dinámica del costo de los activos básicos de producción (no producción), que tiende a disminuir con el tiempo, el valor de los recursos humanos aumenta constantemente con el tiempo, lo que se debe al crecimiento de la profesionalidad de los trabajadores, su adquisición de El grado de experiencia gerencial, de servicio y producción depende del grado de su adecuación social, que debe entenderse como el grado de adaptación del personal contratado al nuevo entorno. La rapidez y la calidad de la adaptación depende en gran medida del regreso de un nuevo empleado. La escasa adaptabilidad de los trabajadores recién contratados suele dar lugar a una alta rotación, lo que resulta muy costoso. Los costos aún mayores se caracterizan por el despido de trabajadores altamente calificados, que se intensifica en el contexto del desarrollo de la crisis. Para retener a los empleados, limitar la pérdida de recursos financieros y de otro tipo en las organizaciones modernas, es necesario desarrollar un sistema de adaptación del personal, que debe incluir medidas de adaptación profesional de acuerdo con las responsabilidades laborales, adaptación a los requisitos de liderazgo, a las tradiciones, psicofisiológicas, culturales y otras tradiciones del equipo. La adaptación profesional debe atribuirse a las principales direcciones de las medidas para acomodar a los nuevos empleados. Los nuevos empleados que llegan a la organización tienen ciertas esperanzas con respecto al lugar propuesto para la actividad profesional. Si un empleado es capaz de adaptarse rápidamente, entonces podrá realizar de manera más efectiva su potencial y, por lo tanto, traerá beneficios más significativos a la organización. Cabe señalar que en la teoría y la práctica de la gestión hay varios aspectos de adaptación, cuya esencia es la misma, y ​​los métodos son diferentes: - adaptación del joven especialista al primer lugar de trabajo; - adaptación de un empleado consumado a un nuevo lugar; - adaptación de un empleado cuando es ascendido; - adaptación de un empleado cuando es degradado e. en el momento del conocimiento. Estas primeras relaciones surgen por las razones bien conocidas y naturales de la relación entre las personas: simpatía y antipatía. En teoría, esto no debería depender de ninguna manera del género y la edad del gerente y del nuevo empleado. En la práctica, a menudo hay una desviación de este enfoque. La adaptación de un empleado en la organización y la realización de su potencial depende en gran medida de la relación con el personal de la organización. El conocimiento de una nueva persona debe atribuirse a tareas difíciles, ya que en este caso los fundamentos tradicionales interactúan con los rasgos individuales de la personalidad, que pueden no coincidir. Idealmente, una rápida adaptación de un recién llegado es lo más beneficioso tanto para la organización como para el nuevo empleado. Al mismo tiempo, la presencia de diferencias de mentalidad, valores, tradiciones, confesiones y otros signos puede limitar la realización del potencial de un nuevo empleado y, en algunos casos, conducir a situaciones de conflicto. Uno de los momentos más sensibles de la entrevista es la cuestión de los salarios. Por lo tanto, este tema en la selección de personal debe ser competencia del jefe. Al seleccionar personal, se deben excluir situaciones en las que inicialmente (en la etapa de la conversación) a un empleado potencial se le ofrece un salario alto. Y después de recibir su consentimiento, el salario asignado resulta ser significativamente menor. Este enfoque puede reducir drásticamente la motivación de un nuevo empleado y servir como uno de los principales motivos de despido. En el proceso de selección, el tema de las condiciones laborales (ambientales , sanitario, cronológico). Los gerentes de recursos humanos deben discutir en detalle las condiciones de trabajo y las horas de trabajo de la organización. Al mismo tiempo, no es suficiente informar solo el marco de tiempo del trabajo de la organización. También es necesario hablar de posibles situaciones de trabajo irregular del personal, incluso los fines de semana y festivos. También es necesario delinear las formas (métodos) propuestos para recompensar a los empleados por el trabajo de horas extra. Para asegurar un nuevo empleado, la persona que desempeñará las funciones del empleado contratado en un nuevo lugar de trabajo desempeña un papel importante. La persona a cargo está obligada a preparar los documentos necesarios que describen el lugar de trabajo, los planes a largo plazo de la organización (divisiones), un plan de acción para la adaptación acelerada de un nuevo empleado y su conocimiento de las divisiones y departamentos, una lista de gerentes de todos los niveles jerárquicos, así como los empleados más cercanos con los que interactuará el nuevo empleado. La dirección de la organización (departamento) también debe decidir en qué tareas profesionales puede participar un nuevo empleado de inmediato y cuáles es mejor posponer. Al mismo tiempo, el plan elaborado debe ser revisado y ajustado constantemente teniendo en cuenta los cambios en curso en el entorno interno y externo de la organización.

No se debe permitir que la adaptación del empleado siga su curso. Se debe abandonar la opinión de que el empleado debe poder adaptarse y nadie debe ayudarlo en esto. La rapidez con la que los nuevos empleados dominan las nuevas funciones profesionales y su "entrada" en el equipo depende no solo de la política de adaptación que se persiga en la organización, sino también de las características individuales del propio candidato.

La orientación profesional y la adaptación social de un nuevo empleado en la organización debe considerarse como la condición más importante para realizar su potencial y aumentar su contribución a los resultados finales de la empresa. Por lo tanto, la gerencia debe estar interesada en el éxito del empleado en el nuevo lugar de trabajo. Debe recordarse que una organización es un sistema social y cada empleado es una persona que necesita un enfoque individual adecuado.

Un nuevo empleado que se incorpora a la organización trae consigo habilidades, experiencia y actitudes previamente adquiridas, que pueden corresponder o contradecir el orden establecido en la organización. Si, por ejemplo, el último gerente (líder) de un nuevo empleado era una persona dominante y prefería comunicarse solo por correspondencia, el empleado pensará que es mejor para él enviar un papel que simplemente llamar o ir directamente al nuevo. gerente verbalmente. Al mismo tiempo, el liderazgo de la nueva organización puede preferir la comunicación verbal a la escrita.

La falta de acción por parte de la dirección de la organización encaminada a adaptar nuevos subordinados puede provocar decepción en estos últimos en su elección. Los nuevos trabajadores en su comportamiento pueden dar preferencia a la experiencia previa o sentirse decepcionados con la elección hecha debido a las esperanzas irrealizables asociadas con un nuevo trabajo.

Las relaciones sociales se enfatizan menos en el programa de incorporación para nuevos empleados. Por lo tanto, los recién llegados se ven obligados a dominar de forma independiente las normas y reglas existentes y, a veces, aprenden gradualmente sobre la historia y las tradiciones "gloriosas" de la nueva organización. Al comparar la efectividad de familiarizar a los nuevos empleados con ciertos aspectos de un nuevo lugar de trabajo, podemos notar una situación original. Los nuevos trabajadores a menudo se preocupan por la esfera social y psicológica, y no por las normas y reglas que gobiernan el proceso de producción principal (responsabilidades funcionales directas). Por supuesto, la organización no debe verse como una institución benéfica, pero al contratar nuevos empleados, sus características socio-psicológicas deben tenerse en cuenta tanto como sea posible.

La mayoría de las veces, los primeros lugares en términos de eficiencia son la información que una persona necesita para tener un sentido normal de sí mismo y un sentido de pertenencia: las tradiciones, las costumbres de la organización, los aspectos específicos de las relaciones formales e informales, las relaciones corporativas predominantes. cultura y sistema de retribución. En este caso, el lugar secundario lo ocupan los aspectos profesionales de las actividades de los nuevos empleados. Esto se debe al hecho de que las características profesionales solo pueden realizarse en un clima socio-psicológico normal en la organización.

Los detalles del régimen de seguridad y secretos comerciales, así como los requisitos específicos debido a las peculiaridades de las actividades de la organización, son de cierta importancia para el nuevo empleado.

La efectividad de la participación de un funcionario en la adaptación de nuevos empleados disminuye con el número de niveles jerárquicos entre el nuevo empleado y el responsable de la adaptación. De ello se desprende que la adaptación de los nuevos empleados debe ser atendida por directivos profesionales, para quienes esta actividad es una responsabilidad funcional directa. Es recomendable involucrar en este trabajo a quienes están directamente relacionados con el lugar de trabajo al que se contrata al recién llegado.

La tarea principal del período de adaptación es establecer un sistema de interconexiones e interdependencias del individuo (nuevo empleado) con un nuevo entorno socio-psicológico y productivo para él, en el que deberá realizarse como especialista y personalidad para un largo tiempo.

1.2.3 Evaluación de la actividad laboral del personal

Una vez que el empleado se ha adaptado en el equipo y recibido la formación necesaria para el desempeño eficaz de su trabajo, es necesario determinar el grado de eficiencia de su trabajo. La evaluación del desempeño de los nuevos empleados debe llevarse a cabo como resultado de las actividades de control adecuadas. Dicho control debe realizarse sobre la base de la comparación de los resultados reales con las normas (estándares) vigentes. El propósito de este control es establecer la presencia de una desviación de los parámetros reales de los requisitos reglamentarios (estándar). Si existe, la gerencia toma las medidas correctivas correspondientes.

La evaluación del desempeño es necesaria no solo para evaluar el cumplimiento de un nuevo empleado con los requisitos laborales, sino también para tomar decisiones sobre el posible avance de un empleado en la escala profesional. La mayoría de las veces, la evaluación del desempeño tiene tres propósitos principales: administrativo, informativo y motivacional.

Las funciones de control administrativo incluyen promoción o degradación, transferencia a otro puesto dentro del mismo nivel jerárquico, rescisión de un contrato de trabajo. La evaluación del trabajo del personal, incluidos los recién llegados, es una función inmanente de la organización, sin la cual es imposible una política de personal eficaz.

La promoción es razonable para una organización porque le permite cubrir vacantes con empleados que ya han demostrado su capacidad. También es deseable para el personal porque satisface su deseo de éxito, logros y autorrespeto. La promoción es una excelente manera de reconocer el desempeño efectivo del personal. Sin embargo, al tomar decisiones sobre promoción, la gerencia solo debe promover a aquellos que hayan hecho una contribución real para mejorar el desempeño de la organización. La gerencia no debe promover a aquellos empleados que se desempeñan bien en sus responsabilidades actuales pero que carecen de la capacidad para desempeñarse eficazmente en su nuevo rol. Por lo tanto, la evaluación del personal debe dividirse en una evaluación del cumplimiento de los requisitos y una evaluación de la capacidad para cumplir con los requisitos futuros de la estrategia de la organización.

La evaluación de la actividad laboral la realizan con mayor frecuencia los jefes de la organización, gerentes de línea y funcionales, maestros (comisiones) de instituciones educativas profesionales, empresas consultoras.

Los más objetivos son las opiniones de los gerentes de línea y funcionales, así como de los líderes de la organización. En el proceso de evaluación, se traza claramente el siguiente patrón: cuanto más lejos de la organización y del individuo evaluado esté el evaluador, menor será su efectividad.

La evaluación del desempeño también es necesaria para informar a las personas sobre la cantidad y calidad del trabajo que realizan.

Para el responsable de cualquier organización, es muy importante conocer la motivación de los empleados y ser capaz de gestionarla eficazmente con el fin de incrementar la productividad laboral y la calidad del trabajo realizado. El personal de la organización difiere significativamente en la severidad de diferentes motivos (necesidades). Debe tenerse en cuenta que las necesidades cambian constantemente en función de una gran cantidad de factores.

Partiendo de esto, es urgente crear un sistema de evaluación y formación de la motivación de la actividad laboral de los empleados de la organización, en cuyo centro debe haber un atractivo sistema de remuneración. Debería ser el principal medio para motivar al personal a trabajar. Este sistema es especialmente importante en una crisis y escasez de recursos financieros, ya que permite el uso más eficiente de los recursos humanos.

El sistema para evaluar y dar forma a la motivación del personal debe ser integral e incluir los siguientes componentes:

- seguimiento de la motivación real de la actividad laboral de los trabajadores;

- evaluación de factores internos y externos de motivación laboral;

- determinación de la influencia de la motivación laboral en los indicadores intermedios y finales de la actividad laboral;

- desarrollo e implementación de medidas destinadas a aumentar la motivación laboral para diversos grupos de empleados;

- definición de principios y optimización del sistema de remuneración;

- control y evaluación de la eficacia de la gestión de la motivación del personal.

La evaluación de los resultados de la actividad laboral es un medio importante para motivar el comportamiento de las personas. Al identificar a los trabajadores fuertes, la administración puede recompensarlos adecuadamente material, financieramente, moralmente o con un ascenso. Las funciones informativas, administrativas y motivacionales para evaluar el desempeño laboral están interrelacionadas. La información que determina la decisión administrativa de promoción debe motivar positivamente a la persona a hacer un buen trabajo.

La motivación del personal se puede definir como el proceso de regulación del sistema de relación del empleado con el entorno material y social (empresa, lugar de trabajo, equipo, sujeto de actividad, sistema de estrategias de gestión).

La gama de formas de estímulo es amplia, ya que depende únicamente de la imaginación de los directivos. La mayoría de las veces se trata de seguros, préstamos, capacitación, vales de viaje, tarifas de transporte público, atención médica, etc.

Así, en el primer capítulo se investigaron los fundamentos teóricos y metodológicos de la formación de la política de personal en la empresa.

La parte práctica de la investigación se llevó a cabo en el ejemplo de la empresa "Trigon Plus" LLC.

2. Análisis de la formación e implementación de la política de personal en la empresa "Trigon Plus" LLC en una economía de crisis

2.1 Características generales de la empresa LLC "Trigon Plus"

La empresa Trigon Plus LLC es la empresa gestora del Business Center y actúa para implementar los principales objetivos de la empresa:

Mantenimiento de edificios;

Servicios de limpieza;

Alquiler de oficinas.

La empresa presta servicios a precios establecidos de forma independiente o contractual.

La empresa LLC "Trigon Plus" en sus actividades se guía por las leyes y regulaciones de la Federación de Rusia, las regulaciones de los gobiernos locales, sus propias regulaciones.

La empresa cuenta con un sello y estampilla con su nombre, una cuenta bancaria para liquidaciones con compradores, proveedores, acreedores y el presupuesto.

El procedimiento para realizar las actividades financieras y económicas de Trigon Plus LLC está determinado por el Reglamento de la empresa.

LLC "Trigon Plus" mantiene registros contables y presenta informes y saldos contables, así como informes estadísticos a los organismos estatales superiores de la manera prescrita.

La estructura de gestión de Trigon Plus LLC caracteriza la composición, el sistema de distribución y la subordinación de todos los empleados de la empresa.

La estructura organizativa de una empresa es una estructura jerárquica. La estructura organizativa es lineal y funcional, ya que se basa en la observancia de la gestión unipersonal, la construcción lineal de unidades estructurales y la distribución de las funciones de gestión entre ellas. Implementa el principio del centralismo democrático, en el cual la preparación y discusión de la decisión se lleva a cabo de manera colectiva, y la toma de decisiones y la responsabilidad son solo del primer líder. Sintetiza las mejores propiedades de una estructura lineal (claras conexiones de subordinación, centralización de la gestión en las mismas manos) y una estructura funcional (división del trabajo, preparación cualificada de decisiones).

La estructura de gestión se basa en un tipo de gestión lineal y una delimitación funcional de responsabilidades entre los empleados de varias unidades estructurales.

La gestión de la producción en cada nivel de gestión de la empresa se lleva a cabo sobre la base del principio de gestión unipersonal. Cada subordinado tiene un solo gerente superior. Todas las instrucciones que provienen de varios servicios de gestión de la empresa al sitio de producción principal pasan directamente por el gerente superior, el jefe del departamento.

La gestión de la empresa LLC "Trigon Plus" está a cargo del director, que es el único administrador.

El director general también contrata y destituye al jefe de contabilidad, determina el procedimiento de remuneración y bonificaciones.

El director organiza el trabajo de la empresa en la forma prescrita, dispone de sus bienes, emite poderes, abre cuentas corrientes y otras cuentas bancarias, aprueba la plantilla, dentro de su competencia, emite órdenes y otros actos, toma medidas disciplinarias e incentivos. para ellos.

La estructura organizativa de la gestión tiene dos etapas en su estructura.

La empresa determina de forma independiente el procedimiento para la contratación y el despido de empleados, los formularios, sistemas y monto de la remuneración, las horas de trabajo, los turnos de trabajo, el procedimiento para la concesión de días libres y feriados. Estas cuestiones son resueltas por el director de la empresa de acuerdo con su competencia y, en su caso, aprobadas en la junta general del colectivo laboral.

2.2 Análisis el estado del sistema de reclutamiento, evaluación y selección de personal en la empresa "Trigon Plus"

Para contratar personal, los empleados del departamento de recursos humanos de Trigon Plus LLC utilizan fuentes externas e internas.

Las fuentes externas de contratación de personal en la empresa son: universidades, colegios y otras instituciones educativas; organizaciones de empleo (bolsas de valores, agencias de contratación). Al trabajar con fuentes externas, la empresa utiliza los siguientes formularios y métodos de búsqueda de personal:

· Anuncios de empleo a través de los medios de comunicación (periódicos, revistas);

· Celebración de contratos de búsqueda de personal con agencias de contratación.

Las fuentes internas de contratación de personal en la empresa son: empleados a tiempo completo, ex empleados de la empresa, conocidos y familiares de los empleados.

En la empresa "Trigon Plus", los empleados del departamento de recursos humanos han desarrollado formularios de solicitud especiales para el puesto de especialista (consulte el Apéndice 1).

Considere los requisitos para los candidatos para un puesto vacante presentados por la empresa.

Trigon Plus LLC lleva a cabo una selección de candidatos por fases. Cada vez, se seleccionan aquellos candidatos que han encontrado un claro incumplimiento de los requisitos. Al mismo tiempo, si es posible, se utiliza una evaluación objetiva del conocimiento real y el grado de posesión del candidato de las habilidades de producción necesarias. Por tanto, se está formando un complejo sistema de selección de recursos humanos de varias etapas.

Se distinguen las siguientes etapas para cubrir un puesto vacante de especialista o jefe de empresa:

- desarrollo de requisitos para el puesto; como resultado, la búsqueda adicional se limita a los solicitantes que tengan las calificaciones necesarias para el puesto;

- amplia búsqueda de candidatos; la tarea es atraer al mayor número posible de candidatos que cumplan con los requisitos mínimos para participar en el concurso;

- verificación de los solicitantes mediante una serie de métodos formales para detectar los peores, que es realizada por el departamento de personal;

- selección para un puesto entre varios de los mejores candidatos; generalmente realizado por el jefe, teniendo en cuenta la conclusión de los servicios de personal y los datos de diversas inspecciones y pruebas.

Los gerentes de línea y los servicios funcionales están involucrados en el proceso de selección. Estos servicios en la empresa "Trigon Plus" cuentan con psicólogos profesionales, utilizando los métodos más modernos.

El supervisor inmediato, a veces un círculo más amplio de gerentes, participa en la selección en las etapas inicial y final. Tiene la palabra decisiva para establecer los requisitos para el puesto y elegir un empleado específico de entre los seleccionados por el servicio de personal.

La contratación de un empleado está precedida por una comprensión clara de las funciones que realizará, las tareas y responsabilidades laborales, los derechos y las interacciones en la organización. Sobre la base de los requisitos formulados previamente, se selecciona a las personas adecuadas para un puesto específico, y se concede gran importancia a su cumplimiento.

A la hora de seleccionar directivos para puestos en la empresa, parten de la necesidad de buscar candidatos que mejor cumplan con todos los requisitos. Trigon Plus LLC está haciendo serios esfuerzos para desarrollar su propio personal, mejorar las calificaciones y la preparación práctica para asumir una mayor responsabilidad. Por todo eso, la organización puede carecer de candidatos calificados. En este caso, es necesario cubrir los puestos de gerentes y especialistas de manera competitiva, es decir, consideración de varios candidatos al escaño, preferiblemente con la participación de candidatos externos.

Al seleccionar para un puesto entre los empleados de la organización, es importante tener en cuenta que la evaluación del desempeño de los empleados no proporciona información completa sobre las capacidades del empleado cuando asciende a un puesto superior o se transfiere a otro. Muchos trabajadores pierden eficiencia cuando pasan de un nivel a otro, o de un trabajo funcional a un gerente de línea, y viceversa. La transición de trabajar con funciones homogéneas a trabajar con funciones heterogéneas, del trabajo limitado principalmente por relaciones internas a trabajar con numerosas conexiones externas, todos estos movimientos implican cambios críticos que debilitan el valor de los resultados de desempeño como un indicador de éxito futuro.

La selección de candidatos para un puesto vacante en Trigon Plus LLC se lleva a cabo entre los candidatos para un puesto vacante de gerente o especialista en administración mediante la evaluación de las cualidades comerciales de los candidatos. En este caso, se utilizan métodos especiales que tienen en cuenta el sistema de características empresariales y personales, abarcando los siguientes grupos de cualidades: 1) madurez social y cívica; 2) actitud hacia el trabajo; 3) el nivel de conocimientos y experiencia laboral; 4) habilidades organizativas; 5) la capacidad de trabajar con personas; 6) capacidad para trabajar con documentos e información; 7) la capacidad de tomar e implementar decisiones de manera oportuna; 8) la capacidad de ver y apoyar la vanguardia; 9) rasgos de carácter moral y ético.

El primer grupo incluye las siguientes cualidades: la capacidad de subordinar los intereses personales a los públicos; la capacidad de escuchar críticas, de ser autocrítico; participar activamente en actividades sociales; tener un alto nivel de alfabetización política.

El segundo grupo cubre las siguientes cualidades: un sentido de responsabilidad personal por el trabajo asignado; actitud sensible y atenta a las personas; trabajo duro; disciplina personal y rigor en la disciplina de los demás; el nivel de estética de la obra.

El tercer grupo incluye tales cualidades: disponibilidad de calificaciones correspondientes al puesto ocupado; conocimiento de los fundamentos objetivos de la gestión de la producción; conocimiento de buenas prácticas de liderazgo; experiencia laboral en esta organización (incluso en un puesto directivo).

El cuarto grupo incluye las siguientes cualidades: la capacidad de organizar un sistema de gestión; la capacidad de organizar su trabajo; conocimiento de buenas prácticas de liderazgo; capacidad para realizar reuniones de negocios; la capacidad de autoevaluar sus capacidades y su trabajo; la capacidad de evaluar las capacidades y el trabajo de otros.

El quinto grupo incluye las siguientes cualidades: capacidad para trabajar con subordinados; capacidad para trabajar con líderes de diferentes organizaciones; la capacidad de crear un equipo cohesionado; la capacidad de seleccionar, organizar y asegurar marcos.

El sexto grupo incluye cualidades: la capacidad de formular metas de manera breve y clara; la capacidad de redactar cartas comerciales, pedidos e instrucciones; la capacidad de formular instrucciones con claridad, emitir asignaciones; conocimiento de las capacidades de la tecnología de gestión moderna y la capacidad de utilizarla en su trabajo; la capacidad de leer documentos.

El séptimo grupo está representado por las siguientes cualidades: la capacidad de tomar decisiones de manera oportuna; la capacidad de asegurar el control sobre la ejecución de decisiones; la capacidad de navegar rápidamente en un entorno difícil; la capacidad de resolver situaciones de conflicto; la capacidad de mantener la higiene mental, la capacidad de controlarse a sí mismo; auto confianza.

El octavo grupo combina cualidades: la capacidad de ver cosas nuevas; la capacidad de reconocer y apoyar a los innovadores, entusiastas e innovadores; la capacidad de reconocer y neutralizar a escépticos, conservadores, retrógrados y aventureros; iniciativa; coraje y determinación para mantener e introducir innovaciones; coraje y capacidad para asumir riesgos razonables.

El noveno grupo incluye cualidades: honestidad, escrupulosidad, decencia, adherencia a los principios; aplomo, moderación, cortesía; persistencia; sociabilidad, encanto; modestia, sencillez; pulcritud y apariencia prolija; buena salud.

En cada caso específico, de esta lista, se seleccionan esos puestos (con la ayuda de los expertos de la empresa) aquellos puestos que son más importantes para un puesto específico, y se les agregan las cualidades específicas que debe tener un aspirante a este puesto específico. Al seleccionar las cualidades más importantes para determinar los requisitos de los candidatos para un puesto en particular, los empleados del departamento de recursos humanos de la empresa deben distinguir entre las cualidades que son necesarias al postularse para un trabajo y las cualidades que se pueden adquirir con la suficiente rapidez, habiendo dominado el trabajo después de ser designado para el puesto.

Posteriormente, los expertos de Trigon Plus LLC están trabajando para determinar la disponibilidad de cualidades en los candidatos para un puesto vacante y el grado de posesión por parte de cada candidato para cada cualidad. El candidato que más posee todas las cualidades necesarias para un puesto vacante ocupa este puesto.

Evaluación de las cualidades comerciales y personales del jefe del departamento técnico de la empresa "Trigon Plus" Grigorieva V.N. que figura en el Apéndice 2.

Al seleccionar candidatos para un puesto directivo vacante, la empresa utiliza métodos especiales (los métodos para evaluar y seleccionar personal se dan en el Apéndice 3).

La selección de personal en la empresa "Trigon Plus" es realizada por empleados del departamento de personal (directores de recursos humanos). Sus funciones incluyen:

· Selección de criterios de selección;

· Aprobación de los criterios de selección;

· Entrevista de selección;

· Trabajar con solicitudes y cuestionarios sobre datos biográficos;

· Conversación sobre contratación;

· Realización de pruebas;

· La decisión final en la selección.

La determinación óptima de los criterios de selección debe basarse en las cualidades claramente articuladas del empleado, que serán necesarias para el tipo de actividad prevista. Los criterios seleccionados deben permitir obtener una caracterización integral (integral) del empleado, que reflejará su nivel de educación, experiencia, estado de salud y características psicofisiológicas personales. Los niveles de "referencia" de requisitos para cada criterio se desarrollan generalmente en base a las características del personal que ya trabaja en la empresa, que se desempeña bien o excelentemente en sus deberes profesionales (funcionales).

El criterio más importante para el nivel de habilidad de un empleado es la experiencia práctica. Por lo tanto, la gerencia de Trigon Plus LLC prefiere contratar trabajadores con experiencia. Una de las formas de evaluar la experiencia laboral es establecer la antigüedad. Esto tiene en cuenta no solo la experiencia laboral general, sino, en primer lugar, la especial, correspondiente al tipo futuro de actividad.

En la empresa "Trigon Plus", existen algunos tipos de trabajo que requieren ciertas cualidades físicas por parte del contratista. Para ello, el personal de RR.HH. identifica las características físicas y médicas de los empleados exitosos de la empresa y utiliza estos datos como criterio.

Una de las características personales más importantes de cualquier empleado es su estatus social. En general, se acepta que un trabajador familiar y tranquilo es capaz de realizar un trabajo más eficiente, productivo y de alta calidad que un soltero.

Uno de los criterios más importantes a la hora de solicitar un empleo es la edad del solicitante. La segunda característica personal importante del solicitante es su edad. El criterio de edad es muy importante para ciertos tipos de actividades. Por lo tanto, el personal de servicio de personal estudia y compara cuidadosamente los requisitos de edad del puesto futuro con las características de edad de un candidato potencial para este puesto. Los solicitantes que son demasiado jóvenes y mayores están sujetos a una selección especialmente cuidadosa.

La decisión final en la selección de personal en la empresa "Trigon Plus" se toma en varias etapas, las cuales deben ser aprobadas por cada solicitante. En cada etapa, algunos de los solicitantes pueden ser eliminados. A veces, los solicitantes pueden rechazar los procedimientos de selección necesarios y deciden buscar trabajo en otra empresa.

Entrevista de selección preliminar. Los candidatos llegan al departamento de recursos humanos o al posible puesto de trabajo. El especialista en recursos humanos o el gerente de línea de la empresa lleva a cabo una conversación preliminar con él. Al mismo tiempo, la empresa aplica las reglas generales de la conversación, destinadas a conocer, por ejemplo, la educación del solicitante, evaluar su apariencia y definir cualidades personales. Después de eso, se envía al solicitante a la siguiente etapa de selección.

Cumplimentar el formulario de solicitud y el formulario de solicitud para el puesto. Los solicitantes que hayan pasado la entrevista de selección preliminar deben completar un formulario de solicitud y un cuestionario. El número de ítems del cuestionario es mínimo y solicitan información que sobre todo afecta el desempeño del solicitante. Las preguntas se relacionan con el trabajo anterior y la mentalidad, de modo que se pueda realizar una evaluación psicométrica del solicitante sobre su base. Los ítems del cuestionario están formulados en un estilo neutral y asumen las posibles respuestas, incluida la posibilidad de una negativa a responder. La encuesta de cuestionario es el primer paso en la evaluación y selección de solicitantes en Trigon Plus LLC. El propósito del método es doble. Junto con la resolución de los problemas de selección de candidatos menos adecuados, se determinan una serie de factores que deben estudiarse especialmente de cerca sobre la base de métodos posteriores, así como las fuentes de las que se puede obtener la información necesaria. Cualquier distorsión del mismo en el cuestionario es la base para el despido del empleado en cualquier momento en el que resulte evidente (se incluye una indicación apropiada en el texto del cuestionario).

El análisis de datos personales en combinación con otros métodos de selección revela la siguiente información:

1) el cumplimiento de la educación profesional y la experiencia práctica del solicitante con los requisitos de calificación del puesto futuro;

2) la presencia de ciertas restricciones (edad, género, antropométricas) en el desempeño de funciones oficiales;

3) la disposición del solicitante para realizar cargas de trabajo adicionales: asignaciones de horas extraordinarias, viajes de negocios;

Conversación de alquiler. En la empresa "Trigon Plus", la conversación de contratación se lleva a cabo de acuerdo con el esquema desarrollado anteriormente. Durante la conversación, la información se intercambia en forma de preguntas y respuestas.

Durante el proceso de entrevista, es necesario evitar varios errores que pueden reducir significativamente la efectividad de las entrevistas. Uno de los errores más comunes es tratar de sacar una conclusión sobre el solicitante basándose en la primera impresión en los primeros minutos de la conversación. Muy a menudo hay casos en los que el entrevistador forma su opinión sobre el candidato basándose en la valoración de signos externos (apariencia, peculiaridades de sentarse en una silla, en una silla, observar el contacto al encontrarse con los ojos). La contratación basada en estos criterios a menudo conduce a decisiones erróneas.

1) estudio cuidadoso de la naturaleza y forma de la conversación del solicitante;

2) observación del comportamiento del candidato, con el objetivo de obtener la información más completa posible sobre el candidato;

3) la conversación del futuro empleado debe llevarse a cabo en torno a temas que cumplan con los principales criterios de selección;

4) evaluación del cumplimiento por parte del candidato, en primer lugar, de los requisitos para el trabajo futuro;

5) la decisión final sobre la contratación debe basarse en una evaluación completa (exhaustiva) del candidato;

Verificación de referencias y trayectoria. Al postularse para un trabajo en una de las etapas de selección, se le puede pedir a un candidato que proporcione comentarios de jefes anteriores y otros documentos similares (por ejemplo, características de desempeño, información sobre la participación en concursos profesionales). El valor de las recomendaciones depende de la integridad de la información que contienen. Si los empleadores anteriores proporcionan solo información mínima general, entonces el uso de cartas de recomendación es pequeño. Si es necesario verificar los antecedentes, una alternativa más aceptable a una carta puede ser una llamada telefónica al jefe anterior para intercambiar opiniones o averiguar cualquier pregunta de interés. Los elementos que se controlan con más frecuencia son el último lugar de trabajo y educación.

Después de un estudio exhaustivo del candidato, se toma la decisión de rechazar o contratación. La admisión finaliza con la firma de un contrato de trabajo (convenio) por dos partes.

2.3 Los principales resultados de la implementación de la política de personal en la empresa "Trigon Plus"

La gerencia de Trigon Plus LLC entiende que el personal competente, altamente calificado y altamente motivado juega un papel clave en el aumento del valor de la empresa. Es por ello que la empresa presta gran atención a la selección de personal altamente calificado, la continuación del crecimiento de sus calificaciones y motivación.

El 19 de mayo de 2009, la dirección de la empresa aprobó el documento fundamental en el campo del trabajo con el personal - “Política de Gestión de Personal de LLC“ Trigon Plus ”. La política de gestión de personal formula tareas en el ámbito de la gestión de personal, con base en la estrategia empresarial, determina las necesidades del negocio en recursos humanos y, por tanto, forma parte de la estrategia global de la empresa.

Repasemos brevemente los resultados de 2008-2009. en el ámbito de la gestión de personal y la política de personal:

Desarrolló y aprobó la "Política de administración de personal de Trigon Plus LLC";

Se ha completado el desarrollo, aprobación e implementación de programas para la formación del "Sistema de protección de la salud para los empleados de LLC Trigon Plus";

El sistema corporativo de provisión de pensiones no estatales se transfirió al trabajo bajo el esquema de participación de capital de los empleados en la formación de ahorros para pensiones.

Una de las principales direcciones del desarrollo de la empresa es la formación profesional de sus empleados. El nivel de calificación del personal es el factor más importante que determina las ventajas competitivas de cualquier organización. El sistema de formación continua del personal creado en la empresa tiene como objetivo la adquisición de los conocimientos y habilidades profesionales necesarios por parte del personal.

La empresa utiliza todo el arsenal de materiales didácticos modernos: seminarios, formaciones, pasantías en el extranjero, programas informáticos de aprendizaje a distancia. Durante los últimos tres años, ha habido un crecimiento constante en el número de empleados que han mejorado sus calificaciones.

Trabajar con jóvenes profesionales es una preocupación especial de la empresa. Se ha creado un sistema de formación y crecimiento profesional de jóvenes especialistas. En los últimos tres años, una veintena de jóvenes especialistas han mejorado sus calificaciones, la gran mayoría de ellos están inscritos en la reserva para puestos superiores.

En 2008-2009 Se continuó trabajando con las instituciones de educación superior para implementar los acuerdos estratégicos adoptados en el campo de la formación de personal. Para coordinar esta actividad se aprobó el Consejo de Trabajo con Instituciones de Educación Superior.

Uno de los principales componentes de la política de gestión de personal es la creación de un sistema efectivo de retribución general, el cual está diseñado para atraer y retener empleados altamente calificados, generar incentivos para mejorar la gestión en la empresa, aumentando la capitalización y el atractivo inversor de la empresa. . La política de personal tiene como objetivo mejorar la eficiencia laboral, la seguridad social de los empleados, mantener la estabilidad en el equipo. Un sistema de protección social eficaz ayuda a atraer especialistas calificados a la empresa, reduce la rotación de personal y es la base para el éxito de las actividades de producción.

La empresa estimula el trabajo de sus empleados pagándoles salarios dignos y regularmente indexados e implementando una amplia gama de programas y actividades que constituyen un paquete social para empleados y jubilados no trabajadores, que incluyen:

· Protección de la salud y atención médica de los empleados, incluido el seguro médico voluntario;

· Creación de condiciones para la recreación y mejora de la salud de los empleados y sus familias;

· Apoyo social para mujeres y familias con niños;

· Apoyo social a jubilados y discapacitados;

· Programa de seguro personal para empleados;

· Apoyo social a los jóvenes profesionales;

· Un programa de provisión de pensiones no estatales para los empleados que se jubilan;

· Realización de actividades de cultura física y mejora de la salud.

3. Desarrollo de medidas para mejorar la política de personal en la empresa "Trigon Plus"

3.1 Desarrollo de un sistema de adaptación de nuevos empleados en la LLC "Trigon Plus"

En relación con la expansión de la empresa en este momento y la planificación de aumentarla en el futuro, el problema urgente es la adaptación de nuevos empleados en el equipo. La tarea de la empresa es reducir al mínimo el período de adaptación y facilitar la entrada de nuevos empleados a la vida de la organización.

Al desarrollar un sistema de adaptación en una empresa, partiremos del hecho de que recientemente la dirección de la organización ha estado contratando empleados sin experiencia laboral, principalmente inmediatamente después de graduarse de las universidades económicas.

Presumiblemente, el sistema de adaptación para dichos empleados está diseñado para 2 meses.

La Figura 3.1 presenta esquemáticamente los puntos clave del procedimiento de adaptación para un nuevo empleado, los consideraremos con más detalle.

1 etapa de adaptación es la orientación: este es el conocimiento práctico de un nuevo empleado con sus responsabilidades y los requisitos que le presenta la organización.

En esta etapa, el gerente directo y el jefe de la empresa están involucrados en la adaptación del recién llegado.

Cuadro 3.1. Distribución de funciones para la adaptación de los empleados

1. Idea general de la empresa:

· Metas, prioridades, problemas;

· Tradiciones, normas, estándares;

· Productos y sus consumidores, etapas de llevar el producto al consumidor;

· Organización, estructura, conexiones de la empresa;

· Información sobre gerentes.

2. Política de organización:

· Principios de política de personal;

· Principios de selección de personal;

· Dirección de formación profesional y desarrollo profesional;

· Reglas de uso del teléfono dentro de la empresa;

· Normas para la protección de secretos comerciales y documentación técnica.

3. Retribución laboral:

· Normas y formas de remuneración y clasificación de los empleados;

· Pago de días libres, horas extraordinarias.

4. Beneficios adicionales:

· Seguro, historial laboral;

· Beneficios por incapacidad temporal, indemnización por despido, prestaciones por maternidad;

· Apoyo en caso de despido;

· Oportunidades de aprendizaje en el trabajo;

· La presencia de un comedor;

· Otros servicios de la organización para sus empleados.

5. Salud y seguridad ocupacional:

· Lugares de prestación de primeros auxilios;

· medidas de precaución;

· Normas de seguridad contra incendios.

6. El empleado y su relación con la organización:

· Términos y condiciones de empleo;

· Libertad condicional;

· Nombramiento, movimiento, promoción;

· Los derechos y obligaciones del empleado;

· Los derechos del supervisor inmediato;

· Gestión del trabajo;

· Información sobre fallas en el trabajo y llegar tarde al trabajo;

· Orientación y evaluación del desempeño.

7. Factores económicos:

Coste laboral

· Daños por absentismo, tardanza.

La siguiente sub-etapa de la orientación a los empleados es un programa especial. Un programa especial supone un conocimiento más detallado de las responsabilidades laborales y lo dirige el jefe del departamento. El tiempo de aplicación recomendado es el día siguiente al programa general, para que el empleado pueda reflexionar sobre la información general de la empresa y sacar conclusiones. El jefe del departamento describe en detalle las descripciones de los puestos, presenta los reglamentos internos, habla sobre las funciones del departamento y el papel del departamento en la organización.

Deben cubrirse las siguientes cuestiones.

1. Deberes y responsabilidades laborales:

· Descripción detallada del trabajo actual y los resultados esperados;

· Explicar la importancia del trabajo, cómo se relaciona con otros departamentos y en la empresa en su conjunto;

· La duración de la jornada laboral y el horario.

2. Informes obligatorios:

• los tipos de ayuda que se pueden brindar, cuándo y cómo solicitarla;

· Relación con inspecciones locales y nacionales.

3. Procedimientos, reglas, regulaciones:

· Reglas específicas solo para este tipo de trabajo o esta unidad;

· Relaciones con empleados que no pertenecen a esta unidad;

· Reglas de conducta en el lugar de trabajo;

· Uso de equipo;

· Control de infracciones;

Roturas;

· Conversaciones telefónicas durante el horario laboral;

· Control y evaluación del desempeño.

4. Representación de los empleados de la unidad

5. Asignar un especialista a cargo de un nuevo empleado por un período de hasta 1,5 meses.

Se debe asignar un especialista a un recién llegado solo con su consentimiento, y durante la duración de esta función, se recomienda al empleado que pague una remuneración.

Adaptación efectiva (en realidad, la adaptación de un principiante a su estado).

Todas las preguntas relacionadas con el trabajo directo, el nuevo empleado le pregunta al especialista. Después del informe oral del nuevo empleado, el supervisor inmediato evalúa el nivel de sus conocimientos y desarrolla un plan de adaptación individual.

Se recomienda que el plan de adaptación individual primero incluya la implementación de un trabajo conjunto con el especialista que supervisa al recién llegado. El plazo del trabajo conjunto lo determina el supervisor inmediato de forma individual. El control sobre el desempeño del trabajo y la interacción entre el especialista y el recién llegado lo lleva el jefe del departamento. A los primeros signos de incompatibilidad entre un especialista y un recién llegado, las funciones de supervisión deben transferirse a otro empleado. Después del trabajo conjunto, cuando un principiante está listo para un trabajo independiente, se le otorga este derecho, pero el trabajo se lleva a cabo en estrecha cooperación con un especialista. Después de un mes, el nuevo empleado comienza a realizar plenamente sus funciones, conserva el derecho de apoyo y asistencia, tanto del empleado que le fue asignado como del resto del equipo.

Adjuntar un nuevo empleado a un especialista también tiene un efecto positivo en su introducción al equipo, ya que el curador se siente responsable del recién llegado, y lo reconoce más rápido que otros empleados, intenta presentarlo al resto de miembros del equipo.

Marcha. Esta etapa completa el proceso de adaptación. Se caracteriza por la superación paulatina de problemas productivos e interpersonales y la transición al trabajo estable. En esta etapa, un nuevo empleado se evalúa como especialista.

Evaluación de la calidad de las tareas realizadas por el supervisor inmediato. Con base en los resultados de la evaluación, se realiza una entrevista, en la que participan el jefe de la empresa, un nuevo empleado y un especialista supervisor, luego, en función de los resultados de la evaluación, se prepara un pedido para el fin de la período de prueba.

Un papel importante en la adaptación de los trabajadores lo juega la organización del control y la regulación del proceso de adaptación (Tabla 3.2).

Cuadro 3.2. Organización de control y regulación del proceso de adaptación

La organización del control y la regulación de la adaptación reducirá su cronograma e identificará las deficiencias de la estructura existente.

3.2 Organización del sistema de certificación en la empresa "Trigon Plus" LLC

La atestación está estrechamente relacionada con todos los elementos del sistema de gestión de personal, al ser parte de este sistema, contribuye al trabajo interconectado y eficaz de todos sus elementos. La presencia de un sistema de evaluación unificado en la empresa Trigon Plus LLC puede aumentar la eficiencia de la gestión de personal a través de:

· Un impacto positivo en la motivación de los empleados;

· Planificación de formación, reciclaje y formación avanzada;

· Planificación de la carrera;

· Toma de decisiones sobre retribuciones, ascensos, despidos.

Actualmente, debido a la falta de un adecuado soporte normativo y metodológico para la certificación, la empresa "Trigon Plus" se ve obligada a desarrollar un programa de evaluación, incluyendo la metodología para su implementación, por sí solo o rehacer las recomendaciones estándar, utilizar la experiencia de otras empresas y organizaciones (adaptándolo a sus propios objetivos, tiempo y capacidad financiera).

Al construir un sistema de evaluación en la empresa LLC "Trigon Plus", se deben tener en cuenta las siguientes condiciones:

· El procedimiento de evaluación se aplica a todo el personal, no a categorías individuales y más aún a personas concretas;

· Los gerentes y empleados actúan tanto en el papel de evaluados como en el papel de evaluadores;

· La evaluación está regulada por las reglas establecidas (frecuencia, orden, procedimientos, documentación de la evaluación);

· La evaluación se lleva a cabo para verificar el cumplimiento de ciertas normas y requisitos, que se comunican a los empleados no en el momento de las actividades de evaluación, sino con anticipación, al comienzo del período para el cual se realiza la evaluación;

· Las actividades de evaluación no cumplen una “función punitiva”, sino que se realizan en forma de diálogo en el que tanto el empleado como la administración están interesados;

· Los métodos de evaluación son adecuados a las tareas que se resuelven con su ayuda, brindan la confiabilidad necesaria, son capaces de utilizar de manera competente a todos los participantes en el proceso de evaluación;

· Para diversas categorías de personal, grupos funcionales y de calificación-puestos, se forma un conjunto específico de criterios e indicadores de evaluación que son más significativos para el tipo de actividad correspondiente.

La selección de evaluadores es uno de los puntos más importantes en la preparación de una evaluación. De acuerdo con la práctica adoptada en la mayoría de las organizaciones rusas, las comisiones de certificación creadas especialmente actúan como sujeto de la evaluación, cuyas decisiones forman la base del orden del director después de los resultados de la certificación. La tarea principal de la comisión de certificación es decidir sobre la conformidad (inconsistencia) del empleado con el puesto que se reemplaza. Una condición necesaria para el procedimiento de certificación por parte de la comisión de certificación es la máxima objetividad en la evaluación de las actividades profesionales de los empleados.

Para que la certificación de los empleados de Trigon Plus LLC sea más objetiva, en nuestra opinión, es necesario:

1) involucrar a expertos en el trabajo de la comisión de certificación, cuyas conclusiones pueden aumentar la eficiencia del trabajo de la comisión de certificación no solo en relación con un empleado individual, sino también con la empresa en su conjunto.

2) reclutar miembros de la comisión de certificación y expertos, cuya relación sería lo más profesional posible, para evitar posibles relaciones conflictivas entre los miembros de la comisión de certificación y los expertos y (o) sus actitudes negativas entre ellos;

3) realizar la selección, captación de miembros de comisiones de certificación y expertos que no tuvieran actitudes prejuiciosas hacia los empleados certificados;

4) asegurar una comunicación óptima durante la certificación de los miembros de la comisión de certificación y los expertos con los empleados que se someten al procedimiento de certificación;

5) formar una motivación óptima para un desempeño de alta calidad por parte de los miembros de la comisión de certificación y los expertos de sus funciones;

6) mantener registros del efecto psicológico, es decir peculiaridades de percepción y procesamiento por miembros de la comisión de atestación y expertos de la información, sus actividades de evaluación.

La evaluación del supervisor inmediato desempeña un papel importante en el proceso de certificación. Está absolutamente claro que es el líder quien puede dar la imagen más completa del trabajo de su subordinado. Actualmente, muchas organizaciones están adoptando un enfoque más amplio, que involucra no solo a su supervisor inmediato, sino también a sus colegas, subordinados y la persona que está siendo evaluada directamente en la evaluación, lo cual, en nuestra opinión, es muy relevante. Proponemos utilizar esta experiencia durante la certificación y en la empresa Trigon Plus LLC.

En este último caso, la persona certificada tiene la oportunidad de evaluarse a sí misma y comparar los resultados de la autoevaluación con el nivel deseado. Puede determinar de forma independiente su necesidad de formación avanzada, ya que la información obtenida como resultado de la autoevaluación proporciona una comprensión de la necesidad de ciertos conocimientos y habilidades para trabajar en un determinado puesto. La autoevaluación permite conocer la actitud del empleado hacia sus funciones, el grado de posesión de ciertos conocimientos y habilidades, así como aquellas áreas en las que debe mejorar primero.

Además, la autoevaluación de acuerdo con los mismos criterios por los que otros lo evalúan, le permite averiguar qué tan bien el empleado representa sus fortalezas y debilidades, y organizar de manera efectiva el procedimiento para discutirlas.

De acuerdo con la legislación vigente, el documento principal que se presenta a la comisión de certificación es una revisión (característica) de la persona certificada, que elabora su supervisor inmediato. La respuesta al empleado certificado debe contener, en primer lugar, información objetiva sobre el trabajo del empleado en el puesto que ocupa, una lista de cuestiones en cuya solución participó personalmente o en equipo, una evaluación motivada de las cualidades profesionales y personales. y resultados de desempeño. Además de la respuesta, se completa una hoja de certificación para cada empleado certificado, que registra las conclusiones de la comisión de certificación en función de los resultados de la certificación.

En nuestra opinión, para aumentar la objetividad de la evaluación, sería recomendable utilizar una nueva forma del documento de evaluación, por ejemplo, la Hoja de evaluación del empleado, durante la certificación en la empresa Trigon Plus LLC, que se completará no sólo por su supervisor inmediato, como es generalmente aceptado, pero también por el propio empleado, evaluando sus actividades para el período de certificación, el grado de implementación de las propuestas y comentarios de la certificación anterior, etc. (ver Anexo 4).

La evaluación de las cualidades comerciales y personales de los empleados de la empresa Trigon Plus LLC se puede realizar de acuerdo con la metodología que propusimos más adelante, en el párrafo 3.3 de este estudio.

Al elegir los criterios e indicadores de evaluación, es necesario guiarse, en primer lugar, por los objetos, metas y contenido de la evaluación. Esto significa que se deben encontrar sistemas de criterios e indicadores para evaluar a los gerentes, especialistas y otros empleados.

Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta las características específicas de la esfera de actividad de los empleados específicos, su afiliación funcional y otras características específicas.

Debe tenerse en cuenta que los gerentes y especialistas no pueden ser evaluados de acuerdo con un esquema único, ya que al evaluar a los gerentes, se deben tener en cuenta muchas circunstancias diferentes que requieren un enfoque no estándar. En las condiciones de gestión modernas, la importancia de las cualidades de los líderes como:

- capacidad de pensar estratégicamente;

- capacidad para tomar decisiones;

- la capacidad de integrar varios aspectos de las actividades y comprender a los subordinados;

- la capacidad de realizar las funciones de un líder de grupo y trabajar en su composición;

- flexibilidad de pensamiento y acciones de gestión;

- la capacidad de convencer;

- una visión de los factores clave de la eficacia de las actividades del equipo, etc.

Una de las principales condiciones para fortalecer el marco metodológico y normativo de evaluación de los empleados es, a nuestro juicio, la organización de estudios profesionales, la creación de modelos (profesiogramas) de un puesto o especialidad en particular. A diferencia de las características de calificación, son más detalladas y contienen, además de los requisitos de calificación, requisitos para habilidades y habilidades especiales, cualidades personales del empleado.

Un perfil de trabajo es una lista clasificada de habilidades (en orden de importancia) necesarias para trabajar en un trabajo determinado.

Se desarrolla sobre la base de evaluaciones de expertos.

En varios casos (como regla general, para los gerentes) se desarrollan psicogramas, una descripción de las características psicológicas, cuya observancia es necesaria para el desempeño de deberes profesionales.

El psicograma incluye los requisitos para las actividades profesionales:

- procesos mentales (percepción, memoria, imaginación, pensamiento);

- estados mentales (fatiga, apatía, estrés, ansiedad, depresión);

- características emocionales y volitivas.

Una descripción completa del trabajo también incluye las condiciones de trabajo, el equipo del lugar de trabajo y diversas conexiones, tanto horizontales como verticales.

Al construir un modelo de un puesto en la empresa Trigon Plus LLC, debe tenerse en cuenta que está diseñado para funcionar en ciertas condiciones y es esencialmente estático. En base a ella se crea un retrato de un colaborador ideal con determinadas cualidades, que, en el proceso de selección o evaluación, se comparan con las cualidades de un candidato a un puesto, y así se ve su cumplimiento o incumplimiento de un determinado puesto. determinado. En realidad, cualquier actividad profesional tiene lugar en un entorno en constante cambio, que debe tenerse en cuenta al cambiar los requisitos de los empleados.

Los cambios funcionales en el contenido de la mano de obra para un puesto específico pueden ser causados ​​por ajustes estructurales en la empresa asociados a cambios en los objetivos marcados, procesos de reducción, introducción de nuevas tecnologías, nuevos medios técnicos, etc. En la empresa LLC "Trigon Plus", tales cambios ocurren con bastante frecuencia, lo que requiere una consideración constante de su influencia en las características del trabajo, ajustes periódicos de su contenido y, en consecuencia, ajustes a los requisitos para un puesto en particular.

En cuanto a la frecuencia de certificación en la empresa Trigon Plus LLC, a pesar de que entre algunos expertos existe la opinión de que las atestaciones frecuentes irritan al personal y aumentan la carga de quienes evalúan, consideramos conveniente realizar una atestación en esta empresa una vez. o incluso dos veces al año. Esto hará de la certificación una herramienta importante para que la gestión de personal influya en el desempeño de un empleado, asegure una conexión más estrecha entre los resultados de la certificación con la promoción laboral y de calificación, con los resultados del trabajo y su remuneración.

Un momento crucial en el proceso de certificación es la toma de decisiones basadas en los resultados de la certificación.

En nuestra opinión, las recomendaciones que se le dan al empleado: cumplir, no corresponder, etc. claramente no es suficiente. Además de las evaluaciones tradicionalmente aceptadas, proponemos introducir en la empresa LLC Trigon Plus la evaluación “excede los requisitos para el puesto ocupado”. La introducción de dicha evaluación permitirá a la dirección de la empresa tomar decisiones más fundamentadas y objetivas sobre la promoción de los empleados, su inscripción en la reserva de personal y un aumento de los salarios.

En la aplicación de los resultados de la evaluación en la empresa LLC "Trigon Plus", se deben observar ciertos principios: mantener el prestigio de la evaluación sobre la base del uso obligatorio de sus resultados; publicidad de los resultados de la evaluación, etc.

Una vez que se reciben los resultados de la evaluación y las recomendaciones de la comisión de certificación, deben discutirse con el empleado certificado. Lo mejor de todo, en nuestra opinión, es que esta conversación la lleve a cabo un supervisor directo.

Una conversación con un empleado, además de comunicarle los resultados de la certificación, puede tener dos finalidades:

- fomentar una alta productividad laboral para que este nivel se mantenga el mayor tiempo posible;

- cambios en el comportamiento de los empleados cuyo desempeño no se ajusta a los estándares aceptables.

Uno de los resultados de la entrevista de certificación debe ser la aprobación del plan personal del empleado para el próximo período de certificación, cuyo objetivo principal es desarrollar una "receta" para mejorar el desempeño del empleado. El plan también debería incluir un punto sobre formación profesional, si las recomendaciones de la comisión de certificación lo incluían.

Durante todo el período de certificación en la empresa LLC "Trigon Plus", el gerente debe monitorear el trabajo del empleado, incluida la implementación del plan personal. Para ello, el gerente debe estar en contacto constante con sus empleados, mantener un feedback con ellos, lo que ayudará a mejorar su desempeño y facilitará mucho el proceso de certificación en el futuro.

Para que la certificación no se perciba como un procedimiento formal, es muy importante asegurar la relación de los sistemas de incentivos a los empleados con los resultados de la evaluación. Se necesita un sistema de incentivos materiales y morales que interese tanto a los especialistas como a los directivos en un alto nivel de profesionalismo, actividad empresarial y eficiencia.

En este sentido, un interesante sistema de calificaciones (del inglés "grado" - un rango, clase), que se ha generalizado en el extranjero. El único ejemplo de una empresa rusa en la que el sistema de clasificación está depurado y funciona con éxito es IBS.

La evaluación de los empleados de la empresa se realiza en función de los siguientes factores: conocimiento, experiencia, competencia (capacidad para hacer algo) y el cumplimiento de las tareas asignadas. La evaluación la realiza el supervisor inmediato, evaluando los cuatro parámetros en una escala de 8 puntos. Las calificaciones no se hacen desde el techo; existe una guía metodológica especial, que describe en detalle lo que una persona debe hacer para obtener una calificación adecuada. Además, se hace una descripción separada para cada tipo de actividad.

Según los resultados de la evaluación, a cada empleado se le asigna un cierto grado. Y cada grado corresponde a un cierto nivel de salario y un conjunto de beneficios sociales.

El sistema de calificación no es nada nuevo. En nuestro país, existen escalas arancelarias que son análogas a los grados. Es un mecanismo de gestión básico que encarna el objetivo estratégico de cualquier organización: hacer que el comportamiento de los empleados en el trabajo se corresponda con sus requisitos. Una persona busca elevar su calificación, ya que a él se le asocian beneficios materiales y crecimiento profesional dentro de la empresa, y para ello necesita trabajar mejor.

En nuestra opinión, el sistema de clasificación también se puede utilizar en Trigon Plus LLC. Sin embargo, también hay que tener en cuenta que las notas carecen de sentido si la empresa no las complementa con programas de motivación, certificación, etc.

Además, en nuestra opinión, a diferencia de la práctica existente de utilizar el sistema de calificación en IBS, cuando la decisión sobre el cumplimiento de una calificación en particular la toma el gerente inmediato de la persona certificada, se debe introducir una “evaluación circular” en Trigon Plus LLC, que aumentará la objetividad de las soluciones.

3.3 Desarrollo de una metodología para la evaluación del personal de la empresa "Trigon Plus"

Proponemos una metodología para la evaluación empresarial de los empleados, que se puede utilizar al realizar la certificación del personal en la empresa LLC "Trigon Plus".

La metodología asume el uso complejo de métodos de evaluación como el método de revisión por pares, el método de medición de puntaje y el método de "certificación de 360 ​​°" y permite resolver los problemas de diferenciación salarial, promoción, etc. Los criterios se clasifican por su importancia mediante un grupo de expertos, por lo que a cada criterio se le asigna un grado de significación.

Para desarrollar cuadros de mando, se crea un grupo de expertos, que incluye gerentes y especialistas que han estado trabajando en Trigon Plus LLC durante al menos un año, que conocen bien los detalles del trabajo y han demostrado ser empleados competentes.

El grupo de expertos debe incluir al menos 10 personas, ya que a partir de las propuestas de los expertos, se forman fichas de valoración de las cualidades empresariales y personales, se determinan criterios e indicadores de valoración.

El grupo de trabajo, que incluye trabajadores de servicios de personal, un sociólogo (psicólogo), un abogado, ejecutores técnicos, formula una lista de cualidades que servirá de base para la elaboración de cuadros de mando para diversas categorías de trabajadores. Se invita a los expertos a calificar estas cualidades en puntos según el grado de importancia.

Puntuación en puntos

El grupo de trabajo, a partir de las propuestas de los expertos, elabora una tabla resumen en la que se anotan los puntos asignados por cada experto para una determinada calidad. Además, la suma de puntos se divide por el número de expertos, se seleccionan las cualidades que han recibido la mayor importancia y se incluirán en la hoja de evaluación.

Teniendo en cuenta la importancia (grado de importancia) de las cualidades comerciales y personales, se determina su participación en el grupo. Para determinar los pesos específicos de las cualidades, los expertos deben clasificar las cualidades de acuerdo con el grado de importancia para cada categoría de los evaluados. A la cualidad más importante se le asigna un rango igual al número de cualidades en el grupo, a la menos importante, un rango igual a uno. En este caso, los rangos no se pueden repetir.

Cuadro resumen de opiniones de expertos para determinar la proporción de cualidades

	Calidad	Rango recibido					Rango medio	Gravedad específica
		E1	E2	E3	…	E10
1		120	23	21	…	20	21,2	0,97
2		19	22	23	22	21,8	1,00
3	Capacidad de innovar	17	20	16	18	17,9	0,82
4	Capacidad analizar resultados	14	16	20	…	14	15,7	0,72
5		13	17	18	21	16,2	0,74
23	Sentido de la perspectiva	22	14	13	…	16	15,3	0,70
24		16	12	15	…	15	14,6	0,67
25	Capacidad defender la opinión de uno	12	15	17	10	12,5	0,57

Las opiniones de los expertos se resumen en una tabla y se calcula la media aritmética de cada cualidad. La proporción de la calidad que ha recibido el rango promedio más alto se toma como una unidad; los pesos específicos de las cualidades restantes se determinan dividiendo el valor del rango obtenido por el valor más alto tomado como unidad.

Para que el cuadro de mando adquiera su forma definitiva, es necesario desarrollar una escala de evaluación de las cualidades empresariales y personales, que debe ser sensible a las valoraciones de los expertos y contener la posición "Me cuesta responder".

Opción de escala de calificación

Se realiza una evaluación directa de las cualidades comerciales de los empleados:

Líderes: por un líder superior (puntaje máximo); jefes de otros departamentos, colegas (vista lateral); subordinados directos (estimación desde abajo).

Especialistas: por un gerente superior; colegas de trabajo; en autoevaluación.

El número mínimo de evaluadores es de 3 personas.

Como muestra la práctica, la precisión de dicha evaluación con un número de evaluadores de 6 a 10 personas es bastante alta. Al evaluar a la persona que se certifica, cada experto se guía solo por su propia opinión y toma nota del grado de desarrollo de una cualidad particular de acuerdo con la escala propuesta. Cabe señalar que el uso de una red local corporativa puede simplificar y facilitar significativamente el proceso de evaluación en sí, cuando el cuestionario se envía secuencialmente (en formato electrónico) a cada uno de los expertos.

Determinación de los valores reducidos de las cualidades comerciales.

	Calidad	Puntaje				Promedio puntaje	Específico	introducido enésimo puntaje
		E1	E2	…	E6
1	Experiencia laboral, conocimientos prácticos	4	4	…	4	4,0	0 – .97	3,88
2	Preparación profesional	3	4	…	4	3,6	1,00	3,60
3	Capacidad de innovar	0	5	…	4	4,2	0,82	3,44
4	Capacidad analizar resultados	4	3	…	3	3,8	0,72	2,74
5	Capacidad para redactar informes	4	4	…	4	4,0	0,74	2,96
23	Sentido de la perspectiva	5	0	4	4,3	0,70	3,01
24	Capacidad para planificar su trabajo	3	2	…	4	bld	0,67	2,08
25	La capacidad de defender tu opinión.	3	4	…	2	3,2	0,57	1,82
Total	74.60

Los resultados de evaluar las cualidades comerciales de los trabajadores certificados se ingresan en la tabla:

El intervalo admisible de las estimaciones dadas del desarrollo de cualidades se calcula mediante la fórmula:

Adicional int. = A ± (3 * 5) K,

donde K = (max– min): n;

n es el número de personas que están certificadas;

max y min - respectivamente la puntuación reducida máxima y mínima recibida por la persona evaluada en el grupo.

En nuestro caso: n = 18 personas; K = (83,6 - 71,2): 18 + 0,69

La primera opción para calcular el intervalo permitido:

Adicional int. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 - 73,53

La segunda opción para calcular el intervalo permitido:

Adicional int. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Entonces, cuanto menor sea el coeficiente K, más comprimido será el rango de valores aceptables de cualidades comerciales. El coeficiente K debe seleccionarse empíricamente de tal manera que entre el 60% y el 70% de los certificados se encuentren dentro del rango permitido.

Es obvio que aquellos de los acreditados que tengan un resultado superior a 79,05 puntos podrán ser promovidos o incluidos en la reserva para nominación.

Los resultados de la certificación se pueden utilizar para mejorar las calificaciones del personal. Usando la fórmula anterior para calcular el intervalo permitido, puede calcular los intervalos permitidos para cada una de las cualidades comerciales evaluadas.

Por lo tanto, el departamento de personal de la empresa LLC "Trigon Plus" tiene la oportunidad de abordar individualmente la mejora de las calificaciones de cada persona certificada. Además, al tener datos sobre el grado de desarrollo de las cualidades comerciales de los atestiguados, la empresa tiene la oportunidad de utilizar al personal de manera más eficiente de acuerdo con los requisitos del lugar de trabajo, seleccionar empleados para puestos clave y rotar personal.

En conclusión, cabe señalar que la certificación del personal en la empresa LLC "Trigon Plus" será eficaz sólo si está estrechamente vinculada con otras áreas de trabajo con el personal, en primer lugar, con tales como: planificación de personal; formación y desarrollo del personal; planificación de carrera para empleados; sistema de motivación y estimulación del trabajo; formación y trabajo con la reserva de personal. La realización de la certificación requiere una importante inversión de tiempo y recursos materiales. Por tanto, la certificación formal, cuando al final no sigue ninguna acción concreta que pueda incrementar la eficiencia del personal y de la empresa en su conjunto, es un lujo inadmisible. La exigencia de los resultados de la certificación, la disposición de la alta dirección para tomar decisiones específicas basadas en sus resultados, una condición necesaria para la efectividad de este trabajo.

Conclusión

Así, en el transcurso del estudio, se resolvieron todas las tareas planteadas al inicio del trabajo y se logró el objetivo.

Érase una vez, el trabajo con el personal consistía exclusivamente en actividades de reclutamiento y selección. La idea era que si se puede encontrar a las personas adecuadas, ellos pueden hacer el trabajo Las organizaciones modernas que tienen un buen gobierno empresarial creen que contratar a las personas adecuadas es solo el comienzo. Si bien la mayoría de los recursos de una organización son objetos tangibles, cuyo valor disminuye con el tiempo debido a la depreciación, el valor de los recursos humanos puede y debe aumentar con los años. Así, tanto por el bien de la propia organización como por el bien personal de los empleados de la organización, el liderazgo debe trabajar constantemente para mejorar la capacidad del personal en todas las formas posibles.

Una política activa de recursos humanos está garantizada por la representación del responsable del departamento de recursos humanos en el directorio de la empresa y tiene como objetivo satisfacer las necesidades de la empresa de contar con una fuerza laboral leal, funcional y satisfecha.

Dicha política de personal es la base para la implementación de una estrategia competitiva exitosa y se basa, a diferencia de los métodos tradicionales de gestión de personal, no en la subordinación de los empleados a la voluntad del empleador, sino en la consideración mutua de los intereses de las partes. y responsabilidad mutua.

Un programa de desarrollo de talento exitoso crea una fuerza laboral más capaz y más motivada para realizar las tareas que enfrenta la organización. Naturalmente, esto debería conducir a un aumento de la productividad y, por lo tanto, a un aumento en el valor de los recursos humanos de la organización, si, por ejemplo, como resultado de la implementación de dicho programa, los ingresos totales por ventas aumentan en un 10%. , incluso con un aumento en los costos salariales de la organización del gerente de recursos humanos, el desarrollo de recursos humanos es mucho más alto que este indicador La adaptación social es el primer paso para aumentar la productividad de un nuevo empleado. En el diccionario de palabras extranjeras, "adaptación" se interpreta como "la adaptación del cuerpo, los órganos de los sentidos a las condiciones circundantes". En consecuencia, una persona en la vida se adapta literalmente a todo y de la rapidez y facilidad con que pasa este período, tanto será el retorno de la fuerza, la energía y la inteligencia de una persona. Los gerentes de recursos humanos han reconocido desde hace mucho tiempo que una alta rotación puede ser muy costosa y que los trabajadores experimentados y calificados suelen ser difíciles de reemplazar.

El uso eficaz de los "recursos humanos" es una de las condiciones para mejorar la gestión del personal. Por lo tanto, del material discutido anteriormente, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

- La gestión de recursos humanos se está convirtiendo en uno de los factores más importantes en la supervivencia de una empresa en las condiciones de las relaciones de mercado. A veces, la mínima inversión y el máximo uso de "recursos humanos" permiten a la empresa ganar en la competencia;

- Los centros de gestión de personal son necesarios en todas las empresas y el papel del responsable de este servicio está aumentando. Se convierte en uno de los principales líderes de una empresa o firma moderna;

- La planificación del personal como herramienta para un trabajo con un propósito y eficaz con el personal es una parte integral de la estrategia y táctica de supervivencia y desarrollo de una empresa en las relaciones de mercado. A medida que se desarrolla la personalidad del empleado, las condiciones del mercado y los intereses de los empleados de la empresa deben armonizarse cada vez más a menudo. El desarrollo de la producción necesita cada vez más planificar su dotación de personal;

- la utilización eficaz de los "recursos humanos" está precedida por la selección y selección del personal de la empresa. Este tema suele recibir la mayor atención en el trabajo de los centros de recursos humanos. Un error en la selección de personal conlleva una cadena de complicaciones imprevistas en el trabajo de la empresa asociadas a la posible reubicación y en ocasiones despido de un empleado.

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La política de personal se considera un componente fundamental y muy importante de la cultura corporativa de todas las empresas modernas, independientemente de su forma de propiedad. La prosperidad de la empresa y de cada uno de su personal depende de la alfabetización de su construcción y aplicación efectiva.

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Definición del concepto

La política de personal es un conjunto de ideas y tareas aplicables al personal de una organización en particular. El propósito de dicha gestión es alinear los motivos y valores de cada trabajador de acuerdo con la estrategia de la empresa.

En una palabra, tal aparato de gestión tiene como objetivo mejorar el rendimiento útil del trabajo del personal.

Correlación entre los conceptos de "política de personal" y "gestión de personal"

A pesar de que la política de personal está directamente relacionada con la gestión del personal de la empresa, estas definiciones no son exactamente las mismas. La política de personal es solo una herramienta de gestión de personal. Este último tiene una implicación más amplia.

Se denomina a la gestión de personal tanto actividad científica como laboral, las cuales tienen como objetivo estudiar y aplicar los conocimientos relacionados con llenar la empresa con solo personal eficaz.

Formación de la política de personal

Una de las principales tareas de la creación de un aparato de gestión es identificar los recursos potenciales en el sistema de gestión de los empleados. Además, las direcciones de trabajo con el personal están claramente establecidas, las cuales están sujetas a ajustes de acuerdo con la acción de la estrategia corporativa.

La formación de una estrategia exitosa depende de circunstancias externas e internas.

Las circunstancias del entorno externo son factores que no dependen del comportamiento de la empresa. La organización debe adaptarse a estos factores, teniéndolos en cuenta a la hora de formular la estrategia, con el fin de determinar correctamente la necesidad de personal y las fuentes óptimas de su cobertura.

Estas circunstancias son las siguientes:

1. El estado del mercado laboral. Este grupo de factores incluye la situación demográfica, la estrategia educativa y la influencia de los sindicatos.
2. Desarrollo economico.
3. Progreso científico y tecnológico: estado del mercado laboral, oportunidades de formación y formación avanzada.
4. Entorno regulatorio - Legislación vigente en materia laboral y su protección, empleo, seguridad social, etc.

Las circunstancias internas son aquellas razones que afectan el entorno corporativo pero que son susceptibles de medidas tomadas por la organización.

Tales circunstancias incluyen:

1. Los objetivos de la empresa, sobre la base de los cuales se desarrolla la estrategia de gestión.
2. Estilo de gestión (clara centralización o descentralización).
3. Apoyo financiero (para financiar acciones relacionadas con la política de personal).
4. La forma de liderazgo.

Direcciones de la política de personal

Las direcciones del aparato de gestión están estrechamente relacionadas con la dirección del trabajo de los oficiales de personal en una empresa en particular. En una palabra, las direcciones de la estrategia de gestión de la empresa corresponden a las tareas del sistema de gestión de personal que opera en ella.

Las direcciones principales son:

1. Gestión de personal empresarial. Se considera que la base de esta dirección es el logro equitativo de las metas organizacionales tanto personales como generales. En este sentido, el objetivo es encontrar un compromiso entre las opiniones de la administración y los empleados.
2. Selección y uso de personal de calidad. Las tareas de esta dirección incluyen la selección efectiva de personal de acuerdo con los requisitos establecidos. Los candidatos se someten a pruebas de aptitud, conocimientos, experiencia, hábitos e inclinaciones individuales.
3. Creación y capacitación de la fuerza laboral para puestos de liderazgo: selección de candidatos sobre la base de un concurso, preparación exhaustiva, examen, realización de evaluaciones periódicas de la calidad del personal.
4. Evaluación del personal: realización de evaluaciones, desarrollando un conjunto de indicadores que caracterizan al empleado y su trabajo.
5. Mejora de empleados. El principio de la dirección es mejorar las calificaciones de los empleados.
6. La motivación y el incentivo son la combinación adecuada de recompensas y sanciones.

Herramientas de política de recursos humanos

Las herramientas de política de recursos humanos incluyen lo siguiente:

• trabajo diario con el personal;
• hacer planes para el futuro;
• gestión de empleados;
• desarrollo e implementación de actividades orientadas al desarrollo del estado;
• desarrollo de actividades orientadas a la solución de problemas sociales;
• determinación del sistema de recompensas a los empleados.

Aplicando correctamente tales herramientas, se corrige el comportamiento de los trabajadores y se aumenta la eficiencia de su trabajo.

Etapas de desarrollo

Las etapas del desarrollo de una estrategia de personal incluyen las siguientes:

1. Estudio detallado de la situación y previsión de mejora de la empresa. Establecer los objetivos estratégicos de la empresa.
2. Desarrollo de los principios básicos del aparato de personal, establecimiento de tareas prioritarias.
3. Aprobación oficial del departamento de personal.
4. Promoción del sistema de gestión, entregando información sobre las actividades desarrolladas a los empleados, recogiendo propuestas.
5. Evaluación de recursos financieros para la implementación del tipo de estrategia establecida.
6. Planificación de los procedimientos operativos: identificación de las necesidades futuras de personal, previsión del número de empleados, creación de personal, traslado de personal dentro de la empresa.
7. Implementación de los métodos seleccionados: programas de desarrollo de personal, dotación de personal, adecuación de empleados, team building, formación de espíritu corporativo.
8. Evaluación de la política de personal implementada e identificación de deficiencias.

Tipos de política de personal

Existen diferentes tipos de política de personal, dependiendo de dos áreas:

• la escala de la estrategia de gestión;
• grado de apertura.

Según el volumen de la estrategia de gestión, se divide en los siguientes tipos:

• activo;
• pasivo;
• preventivo;
• reactivo.

Detengámonos en cada uno de estos tipos con más detalle:

1. Una estrategia pasiva es el comportamiento de una organización que no tiene un plan de acción establecido para el personal. Todo el trabajo de los oficiales de recursos humanos es eliminar las consecuencias adversas. En este caso, la empresa no se dedica a pronosticar la necesidad de personal, no cuenta con las herramientas básicas de la estrategia de gestión.
2. La gerencia con un tipo de estrategia reactiva se dedica a monitorear los signos de un entorno desfavorable en el trabajo con los empleados, las circunstancias y el estado del desarrollo de situaciones de crisis y conflicto, la falta de motivación de los empleados. La dirección está comprometida con la prevención de la crisis y, si surge, en su eliminación, identificando las razones de la aparición de problemas de personal.
3. La forma preventiva consiste en la existencia de un seguimiento explicado del desarrollo, pero la falta de oportunidades para eliminar situaciones desfavorables. Los servicios de estas firmas cuentan tanto con diagnósticos de empleados como con una previsión de desarrollo a medio plazo.
4. Una estrategia activa consiste en la existencia tanto de una previsión como de un medio para regular la situación. Los servicios se dedican al desarrollo de programas anticrisis, el seguimiento regular de la situación y el ajuste de la implementación de los programas de acuerdo con los parámetros de la política de personal.

Una política de personal activa se divide en dos subgrupos:

1. Racional- es un conjunto de diagnósticos de alta calidad y pronósticos razonables para el desarrollo de la empresa. Dicha estrategia tiene los medios para influir en la situación, así como para pronosticarla a corto, mediano y largo plazo.
2. Aventurero- a diferencia de una política racional, tal política no desarrolla un pronóstico de alta calidad, sin embargo, hace todo lo posible para influir en la situación.

Según el grado de apertura, existen dos tipos de políticas:

1. Abierto- es transparente para el personal potencial. En una organización de mente abierta, la contratación está en marcha tanto para puestos de base como de liderazgo. La empresa emplea personas “del exterior”, siempre que cuenten con todos los requisitos necesarios.
2. Cerrado- se diferencia en que cubre los puestos vacantes existentes al mover al personal en la escala de la carrera desde el más bajo al más alto.

Objetivos de la política de personal

1. Estricta observancia de las normas y reglas en el ámbito laboral desarrolladas por la legislación.
2. Dotar al personal de la empresa con personal eficiente y de alta calidad de acuerdo con los requisitos establecidos.
3. Uso razonable del personal contratado.
4. Formación de una atmósfera amistosa y cohesionada dentro de la empresa.
5. Apoyo al desempeño del personal.
6. Establecimiento de criterios de contratación, formación y desarrollo profesional.
7. Realización de actividades para desarrollar y mejorar la cualificación de los empleados.
8. Establecer la efectividad de las actividades en curso.

Criterios de evaluación

Para realizar un análisis completo de la estrategia de gestión existente en la empresa, es necesario desarrollar los siguientes criterios de evaluación:

• dotación de personal cualitativa y cuantitativa de la organización;
• tasa de rotación de empleados;
• el grado de flexibilidad de la estrategia utilizada;
• teniendo en cuenta las opiniones e intereses de los empleados.

Para realizar un análisis cuantitativo de forma rápida y sencilla, todos los empleados se dividen convencionalmente en tres grupos:

• principal;
• Director general;
• ejecutando.

También distinguen entre grupos: hombres y mujeres, empleados en edad de jubilación y menores en vacaciones o en el lugar de trabajo, empleados en la oficina central o sucursales.

Para realizar un análisis cualitativo, los empleados se distinguen por nivel de educación, experiencia laboral, calificaciones, etc.

El grado de rotación del personal se considera el indicador más valioso mediante el cual se evalúa el éxito de las medidas de adaptación y la “frescura” del equipo existente.

Para evaluar la flexibilidad de una estrategia se estudian sus características: estabilidad o dinamismo. Se debe desarrollar una estrategia de RR.HH. exitosa, es decir, dinámica para adaptarse a los factores externos existentes.

Mejora de la política de personal

Para mejorar el trabajo de los oficiales de personal, se llevan a cabo varias actividades:

1. Fortalecimiento de la coherencia en la selección de empleados. Optimización del procedimiento de nominación: información sobre vacantes, candidatos, el procedimiento de selección de candidatos, su nombramiento e inducción.
2. Planificación a largo plazo: le permite lograr la estabilización de la empresa en su conjunto.
3. Seguimiento y estudio de factores ambientales.
4. Proyectar la oferta y la demanda en el mercado laboral.
5. Optimización de sistemas de formación y desarrollo para empleados, relaciones dentro del equipo, así como entre gerentes y subordinados.
6. Mejora de los sistemas de motivación y retribución.
7. Formación de una reserva de recursos laborales.

El objeto principal de toda la política de personal es el personal o empleados de la empresa. Se les considera el principal y decisivo factor de producción, el principal poder productivo. Con base en esto, podemos decir con confianza que el trabajo exitoso de los oficiales de personal y su política competente es el factor principal en el desarrollo y la prosperidad de toda la organización.

La etapa actual de desarrollo económico en la mayoría de los países del mundo plantea varios problemas a las organizaciones en el campo de la política de personal. Además, la relevancia de su solución crece constantemente.

Es por ello que se presta especial atención al nivel de trabajo con recursos laborales y la transferencia de esta tarea al nivel científico.

El concepto del término "política de personal"

Cada empresa se enfrenta a la tarea de la gestión de personal. Su implementación exitosa es posible solo si se implementan las políticas de personal correctas de la organización. Es la línea estratégica en RRHH. Sus principios básicos, que están sujetos a implementación por parte del departamento de personal, son los siguientes:

• desarrollo de cada colaborador a la máxima productividad para él y el mayor bienestar;
• selección, formación y colocación de personal en aquellos puestos en los que el recurso humano pueda aportar el mayor beneficio.

La política de personal de la organización es una actividad intencionada y consciente, cuyo propósito es crear un colectivo de trabajo que combine al máximo los objetivos y prioridades de la empresa. Sin duda, la irreversibilidad de las reformas económicas y el surgimiento de la competencia hacen que los líderes empresariales presten especial atención a los aspectos de largo plazo de la gestión de personal que prevén una planificación basada en evidencias.

La política de personal es un sistema de normas y reglas creadas y formuladas de cierta manera por la empresa, que alinean los recursos humanos disponibles con la dirección del desarrollo de la empresa. Al mismo tiempo, la selección y formación de personal, la certificación y la dotación de personal están sujetas a planificación. Todas estas tareas se resuelven sobre la base de un entendimiento común de los objetivos de la organización.

Alcance de la política de personal

El trabajo exitoso con los empleados solo es posible con un análisis constante del impacto de varios aspectos del mundo circundante, con una contabilidad sistemática, así como con la adaptación oportuna de la empresa a las influencias externas. Al mismo tiempo, la estrategia de gestión de personal y su transformación por parte de la dirección en un solo sistema es de especial importancia.

En el campo de la política de personal, existen aspectos como:

• marketing (empleo) de personal;
• control de personal;
• planificación cualitativa y cuantitativa de empleados;
• Reducción de personal;
• política social e informativa;
• asistencia al trabajo de la empresa en el ámbito económico y social;
• política de orientación e incentivos.

Objetivos de trabajo sobre gestión de personal

La política de personal en cualquier organización debe seguir sin cuestionar los derechos y obligaciones de los ciudadanos en el campo laboral previstos por la Constitución de la Federación de Rusia. Al mismo tiempo, por violación de las disposiciones del Código de Trabajo, reglamentos internos y otros documentos locales, es posible aplicar un cierto tipo de castigo.

Los objetivos de la política de personal son el uso racional del potencial de trabajo disponible en la organización o en la asociación. Al mismo tiempo, se debe resolver el problema de la provisión ininterrumpida de una entidad económica con personal calificado en la cantidad requerida para la empresa.

Los objetivos de la política de personal son mantener un equipo amable y eficiente, cuyas relaciones se construyen sobre los principios de la democracia interna. Además, la gestión competente del personal es imposible sin el desarrollo de ciertos métodos y criterios de selección, formación, selección y colocación de los empleados.

El objetivo de la política de personal, cuya consecución permitirá que una entidad económica lleve a cabo sus actividades con éxito, es mejorar las cualificaciones de todos los empleados de la plantilla. La solución exitosa de todas las tareas disponibles permitirá obtener el máximo efecto no solo económico, sino también social de las medidas tomadas.

Así, todos los objetivos que persigue la organización para la implementación de la política de personal se pueden dividir en económicos y sociales. La consecución del primero de ellos es necesaria para que la empresa obtenga el máximo beneficio. Esto es posible optimizando la relación entre los costes laborales y la productividad laboral.

Todos los objetivos sociales en la gestión de personal son mejorar la posición material y no material de los empleados. Esto es posible aumentando los salarios y los costos sociales, dando a los empleados más derechos, libertades, etc.

Principios de recursos humanos

La política de personal es un aspecto importante del éxito de la empresa. Por eso es importante elegir el principio básico en el trabajo de gestión de personal, que será más efectivo en las condiciones de una entidad económica en particular. Esto podría ser:

1. Cientificidad. Implica el uso de los últimos avances en el campo de la gestión de personal, cuya aplicación traerá el máximo efecto social y económico.
2. Complejidad. Utilizando este principio, los empleados de servicios de personal cubren todas las categorías de trabajadores con su trabajo.
3. Consistencia. Implica la interconexión e interdependencia de todos los componentes del trabajo con el personal.
4. Eficiencia. La aplicación de este principio se considera efectiva en el caso de recuperación de cualquier costo de la empresa en el campo de las cuestiones de personal.
5. Metódico. Consiste en un análisis cualitativo de las opciones seleccionadas para una solución particular en el caso de una serie de técnicas mutuamente excluyentes.

La organización debe considerar todos los principios disponibles de política de personal y elegir solo uno para sí, fijándolo en descripciones de puestos, regulaciones desarrolladas, métodos de contratación, etc.

Política de personal en la etapa actual

Los cambios provocados por el desarrollo de las relaciones de mercado también han afectado al ámbito de la gestión de personal. Las empresas de hoy necesitan una mano de obra calificada adaptada a las nuevas condiciones. Por eso la política de personal ha sufrido ciertos cambios. El servicio de personal hoy no puede funcionar como antes, de tipo administrativo. Busca asegurar la unidad de medidas tales como:

• crear motivación para el empleado para un trabajo eficaz y altamente productivo;
• asegurando la eficiencia de los procesos productivos que dependen de los empleados.

La implementación de los objetivos y tareas existentes de la política de personal la llevan a cabo hoy funcionarios de todos los niveles de gestión de la empresa. Esta es la administración y los jefes de todos los departamentos y divisiones y, por supuesto, el servicio de personal. Al mismo tiempo, todos ellos están obligados a cumplir no solo con la normativa de la empresa, sino también con las disposiciones generales que se encuentran en la legislación laboral.

La política de personal de cualquier empresa también debe adherirse a aquellos artículos de la Constitución que garantizan a los ciudadanos de la Federación de Rusia la libertad de desarrollo personal y dan garantías de propiedad. Según estos documentos, el empresario tiene prohibido realizar acciones arbitrarias en relación con el trabajador contratado. Esto también se aplica a las cuestiones de despido. Pero la contratación es solo competencia de empresas y firmas.

Estrategia de recursos humanos de la organización

En las condiciones del mercado moderno, las empresas se ven obligadas a utilizar herramientas nuevas y mejoradas en su trabajo. Uno de ellos es la estrategia de RRHH, que se basa en:

• utilizar los logros del progreso científico y tecnológico;
• selección de empleados calificados.

Hasta la fecha, existen tres conceptos, en base a los cuales se desarrolla la estrategia de política de personal. El primero de ellos está diseñado para realizar una función de servicio. Además, sus principales orientaciones están determinadas por la estrategia general de la empresa. Este tipo de política de RR.HH. proporciona a la organización el personal necesario y lo mantiene operativo.

El segundo concepto de la estrategia de gestión de personal implica su independencia e independencia de los planes para el desarrollo posterior de la empresa. Los empleados que forman parte de la plantilla de la empresa son vistos como un recurso que les permite solucionar los problemas que surgen en el mercado.

El tercer concepto sintetizó los dos anteriores. Se basa en una comparación de los recursos laborales disponibles y potenciales. Como resultado de dicho análisis, se determina la dirección principal de la actividad de la empresa.

Clasificación de la política de personal

Al analizar las condiciones de gestión de personal existentes en la organización, se pueden determinar dos razones para dividirlas en grupos. El primero de ellos está asociado al grado de conocimiento de las normas y reglas que forman la base de las actividades del personal, así como al nivel de influencia de la gestión de la empresa en la situación de los recursos laborales. Esta base nos permite distinguir los siguientes tipos de política de personal:

• pasivo;
• activo;
• preventivo;
• reactivo.

¿Qué otros tipos de política de personal se distinguen? Al analizar la situación en la empresa, su administración puede utilizar varios métodos. Como resultado, las bases para los programas y las predicciones pueden ser conscientes o difíciles de describir y algorítmicas. Al mismo tiempo, este tipo de políticas de personal surgen como racionales (en el primer caso) y aventureras (en la segunda situación). Son subtipos de gestión activa de personal.

La segunda base, la diferenciación subyacente, es una orientación fundamental hacia el personal propio o externo, y también revela el grado de apelación al entorno externo en el proceso de contratación de empleados de la empresa. En base a esto, se distinguen tipos de políticas de personal como cerradas y abiertas. Consideremos los tipos anteriores con más detalle.

Política pasiva

Este término en materia de gestión de personal ya parece muy extraño en sí mismo. Sin embargo, hay situaciones en las que no existe una dirección de política de personal en la empresa. La dirección de la empresa solo se preocupa por eliminar las consecuencias negativas de trabajar con recursos laborales. En tales organizaciones, por regla general, no hay un pronóstico de los requisitos de personal. Tampoco realizan diagnósticos de la situación con recursos humanos. La dirección de estas empresas trabaja en un modo de respuesta de emergencia constante a situaciones problemáticas emergentes de vez en cuando. Al mismo tiempo, busca extinguir los conflictos por cualquier medio, sin intentar comprender sus causas y posibles consecuencias.

Política activa

La administración de una organización puede tener no solo pronósticos, sino también medios para influir en situaciones problemáticas. En este caso, existe un sistema de gestión de personal activo. Se puede hablar de su presencia aun cuando el servicio de personal sea capaz de realizar un seguimiento constante de las situaciones, desarrollando programas de personal anticrisis y ajustándolos a la situación actual interna y externa.

Política preventiva

Se puede hablar de la presencia de este tipo de gestión de personal en la empresa solo si la dirección tiene previsiones razonables sobre el desarrollo de la situación. Pero hay que tener en cuenta que una organización que utiliza una política de personal preventiva no tiene los medios para influir en ella de ninguna manera. En estas empresas se realizan diagnósticos de personal y se prevé la situación adicional con los recursos laborales. Sin embargo, al mismo tiempo, la organización no tiene la capacidad de desarrollar programas específicos.

Política reactiva

Podemos hablar de ello en el caso en que la administración de la empresa sea capaz de controlar los síntomas de una situación negativa en materia de gestión de personal. Examina la situación del desarrollo de la crisis y sus causas y toma medidas para eliminarla. En tales empresas, existen herramientas para diagnosticar problemas y se brinda asistencia de emergencia adecuada. Sin embargo, a pesar de la existencia de programas de desarrollo, estas empresas tienen dificultades con las previsiones a medio plazo.

Política racional

Tiene lugar en aquellas empresas donde los servicios de personal pueden predecir razonablemente el desarrollo posterior de la situación con el personal, realizar un diagnóstico de alta calidad y pueden influir en los problemas que han surgido. Al mismo tiempo, se realizan previsiones no solo a medio plazo, sino también a largo plazo. Uno de los elementos del plan para mantener una política racional de gestión del personal es el programa de trabajo. Además, existen varias opciones para su implementación.

Política aventurera

En algunas empresas, la dirección no tiene un pronóstico razonable y de alta calidad del desarrollo de la situación. Sin embargo, los altos funcionarios buscan influir de alguna manera en los problemas emergentes. En tales casos, el departamento de recursos humanos no tiene herramientas de pronóstico, pero el programa de desarrollo empresarial ciertamente contiene planes para administrar los recursos humanos. Todos los documentos recopilados se basan en una percepción emocional de la situación y no tienen una justificación razonada.

Dicho sistema de gestión de personal no puede resistir la prueba con un aumento en la influencia de factores no incluidos en la consideración de los documentos compilados. Por ejemplo, cuando aparece un nuevo producto o hay un cambio significativo en el mercado.

Política abierta

En su implementación, la organización es transparente para las personas que buscan cubrir los puestos vacantes en ella. En él, puede obtener un trabajo no solo para los más bajos, sino también para una posición de liderazgo. Los principios de la política de personal de dicha organización permiten aceptar a cualquier especialista con las calificaciones necesarias en su personal. Esto no considera la experiencia previa del empleado potencial con esa o una organización similar.

La formación de una política de personal de este tipo es deseable para las organizaciones de nueva creación que están sintonizadas con una lucha agresiva dirigida a un rápido crecimiento y rápida conquista del mercado. De hecho, para la implementación de planes grandiosos, necesitan una gran cantidad de recursos laborales.

Política cerrada

Este tipo de gestión de personal es típico de aquellas empresas que buscan mantener un determinado ambiente corporativo o trabajar en condiciones de escasez de recursos laborales. Con una política de personal cerrada, la organización solo nombra a sus propios empleados para reemplazar, y los empleados de nivel inferior se colocan en puestos de alta dirección.

Política de personal del estado

Se realiza un tipo especial de trabajo para crear un equipo de servidores públicos eficiente y eficaz. La política estatal de personal de los órganos de gobierno y autoridades se lleva a cabo sobre la base de un enfoque científico y tecnológico, acompañada de un análisis de la composición cualitativa de los funcionarios, así como de su profesionalismo y responsabilidad. Es la actividad de los gerentes y oficiales de personal, que tiene como objetivo la búsqueda y selección de personal, estimulándolos y motivándolos para realizar las tareas asignadas.

La política de personal estatal está diseñada para:

• elaborar orientaciones estratégicas para el desarrollo de la función pública, teniendo en cuenta los intereses del individuo y las perspectivas de desarrollo de la sociedad y del país en su conjunto;
• dotar a los órganos de gobierno y autoridades de especialistas profesionales y fiables;
• crear las condiciones materiales y sociales necesarias para las actividades del personal, así como ejercer el control sobre el desempeño de las funciones oficiales;
• mantener un clima moral y psicológico que facilite el desempeño de un colectivo de servidores públicos de sus funciones oficiales a un alto nivel;
• crear y asegurar el funcionamiento del sistema de entrenamiento avanzado y entrenamiento del personal del aparato estatal al nivel adecuado;
• crear condiciones que permitan a los empleados tener la oportunidad de crecer creativamente;
• Desarrollar un sistema de orientación vocacional para jóvenes para la reproducción de la élite para la función pública.

El Departamento de Política de Personal se ocupa de la solución de todos estos, así como de muchas otras tareas del Gobierno de Rusia. Es miembro del personal del presidente de la Federación de Rusia. Hay servicios similares en varias estructuras de organismos estatales.

¿Cómo mejorar la política de personal?

Cualquier empresa se esfuerza por mejorar la eficiencia de su trabajo. Para ello, la gestión de la política de personal debe mejorarse constantemente. ¿Qué medidas se están tomando para abordar este problema? En primer lugar, se relacionan con el fortalecimiento de la coherencia en la selección de personal. Este trabajo cubre todo el espectro de actividades, desde la contratación hasta el despido de un empleado. Además, mejorar la política de personal implica mejorar el procedimiento para informar sobre las vacantes y candidatos disponibles, debatir y nombrar para el puesto. Cada uno de estos puntos por separado parece insignificante. Sin embargo, la totalidad de estas áreas es un criterio importante para mejorar la política de personal en la organización.

En la mayoría de las empresas, los servicios responsables de la gestión de personal solo se preocupan por planificar el número de empleados. Sin embargo, este es el enfoque equivocado. Para un funcionamiento más eficiente de la empresa, es necesario un análisis de varios factores del mercado laboral. Esto permitirá reponer la plantilla con personal altamente calificado y realizar la correcta colocación de los empleados.

A través de la política de personal, se realizan las metas y objetivos de la gestión de personal, por lo que se considera el núcleo del sistema de gestión de personal. La política de personal está formada por la dirección de la organización, implementada por el servicio de personal en el proceso de desempeño de sus funciones por parte de sus empleados. Se refleja en los siguientes documentos reglamentarios:

• Reglas de casa
• acuerdo colectivo.

El término "política de personal" tiene una interpretación amplia y estrecha:

1. un sistema de normas y reglamentos (que deben ser realizados y formulados de cierta manera) que alinean los recursos humanos con la estrategia de la empresa (se deduce que se planifican todas las actividades de trabajo con el personal: selección, dotación de personal, certificación, capacitación, promoción por adelantado y son consistentes con un entendimiento común de las metas y objetivos de la organización);
2. un conjunto de reglas, deseos y restricciones específicas en la relación entre las personas y la organización. En este sentido, por ejemplo, las palabras: "La política de personal de nuestra empresa es contratar personas sólo con estudios superiores" - pueden utilizarse como argumento a la hora de resolver un problema de personal específico.

Tipos de política de personal

Primera fundación puede estar asociado con el nivel de conocimiento de las reglas y normas que subyacen a las actividades del personal y, asociado con este nivel, la influencia directa del aparato de gestión sobre la situación del personal en la organización. Por este motivo, se pueden distinguir los siguientes tipos de política de personal:

• Política de personal pasivo. La gerencia no cuenta con un programa de acciones en relación al personal, y el trabajo del personal se reduce a la eliminación de consecuencias negativas. Dicha organización se caracteriza por la ausencia de un pronóstico de las necesidades de personal, medios para evaluar la mano de obra y el personal, diagnósticos de la situación del personal, etc.
• Política de RRHH reactiva. La dirección de la empresa monitorea los síntomas de un estado negativo en el trabajo con el personal, las causas y situación del desarrollo de la crisis: aparición de conflictos, falta de mano de obra calificada, falta de motivación para trabajar. Se desarrollan servicios de RRHH, pero no existe un programa holístico para pronosticar el desarrollo del personal.
• Política preventiva de personal. La dirección tiene previsiones razonables para el desarrollo de la situación del personal. Sin embargo, la organización no tiene los medios para influir en ella. Los programas de desarrollo de la organización contienen pronósticos a corto y mediano plazo de la necesidad de personal, y se formulan tareas para el desarrollo del personal. El principal problema es el desarrollo de programas de personal específicos.
• Política de personal activa. Dividido en racional y aventurero.

Con una política de personal racional, la dirección de la empresa tiene un diagnóstico cualitativo y un pronóstico razonable del desarrollo de la situación y tiene los medios para influir en ella. El departamento de personal de la empresa no solo cuenta con herramientas de diagnóstico de personal, sino que también prevé la situación del personal a mediano y largo plazo. Los programas de desarrollo de la organización contienen previsiones a corto, medio y largo plazo de la necesidad de personal (cualitativo y cuantitativo). Además, una parte integral del plan es un programa de recursos humanos con opciones para su implementación.

Con una política de personal aventurera, la dirección de la empresa no tiene un diagnóstico de alta calidad, un pronóstico bien fundado del desarrollo de la situación, sino que busca influir en ella. El departamento de personal de la empresa, por regla general, no tiene los medios para predecir la situación del personal y diagnosticar al personal, sin embargo, los planes para el desarrollo de la empresa incluyen planes para el trabajo del personal, a menudo enfocados en lograr metas que son importantes para el desarrollo de la empresa, pero no se han analizado desde el punto de vista de cambiar la situación. En este caso, el plan de trabajo con el personal se basa en una idea bastante emocional, poco razonada, pero, quizás, correcta de los objetivos del trabajo con el personal.

La segunda razón Para la formación de la política de personal es una orientación fundamental para el propio personal o para el personal externo, el grado de apertura en relación al medio externo en la formación del personal.

• Una política de personal abierta se caracteriza por el hecho de que la organización es transparente para los empleados potenciales en cualquier nivel, la organización está lista para contratar a cualquier especialista con las calificaciones adecuadas sin tener en cuenta la experiencia laboral en otras organizaciones. Una política de personal de este tipo puede ser adecuada para las nuevas organizaciones que persiguen una política agresiva de conquistar el mercado, centrada en un crecimiento rápido y un avance rápido a las posiciones de liderazgo en su industria.
• Una política de personal cerrada se caracteriza por el hecho de que la organización se enfoca en la inclusión de nuevo personal solo del nivel oficial más bajo, y el reemplazo ocurre solo entre los empleados de la organización. Esta política de personal es típica de las empresas centradas en crear una cierta atmósfera corporativa, la formación de un espíritu especial de participación.

Correlación entre los conceptos de "política de personal" y "gestión de personal"

Hablando de política de personal, no se puede equiparar a la gestión de personal. Los conceptos de "gestión de personal" y "política" por sí mismos distan mucho de ser idénticos. "Gestión" es un término mucho más amplio, uno de los cuales es política, en este caso política de personal.

El contenido principal de la política de personal

• provisión de mano de obra de alta calidad, incluida la planificación, selección y contratación, liberación (jubilación, despidos), análisis de la rotación de personal, etc.;
• desarrollo de empleados, orientación y reciclaje profesional, certificación y evaluación del nivel de calificaciones, organización del avance profesional;
• mejorando la organización y estimulación del trabajo, garantizando seguridad, beneficios sociales. Las divisiones de gestión de personal participan activamente en las negociaciones con los sindicatos en la celebración de convenios colectivos, en el análisis de quejas, reclamos y en el control de la disciplina laboral.

Objetivos de la política de personal

1. el cumplimiento incondicional de los derechos y obligaciones de los ciudadanos en el ámbito laboral previstos en la Constitución; el cumplimiento por todas las organizaciones y ciudadanos individuales de las disposiciones de las leyes laborales y sindicales, el Código del Trabajo, los reglamentos internos modelo y otros documentos adoptados por las más altas autoridades en esta materia;
2. subordinación de todo el trabajo con el personal a las tareas de prestación ininterrumpida y de alta calidad de la actividad económica principal con el número requerido de empleados de la composición profesional y de calificación requerida;
3. uso racional del potencial de personal a disposición de la empresa, organización, asociación;
4. formación y mantenimiento de equipos productivos eficientes y amigables, desarrollo de principios para la organización del proceso laboral; desarrollo de la democracia intraindustrial;
5. desarrollo de criterios y métodos para la selección, selección, capacitación y colocación de personal calificado;
6. formación y perfeccionamiento del resto de trabajadores;
7. desarrollo de la teoría de la gestión de personal, principios para determinar el efecto social y económico de las actividades incluidas en este complejo.

Principios fundamentales para la formación de la política de personal

• carácter científico, el uso de todos los desarrollos científicos modernos en esta área, que podrían proporcionar el máximo efecto económico y social;
• complejidad, cuando deben cubrirse todas las áreas de la actividad del personal;
• consistencia, es decir teniendo en cuenta la interdependencia e interconexión de los componentes individuales de este trabajo;
• la necesidad de tener en cuenta los efectos tanto económicos como sociales, tanto positivos como negativos de un evento en el resultado final;
• eficiencia: los costes de las actividades en este ámbito deben recuperarse mediante los resultados de las actividades económicas.

Las principales características de la política de personal en la empresa

• Enlace a la estrategia.

• Concéntrese en la planificación a largo plazo.

• La importancia del rol del personal.

• La filosofía de la empresa en relación con los empleados.

• La gama de funciones y procedimientos interrelacionados para trabajar con el personal.

Todas estas cinco características de una política de recursos humanos "ideal" difícilmente se encuentran en ninguna empresa en particular.

Etapas de la política de personal

Etapa 1. Racionamiento. El objetivo es conciliar los principios y metas del trabajo con el personal, con los principios y metas de la organización en su conjunto, la estrategia y etapa de su desarrollo. Es necesario analizar la cultura corporativa, estrategia y etapa de desarrollo de la organización, predecir posibles cambios, concretar la imagen del empleado deseado, las formas de su formación y las metas de trabajo con el personal. Por ejemplo, es recomendable describir los requisitos para un empleado de la organización, los principios de su existencia en la organización, oportunidades de crecimiento, requisitos para el desarrollo de ciertas habilidades, etc.
Etapa 2. Programación. El objetivo es desarrollar programas, formas de lograr las metas de trabajo del personal, concretizadas teniendo en cuenta las condiciones de los cambios actuales y posibles en la situación. Es necesario construir un sistema de procedimientos y medidas para el logro de metas, una especie de tecnologías de personal, consagradas en documentos, formularios, y siempre teniendo en cuenta tanto el estado actual como las posibilidades de cambio. Un parámetro esencial que influye en el desarrollo de dichos programas es la comprensión de las herramientas y métodos de influencia aceptables, su alineación con los valores de la organización.
Etapa 3. Seguimiento de personal. El objetivo es desarrollar procedimientos para diagnosticar y predecir la situación del personal. Es necesario resaltar indicadores del estado del potencial humano, desarrollar un programa de diagnóstico continuo y un mecanismo para desarrollar medidas específicas para el desarrollo y uso de los conocimientos, habilidades y habilidades del personal. Es recomendable evaluar la efectividad de los programas de personal y desarrollar una metodología para su evaluación. Para las empresas que monitorean constantemente al personal, muchos programas separados de recursos humanos (evaluación y certificación, planificación de carrera, mantenimiento de un clima de trabajo eficaz, planificación, etc.) se incluyen en un único sistema de tareas relacionadas internamente, métodos de diagnóstico e impacto, métodos de adopción. e implementación. En este caso, podemos hablar de la existencia de la política de personal como herramienta para la gestión empresarial.

Criterios de evaluación de la política de personal

1. La composición cuantitativa y cualitativa del personal. Para la conveniencia del análisis, la composición cuantitativa de la organización generalmente se divide en tres categorías: administración, administración y servicio, en hombres y mujeres, jubilados y personas menores de 18 años, que trabajan y de licencia (por ejemplo, cuidado de niños, sin pagar, etc.), así como trabajar en el departamento central o sucursales, etc. A su vez, la composición cualitativa de la organización suele subdividirse en empleados con educación superior, secundaria especializada, secundaria, etc., y también incluye experiencia laboral, desarrollo profesional de los empleados y otros factores.
2. El nivel de rotación de personal es uno de los criterios más indicativos de la política de personal de una empresa. Por supuesto, la rotación de personal puede considerarse tanto positiva como negativa. Primero, las capacidades del empleado se expanden y su capacidad de adaptación aumenta. En segundo lugar, el personal de la empresa se "actualiza", hay una afluencia de gente nueva y, en consecuencia, nuevas ideas.
3. La flexibilidad de la política seguida se evalúa en función de sus características: estabilidad o dinamismo. La política de personal debe reestructurarse dinámicamente bajo la influencia de condiciones y circunstancias cambiantes.
4. El grado en que se tienen en cuenta los intereses del empleado / producción, etc. El grado de consideración de los intereses del empleado se considera en comparación con el grado de consideración de los intereses de producción. Se investiga la presencia o ausencia de un enfoque individual para los empleados de la empresa.

ver también

Literatura

• Gestión de personal: Libro de texto para universidades / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - 2da ed., Rev. y añadir. - M: UNITI, 2002.-560 p. ISBN 5-238-00290-4

Fundación Wikimedia. 2010.

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política de personal estatal- entidad legal las actividades de los órganos de gobierno republicano y local para crear un sistema integral para la formación y uso efectivo de los recursos laborales, desarrollo del potencial de recursos humanos de los órganos de gobierno y autogobierno, varios ... Diccionario Universal Práctico Explicativo Adicional de I. Mostitsky

• Qué tipos de políticas de personal existen.
• Qué elementos se incluyen en el sistema de política de personal.
• Cómo evaluar la efectividad de la política de personal en su empresa.
• Cómo las empresas reconocidas implementan la política de personal.

Política de personal- línea general en interacción con empleados.

La política de personal de la organización forma:

• requisitos para los empleados al momento de la contratación (hasta el nivel de conocimientos, antigüedad en el servicio, etc.);
• realizar "inversiones de capital" en recursos laborales. Actitud ante la influencia sistemática en aumento del nivel de cualificación de los empleados en el área correcta;
• medidas para estabilizar el equipo (completamente o una determinada unidad estructural);
• las particularidades de la formación de las reservas laborales de la empresa y la reconversión de los especialistas.

Las orientaciones de la política de personal de la organización se determinan teniendo en cuenta las posibilidades de incrementar el potencial de la empresa en el marco de las tendencias existentes en el desarrollo del mercado.

El propósito de la política de personal- mejorar el nivel profesional y mantener el número de especialistas, necesario para el trabajo eficaz de la empresa. Debe abordar los desafíos de crear una atmósfera de equipo y desarrollar la capacidad para crecimiento profesional .

¿Cuál es la política de personal en su organización?

Política pasiva

Es difícil de imaginar, pero hay gerentes que no están interesados ​​en el desarrollo de su personal. Muy a menudo, este tipo de política de personal es típica de empresas que no tienen programas de personal formados. Como regla general, el líder interviene en el equipo solo cuando existe la amenaza de un conflicto grave. En tales empresas, no se comprende lo que quieren los empleados; los gerentes no desarrollan criterios para evaluar al personal. El rol gerencial se reduce a la rápida eliminación de las consecuencias de los conflictos.

Política reactiva

La implementación de las actividades del personal implica acciones de monitoreo constante para identificar las deficiencias de las políticas. Esto es necesario para detectar situaciones potencialmente peligrosas, para comprender sus causas. Los procesos de crisis en las organizaciones a menudo son el resultado de la falta de recursos humanos suficientes para cumplir con los objetivos de producción o de la baja motivación del personal.

Para superar tales tendencias, la política de la organización se basa en herramientas de diagnóstico y planificación a mediano plazo.

Política preventiva

Podemos decir que se produce una política adecuada cuando el gestor recibe datos objetivos sobre previsiones en varios aspectos. Pero para influir adecuadamente en tal situación, es necesario llevar a cabo medidas preventivas de personal. La lista de preguntas principales con este enfoque de negocios debe contener las tareas de desarrollo profesional y análisis de la posible necesidad de empleados a intervalos regulares.

Política activa

Si una organización no solo tiene herramientas de pronóstico a mediano plazo, sino también formas de influir en la política de personal basadas en un programa anticrisis bien pensado, entonces el gerente tiene la oportunidad de realizar los ajustes necesarios de manera oportuna.

En tal situación, hay motivos que confirman la realización de medidas activas en relación con el personal. Para tomar decisiones efectivas, se pueden utilizar métodos de pronóstico racionales (conscientes) e irracionales (en este caso, los factores que no se pueden describir y estructurar de acuerdo con algoritmos comprensibles sirven como base para trazar una imagen para el futuro). Esta experiencia nos permite afirmar que hay dos subespecies de política de personal activo: racional y aventurero.

Con una política racional, el líder conduce la formación de herramientas de influencia sobre la base de conclusiones objetivas y pronósticos razonables. Para desarrollar medidas, el departamento de RR.HH. debe tener a su disposición herramientas de diagnóstico para extrapolar la situación a medio plazo. Con el uso de dicho mecanismo, se forman programas de desarrollo, se hacen pronósticos sobre la calidad y cantidad de reservas de personal que puedan ser necesarias en el futuro para lograr las tareas establecidas. Uno de los aspectos más importantes de un enfoque racional son las opciones bien pensadas para la implementación de los programas de personal planificados.

Con una política aventurera, los problemas de personal se resuelven sin un análisis objetivo de la situación y una previsión real de su desarrollo en el mediano plazo. Esto se debe a la falta del departamento de recursos humanos de las herramientas necesarias para un diagnóstico preciso y la elaboración de programas de desarrollo sólidos. Aquí, medidas en relación con los empleados, aunque se llevan a cabo teniendo en cuenta la estrategia de la organización, pero no según las previsiones de cambios en la situación externa e interna. El desarrollo de la política de personal se realiza a nivel emocional, sin tener en cuenta factores objetivos.

El trabajo aventurero con el personal puede conducir a situaciones de crisis dentro de la organización, que serán causadas por cambios en el entorno externo. Por ejemplo, la aparición de un producto más competitivo en el mercado puede reducir el volumen de negocios de una empresa. El rejuvenecimiento del personal, la formación del personal, la formación avanzada de los empleados ayudarán a corregir esta situación. Es bastante difícil implementar un programa de este tipo en una organización que cuenta con especialistas experimentados.

Es mucho más fácil resolver este problema en un equipo joven y ambicioso, aunque con un recurso de personal menos calificado. Este ejemplo indica la importancia de tener en cuenta todos los factores en la formación de una política para trabajar con el personal, incluido un criterio como la calidad de los especialistas.

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Elementos de la política de personal

La política de personal y el trabajo del personal de la organización es un sistema único que incluye siete componentes esenciales.

1. Contabilidad de personal

La política contable del personal de la organización se basa en las normas de la legislación vigente y los reglamentos internos. La implementación del flujo de trabajo estipulado se encomienda al departamento de personal. Para regular esta unidad, se está desarrollando el Reglamento de registros de personal de la organización. El departamento correspondiente de la empresa elabora la siguiente lista de documentación: la estructura de la empresa, esquema de gestión, instrucciones para empleados de diferentes puestos, normas para departamentos, etc. Todas estas disposiciones deben unificarse.

2. Problemas de contratación y adaptación

Este componente de la política de personal se encarga de la contratación y adecuación de los empleados en la organización. Para el funcionamiento normal de esta dirección, se necesita una regulación clara de todos los procesos. Todas las unidades estructurales de la empresa deben guiarse por los estándares de reclutamiento y adaptación, que son formados por el departamento de personal en forma de documento apropiado. Además, también es necesario desarrollar la siguiente normativa interna: "Pasaporte del puesto", "Relación de requisitos para el solicitante de empleo", "Guión para entrevistas con el postulante", "Plan de preparación e inducción".

3. Problemas de evaluación y certificación

El sistema de recertificación debe estar vinculado a planes de formación y desarrollo profesional de los empleados. Esta dependencia debe construirse teniendo en cuenta los programas de motivación. Si no existe un componente de incentivo, y el sistema de evaluación de personal no está vinculado a los temas de desarrollo profesional, entonces el procedimiento para confirmar el nivel de especialistas en sí mismo corre el riesgo de convertirse en una mera formalidad. Las normas en las que se basa el procedimiento de certificación del personal deben estar prescritas en el Reglamento sobre la evaluación de las actividades de los empleados.

4. Sistema de formación de personal

Este elemento de la política de personal de la organización incluye medidas para formular las tareas de formación profesional, determinar la necesidad de tales acciones, así como la implementación de programas educativos y formativos específicos. Hay varios tipos de actividades formativas: un curso de adaptación, sistemas de mentoring, formación avanzada en una especialidad, formaciones de team building, medidas para introducir la cultura profesional. Las tareas de organización de un proceso de formación continuo planificado se asignan a un centro de formación interno (ECL). El trabajo de las VTsO está regulado por un Reglamento especial sobre la formación de especialistas.

5. Sistema de motivación del personal

La antigua técnica de la zanahoria y el palo no ha perdido su relevancia en la actualidad. Además de estas dos herramientas interrelacionadas (motivación y estimulación), los expertos también señalan la importancia de un medio como mostrar interés en el trabajo que se está realizando. Una persona apasionada por su ocupación no necesita ser forzada a un trabajo productivo. Hace su trabajo con mucho gusto. Todas las herramientas de motivación se pueden utilizar en la política de personal de la organización. Al mismo tiempo, es necesario mantener un equilibrio de diferentes métodos (materiales y morales). Como incentivo financiero, se puede introducir un sistema de bonificación basado en la evaluación de indicadores clave de los empleados.

No debe ignorar motivaciones tan intangibles como los concursos internos. Por ejemplo, puede ejecutar una competencia de Empleado del mes en una organización. Para los ganadores, vale la pena preparar no solo diplomas, sino también una cierta cantidad de bonificaciones.

Dicho complejo de incentivos para los empleados está regulado en el marco de la política de personal de la empresa por un Reglamento especial sobre el sistema de motivación e incentivos para los empleados.

6. Cultura corporativa

Una empresa eficiente tiene la suya propia cultura corporativa, que incluye un conjunto de normas para la relación de los empleados dentro de la organización. Para formar el microclima y el nivel de comunicación deseados, es necesario comprender claramente la misión de la empresa y determinar sus objetivos principales. Hay ejemplos en los que se formaron diferentes tipos de culturas corporativas en estructuras separadas de una empresa. Esta situación puede generar contradicciones en la relación entre empleados de diferentes departamentos. La implementación sistemática de la cultura corporativa deseada fortalece la organización, aumenta la lealtad de los empleados y reduce el número de conflictos en el equipo.

7. Vigilancia

La política de personal efectiva de la empresa es imposible sin un análisis constante de la situación dentro de la empresa y en el entorno externo. Los datos de investigación obtenidos permiten responder adecuadamente a una situación cambiante y tomar medidas efectivas en relación con el personal. Este elemento de la política de personal de la organización está regulado por el Reglamento de seguimiento, que incluye un conjunto completo de descripciones de los métodos utilizados. Para estudiar la situación se pueden utilizar herramientas como el análisis del nivel de salarios, la demanda de especialistas en las áreas adecuadas, cuestionarios a los empleados para determinar su actitud hacia la organización, entrevistas con el gerente, etc.

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¿En qué debe basarse la política de personal?

El Código del Trabajo es el acto legal que define los aspectos más importantes de los temas de personal en las organizaciones. Establece normas para las relaciones laborales y los salarios. Las disposiciones reglamentarias sobre la política de personal en las organizaciones se desarrollan sobre la base del documento principal. En tales regulaciones, no pueden existir condiciones que permitan reducir el monto de los salarios por debajo del nivel especificado en el código.

Las organizaciones con respecto a la política de personal forman tres documentos principales.

1. Reglas del orden interior

La principal tarea que este documento está diseñado para resolver es establecer un régimen de contratación / despido, otorgamiento de licencias, bonificaciones, multas, etc. de acuerdo con los requisitos del código. Las normas que se introducen en el Reglamento Interno deben ser aprobadas por el director de la organización y son de obligado cumplimiento para los empleados. Este documento suele actuar como anexo del convenio colectivo de los trabajadores. Una de las secciones definitorias de las Reglas es la cláusula sobre horas de trabajo, que incluye las siguientes disposiciones:

• la duración de la semana laboral;
• sobre la hora de inicio y la duración de la jornada laboral;
• horas extraordinarias y trabajo nocturno;
• a la salida de empleados los fines de semana y festivos.

De acuerdo con las normas incluidas en este documento, cada especialista está obligado a realizar las tareas de la organización durante todo el tiempo de trabajo.

2. Normativa sobre retribuciones

Un documento separado que regula algunos aspectos de la política de personal es el Reglamento sobre salarios. Este código de prácticas se elabora teniendo en cuenta los intereses de la empresa y los deseos de los empleados, tras lo cual es certificado por el director.

El desarrollo del Reglamento sobre salarios se lleva a cabo teniendo en cuenta las normas consagradas en el Código del Trabajo, así como las particularidades de la industria en la que opera la empresa.

En el Reglamento, la organización debe prescribir el reglamento cálculo de la remuneración y tasas de incentivos para empleados. Es necesario prever cargos adicionales por horas extraordinarias, por ir a trabajar en días festivos, etc. El reglamento de la política de personal en materia de salarios debe estar redactado de tal manera que sus disposiciones no conduzcan a una disminución de la nivel de remuneración previsto por la legislación laboral.

Las tarifas salariales en la organización se forman sobre la base de la tabla de personal y el nivel de calificación de un especialista. Es necesaria una cláusula separada en el reglamento de remuneración para prescribir la tecnología para cambiar el costo de la mano de obra en función de las fluctuaciones en los precios de los bienes y servicios en el mercado nacional. El director de la organización debe establecer parámetros claros del aumento de salario para situaciones que difieran de las estándar.

El salario mínimo está determinado por la legislación de la Federación de Rusia. El salario mínimo no puede caer por debajo del nivel del salario digno, que está consagrado en el artículo 133 del Código del Trabajo de Rusia. Esto significa que los pagos mensuales de remuneración a un especialista que, en el cumplimiento de sus funciones, haya trabajado el tiempo límite establecido, no deben ser inferiores al salario mínimo.

Para aumentar el nivel de motivación de los empleados en aras de aumentar la productividad laboral, se forma un sistema de bonificaciones en la organización.

Normas separadas del Reglamento sobre el salario de la organización regulan las cuestiones de devengo de la remuneración incentivada. En algunos casos, será apropiado desarrollar dos Disposiciones diferentes: sobre tarifas contractuales y sobre incentivos materiales. De esta manera, el gerente puede distinguir entre los costos de los salarios y los pagos de bonificaciones en la organización.

Otro punto que debe destacarse en el documento sobre salarios se refiere a la descripción de la base de la privación. Aquí es necesario delinear los problemas de la reducción del tamaño de los pagos de incentivos, así como la privación completa de dichos cargos como un especialista individual y toda la unidad estructural de la organización. La política de personal prevé el establecimiento de la dependencia de tales medidas en el nivel de impacto de las omisiones de los empleados en el bienestar de la empresa y la eficacia de la resolución de problemas de producción.

3. Mesa de personal

Un factor importante en el sistema de política de personal es la plantilla. Este documento se elabora y aprueba en la etapa inicial de creación de una organización, incluso antes de contratar especialistas. Al mismo tiempo, a menudo hay casos en los que se aplica un enfoque formal al desarrollo de la plantilla o se olvida por completo. Esto puede tener serias implicaciones para depurar los procesos de producción de una organización. A pesar de que el Código de Trabajo no contiene disposiciones sobre la plantilla obligatoria, se pueden citar una serie de factores que indican la importancia de dicho documento para la política de personal:

• El artículo 57 del código habla de la necesidad de incluir información sobre el puesto de especialista y sus calificaciones profesionales en el contrato laboral. Además, se indica de acuerdo con la información de la tabla de personal;
• en la política de personal, la tabla de personal desempeña el papel de una disposición reglamentaria que fija el número requerido de empleados para la solución exitosa de los problemas de producción y también determina el volumen de gastos para el mantenimiento de especialistas;
• Las indicaciones directas de la necesidad de tal documento se presentan en los actos que establecen las normas de política fiscal. La tabla de dotación de personal actúa como un hecho confirmatorio en materia de beneficios por contribuciones obligatorias al presupuesto, así como en el cálculo del costo de bienes y servicios. Ante esta situación, durante una auditoría fiscal, los inspectores tienen derecho a exigir la entrega de un documento que regule la estructura y número de personal.

La tabla de personal es un formulario que no incluye nombres específicos ni otra información sobre los empleados. Aquí solo se indican los datos sobre el número de puestos y salarios de cada uno de ellos. El nombramiento de un determinado especialista para un puesto particular se lleva a cabo por orden del director sobre la base de la plantilla existente.

Este documento puede elaborarse por separado para cada rama o unidad estructural, o para toda la organización en su conjunto. Para las divisiones de empresas, las situaciones son típicas en las que su jefe trabaja sobre la base de un poder del director general de la corporación. En este caso, la autoridad escrita del jefe debe contener la posibilidad de resolver problemas de política de personal y elaborar una tabla de personal en la empresa subordinada.

Otro punto sobre el trabajo con el personal de la organización, relacionado con la plantilla, se refiere a los despidos de especialistas. Uno de los motivos para tales acciones puede ser este documento reglamentario en particular. En el curso de los procedimientos en los tribunales por disputas laborales sobre despido, es necesario proporcionar al tribunal la tabla de personal. Si está ausente o se ingresa información inexacta, entonces aumenta la probabilidad de perder el caso.

El formulario que se utiliza en la organización para elaborar la tabla de personal se designa con el número T-3. Fue aprobado por resolución especial del Comité Estatal de Estadística. El documento es elaborado y aceptado para su ejecución por orden del director de la organización.

Métodos de política de personal

Las organizaciones utilizan métodos separados para cada elemento de la política de personal. Enumeremos los más importantes.

Método 1. Optimización de la estructura de personal de la organización

La composición cualitativa y cuantitativa de la empresa se establece de acuerdo con el siguiente esquema.

1. Con base en el alcance del trabajo existente y las tareas a largo plazo, se calcula el número requerido de personal de la organización y sus unidades estructurales.
2. Se establece el nivel requerido de calificación de especialistas en diferentes puestos.
3. La dotación de personal se realiza en base a los datos descritos en los párrafos anteriores.

Los principios de la política de personal de la organización en relación con los especialistas para puestos vacantes no deben incluir criterios como lazos de amistad o familiares, simpatías personales, etc.

Método 2. Creación de un sistema eficaz de motivación laboral

Las tareas de la política de personal de la organización para construir un sistema de motivación efectivo están asociadas con la creación de una situación en la que cada empleado se interesará por los logros que correspondan a las metas de la empresa, así como en aumentar el desempeño planificado.

El elemento más importante del mecanismo de incentivos para los empleados de la organización es un sistema bien pensado de recompensas financieras por el éxito laboral. Se basa en el principio de igualdad de remuneración para los empleados en puestos similares y que realizan las mismas tareas.

El principal componente del sistema de motivación del personal de la empresa es el mecanismo de retribución monetaria del trabajo. Su principio fundamental es la igualdad de remuneración para ocupaciones equivalentes, lo que significa el mismo nivel de tarifas para los especialistas que ocupan puestos (trabajos) de similar complejidad e importancia y que muestran niveles comparables de desempeño. Los salarios materiales incluyen dos componentes:

• constante. Se trata de una tasa o salario garantizado correspondiente al puesto que ocupa;
• variable. Se calcula sobre la base de los resultados de las actividades de un especialista, unidad estructural, organización en su conjunto.

Así, podemos concluir que la política de personal prevé la formación de un Reglamento sobre retribuciones e incentivos para los empleados de la organización, que determinará el algoritmo para el cálculo de la retribución.

Método 3. Creación y mantenimiento de un rígido orden organizativo en la empresa.

Para que la organización resuelva con éxito sus tareas, cada empleado individual está obligado a observar estrictamente la disciplina laboral, para realizar con precisión sus funciones oficiales. Este momento debe ser provisto por una política de personal dirigida a la estricta obediencia del personal a las órdenes de gestión y al aumento de la eficiencia de cada especialista.

La diligencia de los empleados es la base del éxito de la organización. Se supone que cada empleado debe conocer de manera exacta y completa, en el marco de su cargo, las funciones que se detallan en las correspondientes instrucciones de personal. Al mismo tiempo, todos los representantes del nivel de gestión de la organización son responsables de las decisiones tomadas, la implementación de medidas para controlar y planificar las actividades de las divisiones estructurales y los especialistas individuales.

Las normas anteriores se encuentran incluidas en el Reglamento Interno de Trabajo. Además de ellos, la práctica de la política de personal de varias empresas utiliza las disposiciones del Código de Conducta Corporativa, así como documentos reglamentarios como descripciones de trabajo de la empresa.

Dado que un orden organizativo rígido es la base de la eficiencia de una empresa, todas sus infracciones pueden considerarse faltas disciplinarias graves y deben dar lugar a sanciones severas (sanciones pecuniarias, reprimendas, despidos).

Método 4. Creación y desarrollo de un sistema de formación y desarrollo profesional en la organización.

El sistema de capacitación destinado a mantener el nivel requerido de calificaciones del personal y el crecimiento de la profesionalidad de los especialistas debe convertirse en un elemento integral de la política de personal de la organización. Se asigna un papel especial en este aspecto a la formación interna, que puede tomar diferentes formas: mentoring, capacitaciones, cursos de actualización, etc. Para aumentar la motivación de los empleados para desarrollar el nivel de competencia se utilizan métodos de incentivos morales y materiales. La organización, en el marco de su política de personal, compensa los costos de capacitación y adquisición de habilidades que contribuyen a incrementar la productividad y la calidad del trabajo.

Método 5. Formación y fortalecimiento de la cultura empresarial empresarial de la organización.

Una política de recursos humanos exitosa implica la realización de eventos en toda la empresa que fomenten la cultura corporativa. En el curso de tales acciones, se desarrollan la lealtad de los empleados a la empresa, las cualidades del equipo y los intereses de producción comunes. Esto le permite mejorar la imagen de la organización y crea una atmósfera psicológica positiva en el entorno del personal.

Los responsables del desarrollo de las medidas para la formación de la cultura corporativa son los especialistas en RRHH, quienes deben interactuar con los jefes de departamento y la estructura de gestión de toda la empresa.

Formación de la política de personal de la organización: 2 niveles de desarrollo

La política de personal de la organización se desarrolla en dos niveles.

1. Regional. Este plan de interacción con el personal se construye teniendo en cuenta las características territoriales y nacionales en el ámbito de la legislación y la investigación y desarrollo. La organización de las actividades del personal en esta etapa se complica por la ausencia de un tema de actividad claramente expresado.
2. Intraproducción. Aquí, el trabajo con el equipo se lleva a cabo teniendo en cuenta las características de la industria y los detalles de las actividades de la empresa.

Al desarrollar una política de personal, se tienen en cuenta factores del entorno externo e interno de la organización.

1. Apoyo material de la empresa, que determina el nivel aceptable de financiación para la gestión de personal;
2. Parámetros cuantitativos y cualitativos de los recursos humanos de la organización y la necesidad de incrementar el nivel de potencial del equipo en el mediano plazo;
3. Actividad del mercado laboral en especialidades que se incluyen en el rango de intereses de la empresa (parámetros cuantitativos y cualitativos de propuestas para representantes de las profesiones requeridas);
4. El nivel de demanda de recursos humanos de empresas que operan en un segmento similar;
5. La actividad de los sindicatos en el contexto de la protección de los intereses de los especialistas de la industria;
6. Legislación sobre política de personal y trabajo con empleados.

El sistema de relaciones con el personal también debe cumplir con ciertos requisitos.

1. El desarrollo de la política de personal de la organización debe realizarse teniendo en cuenta sus direcciones estratégicas de desarrollo. Podemos decir que las decisiones sobre el personal deben estar dirigidas a la implementación de los programas económicos y económicos de la empresa.
2. Debe mantenerse una flexibilidad razonable en las decisiones de personal. La política de la organización en esta materia está estructurada de tal manera que combina, a primera vista, características conflictivas, como estabilidad y dinamismo. Se debe garantizar la coherencia en términos de condiciones de trabajo que deben cumplir con las expectativas de los empleados, y el lado activo requiere ajustes oportunos para tener en cuenta la situación económica y las necesidades de producción.
3. La selección y formación de reservas de especialistas requiere una cierta cantidad de financiación de la organización, por lo que la política de personal debe ser económicamente sólida.
4. En el proceso de implementación de programas de recursos humanos dentro de la empresa, es importante guiarse por el principio de un enfoque individual para cada empleado.

Resumiendo lo anterior, se puede señalar que los objetivos de la política de personal de la organización deben determinarse sobre la base de obtener el efecto económico y social requerido, teniendo en cuenta las normas legislativas vigentes.

El proceso de desarrollo de la política de personal de una organización consta de varias etapas secuenciales.

1. Seguimiento de la situación con la elaboración de previsiones sobre el desarrollo de la organización. Formación de sus objetivos estratégicos.
2. Formulación de los principios básicos del trabajo de personal con la definición de los aspectos más significativos.
3. Aprobación de las disposiciones de la política de personal por parte de la dirección de la organización.
4. Informar a los empleados sobre las tareas y direcciones de los principios de interacción con el equipo, recibiendo retroalimentación.
5. Análisis de los recursos materiales disponibles que se pueden enfocar en la implementación de las metas del sistema de gestión de personal. Elaboración de una metodología para la distribución de las finanzas y procedimientos para incentivar a los empleados.
6. Planificación de medidas para la implementación de la política de personal: desarrollo de la estructura de la organización y elaboración de la plantilla, determinación de los principales criterios para la formación de la reserva de personal de la empresa.
7. Realización de las actividades operativas planificadas: creación de condiciones para la implementación exitosa del sistema de gestión de personal, contratación y adecuación de empleados, formación y educación para incrementar el nivel de competencias.
8. Análisis de los resultados obtenidos: estudio del cumplimiento de las medidas previstas de política de personal con las principales orientaciones de desarrollo de la organización, identificación de áreas problemáticas y valoración del potencial de los recursos humanos.

4 criterios para evaluar la política de personal en su empresa

Para realizar un análisis objetivo de la efectividad de la política de personal, es necesario utilizar los siguientes criterios de evaluación.

Criterio 1. Personal cuantitativo y cualitativo

Para simplificar la investigación, la fuerza laboral de una empresa se puede dividir en varias categorías.

1. Personal de liderazgo, gerencial y de servicio;
2. Empleados y trabajadoras, edad de jubilación;
3. Profesionales que trabajan y vacacionistas (incluidos aquellos con licencia no remunerada o licencia parental);
4. Empleados de la oficina central y sucursales.

Una mano de obra de alta calidad también se puede dividir según algunos criterios.

1. Especialistas con educación superior / secundaria / especial;
2. Personal experimentado;
3. Empleados que hayan realizado cursos de formación avanzada, etc.

Criterio 2. Tasa de rotación de personal

La evaluación de la rotación de personal es el indicador más informativo de la política de la organización en esta área. Este aspecto se puede ver tanto positiva como negativamente. La salida de mano de obra aumenta el potencial de los especialistas y aumenta su nivel de adaptación a la cultura empresarial. Además, la llegada de nuevos empleados contribuye al flujo de ideas frescas, lo que también incide positivamente en el desarrollo de la organización.

Criterio 3. Flexibilidad de políticas

Se utilizan criterios como la agilidad y la estabilidad para evaluar la flexibilidad. La política de personal debe llevarse a cabo de tal manera que exista la oportunidad de una reestructuración rápida en las circunstancias externas cambiantes sin perder estabilidad en direcciones estratégicas.

Criterio 4. El grado en que se tienen en cuenta los intereses del empleado / producción, etc.

El análisis por este criterio implica identificar la existencia de una metodología para un enfoque individual de los empleados. La profundidad de la consideración de las prioridades de los especialistas debe considerarse en el contexto de los intereses del desarrollo de la organización.

Problemas de política de personal

Los problemas de la política de personal se pueden dividir en cuatro grupos.

1. Dificultades en el proceso de elaboración de un plan de personal.
2. Complicaciones organizativas.
3. Preguntas en el ámbito de la gestión y los incentivos.
4. Problemas de la organización del control.

Como muestra la práctica, si los problemas complejos que surgen al comienzo de la implementación de la política de personal no se resuelven de inmediato, con el tiempo solo empeoran y pueden causar resultados completamente inesperados. Es necesario eliminar las contradicciones desde su mismo inicio de tal manera que se asegure la estabilización del desarrollo de la situación con el personal por la etapa de control, especialmente en materias de aumento de la competencia profesional.

Razones de la aparición de problemas en la política de personal

1. Realizar cambios en la estructura de la organización sin la correspondiente reestructuración de personal.
2. Consolidación de varias divisiones de una empresa o adquisición por otra firma.
3. La transición al trabajo remoto, la creación de grupos de Internet o equipos virtuales.
4. Ejecución no preparada de medidas para cambiar la tecnología de nómina o el programa de bonificaciones.
5. Gestión de personal y toma de decisiones administrativas sin tener en cuenta los factores socioeconómicos externos cambiantes.
6. Soporte de información hacia atrás del sistema de personal de la organización.
7. Bajo nivel de atención y falta de atención de la administración hacia los empleados (la forma más llamativa de esta tendencia puede ser la manifestación de discriminación contra el personal).
8. Bajo nivel de conocimiento de los recursos humanos.
9. Mesa de personal mal concebida.
10. Falta de un mecanismo para la asignación competente de recursos, responsabilidad y establecimiento de tareas.
11. Cambios en la estructura de la administración.

Para solucionar y prevenir problemas, se realizan cambios en la política de personal.... Las transformaciones en el sistema de gestión de personal se llevan a cabo en la siguiente secuencia.

1. Recopilación de la información necesaria para planificar las medidas de política de personal, teniendo en cuenta los problemas existentes.
2. Desarrollo de un nuevo esquema de acciones en el ámbito del trabajo con personal o para reformar el sistema existente de gestión de recursos humanos de acuerdo con el plan planificado para superar momentos difíciles.
3. Medidas de motivación e incentivos en relación con los especialistas en personal, así como con aquellos empleados que pueden influir en la solución positiva de cuestiones problemáticas.
4. Estricto control sobre la implementación de medidas anticrisis, así como el uso de técnicas de retroalimentación para mejorar la política de personal.

Un sistema eficaz de interacción con el equipo sirve como una herramienta fiable para adaptar la empresa a las transformaciones socioeconómicas y minimiza las consecuencias negativas de las situaciones problemáticas.

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Política de recursos humanos de la organización: ejemplos de la práctica extranjera

Actuando como una de las herramientas más importantes para la gestión de una organización, el sistema de interacción con el personal está influenciado por las condiciones socioeconómicas, los procesos del mercado, las características regionales, etc.

Ejemplo 1. Las corporaciones del Reino Unido creen que la organización profesional de las políticas de recursos humanos ayuda a fortalecer su imagen y proporciona ventajas competitivas adicionales. Para lograr un compromiso entre la administración y los empleados de las empresas, aquí se desarrolló Investors in People (IiP). Apareció en 1991 y estuvo bajo el control del Ministerio de Empleo hasta la formación de Investors in People (1993), que certifica e implementa franquicias en muchos países.

Los estándares de calidad de los inversores en People incluyen:

• estándares para la calidad de la gestión de los empleados, contribuyendo a un aumento en el nivel de implementación de los procesos comerciales;
• el grado de integración de la política de personal en el sistema de gestión empresarial;
• indicadores de calidad de los procesos de desarrollo y formación que se desarrollan en el marco de la resolución de problemas empresariales.

Ejemplo 2. La mayoría de los ejemplos de libros de texto sobre política de recursos humanos sobre organizaciones que han creado las mejores condiciones para el desarrollo de especialistas demuestran el extraordinario carisma de los gerentes. Esta fila incluye empresas como Google, Microsoft, etc. ¿Gracias?