1. 1. Strategii standard și modele de acțiune pentru comercializarea rezultatelor cercetării și dezvoltării aplicate
2. 2. 2 V.G. Zinov Director adjunct al Centrului de Expertiză Științifică și Tehnică al RANEPA sub președintele Federației Ruse Director al Departamentului de experți al companiei CIG & TamirFishman Venture Fund Management Company Director al Incubatorului de Tehnologie LLC (Moscova)
3. 3. 3 Probleme cheie 1. Caracteristici ale inovației și afacerii tehnologice 2. Analiza situațiilor specifice în comercializarea dezvoltărilor rusești
4. 4. Caracteristici interdependente ale inovației și tehnologiei de afaceri Personal juridic financiar organizațional de marketing
5. 5. Inovații tehnologice Inovații de piață Inovații organizaționale Inovații de resurse umane Aisbergul inovațiilor La fel ca un aisberg, tehnologiile apar adesea la suprafața procesului de inovare Tehnologia nu este însă un factor cheie de succes. Aceste aspecte ale inovației se suprapun și se completează reciproc alte
6. 6. Caracteristicile de marketing ale afacerilor inovatoare și tehnologice
7. 7. Testarea conceptului unui nou produs cu potențiali cumpărători Conceptul de produs - o ofertă specifică pe piață în ceea ce privește consumatorul Validarea unui concept de produs - testarea cu potențiali cumpărători Rezultatele testului conceptului de produs: ușor de înțeles și de încredere pentru cumpărători prezența avantajelor gradul de satisfacție a intenției cumpărătorilor cumpărătorilor de a cumpăra prețul estimat al ofertei cumpărătorilor de îmbunătățit
8. 8. Caracteristicile juridice ale afacerilor inovatoare și tehnologice
9. 9. Crearea inovației - procesul de producție a resurselor intelectuale ale unei noi afaceri Ideea unui nou produs Eșantion de laborator Prototip Analiza vânzărilor pe loturi mici Justificarea deciziei privind: producția în serie, sistemul de vânzare, serviciul post-vânzare Зн1 + Зн2 + …… + ЗнN =  Знi N i = 1
10. 10. Structura resurselor intelectuale ale unei noi afaceri Знi = Знi forme + Знi informale 1. Cunoștințe formalizate (documentate, codificate) - Rezultatele activităților științifice și tehnice pe un mediu tangibil 2. Cunoștințe neformalizate (ascunse, nedocumentate) - Elemente tehnice: know-how, abilități, abilități Creativitate: experiență, abilități
11. 11. Caracteristicile financiare ale inovării și afacerilor tehnologice
12. 12. Modificări ale probabilității de a primi investiții în diferite etape ale dezvoltării proiectului Timp Probabilitatea de a primi investiții Conceptul Munca. Exemplu de prototip Vânzări loturi pilot Producție în serie
13. Surse de finanțare pentru proiecte inovatoare 1. Capital personal al antreprenorilor (sau capitalul prietenilor / rudelor) 2. Investiții private 3. Sprijin guvernamental 4. Investiții de risc 5. Prefinanțare de către furnizori și clienți 6. Fonduri ale unui partener strategic
14. 14. Finanțare necesară 50-70t.r. 150-250t.r. 300-750t.r. 500-1200t.r. 1-3 milioane de ruble Costul mediu de lucru în etapele afacerii inovatoare www.ifti.ru Idee Proiect / companie Prototip Tehnologie Produs Intrarea pe piață Selecția proiectului Management Vânzare Etapa proiectului
15. 15. Caracteristicile organizaționale și de personal ale afacerilor inovatoare și tehnologice
16. 16. Schema de comercializare a dezvoltării COMPANIE NOUĂ PARTENER NII Proprietate intelectuală Plăți de licență, dividende Comenzi de cercetare și dezvoltare Investiții Tehnologie Vânzări COMPANIE INDUSTRIALĂ
17. 17. Etapele dezvoltării unei întreprinderi inovatoare Expansiune Expansiune Creștere timpurie Creștere timpurie Porniți Începeți semințe Seminte Cunoaștere idee de afaceri Ieșire de bani
18. 18. Cronologia dezvoltării unei afaceri inovatoare de succes 1. Cunoștințe științifice. 2. Ideea de afaceri. 3. Planul de afaceri. 4. Compania stabilită. 5. Protecție IP. 6. Prototip. 7. Licențe, certificate, documente de proiectare. 8. Producție și primele vânzări. 9. Creșterea vânzărilor. 10. Citate în și în afara. „Semințele” sunt etapele 5-7 „Punerea în funcțiune” sunt punctele 8, 9, 10
19. 19. Funcțiile de rol ale participanților inovatori la afaceri Autor Manager Antreprenor Partener strategic Investitor
20. 20. Contribuția definitorie a managementului la creșterea costului inovației Principala creștere a costului inovației provine nu numai din costul executării muncii la fiecare etapă a proiectului de inovare. Contribuția decisivă este adusă de un management eficient decizii, luate în special în primele etape. În această perioadă, produsul și piața sunt încă ipotetice ...
21. 21. Echipe didactice de afaceri inovatoare (proiecte) 1. Dezvoltarea funcțiilor de sprijin pentru planificarea activității în compania dvs., inclusiv: Evaluarea expresă a atractivității comerciale a unei afaceri inovatoare Valabilitatea juridică a unei afaceri inovatoare Planul de marketing pentru o afacere inovatoare 2. Predarea abilități de management prin dezvoltarea unui proiect de plan și a unui sistem de management pentru compania dvs. orientată spre proiect 3. Implementarea sistemului de management în compania dvs. cu participarea consultanților
22. 22. Caracteristicile unui proiect inovator
23. 23. Un proiect inovator pentru crearea unui nou produs Un proiect inovator este: fazele de pre-proiect și pre-investiție ale unui proiect de investiții; un plan pentru dezvoltarea unui plan de afaceri, adică plan pentru dezvoltarea unei justificări pentru o decizie de management privind producția în serie, vânzările și serviciile post-vânzare
24. 24. Structura de management în fiecare etapă a unui proiect inovator 1. Scopul activității 2. Rezultatele activității efectuate 3. Rezultatele cercetării informaționale 4. Factorii pentru luarea unei decizii cu privire la fezabilitatea etapei următoare
25. 25. Structura unei scurte prezentări pentru RVC Seed Fund 1. Noutate, inovație, componentă de risc a ideii 2. Scenarii de utilizare a unui nou produs 3. Un portret al unui cumpărător, căutarea și atracția acestuia 4. Surse de venit 5 Concurenți și analogi, avantaje competitive 6. Planul de proiect, cu ce să înceapă implementarea proiectului 7. Echipa de proiect
26. 26. Modele standard pentru comercializarea rezultatelor cercetării și dezvoltării 1. Vânzarea rezultatelor cercetării și dezvoltării sub licență 2. Vânzarea unei afaceri stabilite pentru producția de produse noi 3. Obținerea unei comenzi pentru noi cercetări și / sau lucrări de dezvoltare
27. 27. Primul model de comercializare a rezultatelor cercetării și dezvoltării Vânzarea rezultatelor cercetării și dezvoltării sub licență
28. 28. Schema de comercializare a institutelor de cercetare și a dezvoltărilor universitare prin vânzarea unei licențe 1) Crearea unei idei de produs 2) Căutarea unui potențial cumpărător 3) Rafinarea unei idei de produs pentru un anumit cumpărător pe cheltuiala proprie
29. 30 Analiza unei situații specifice Vânzarea de către Institutul de Probleme de Fizică Chimică a Academiei Ruse de Științe (Chernogolovka) a unei licențe pentru tehnologia de producție a uleiului sintetic pentru motoare cu ardere internă la CJSC Tatneft
30. 30. O nouă metodă de catalizare pentru o gamă largă de materii prime fără reconstrucție și înlocuirea unui catalizator - rezultatul cercetării subvenționate de Fundația Rusă pentru Cercetare de Bază 1. Alegerea unei idei pentru un produs nou, detergenți sau uleiuri sintetice 2. Concurenți: Lukoil, TNK, Slavneft 3. Consumatori: orice transport 4. Dimensiunea pieței numai mașini 100 mii tone pe an
31. 31. Procesul de pregătire pentru comercializare Căutarea unui cumpărător 1. Scrisoare către președintele Republicii Tatarstan 2. Președintele Republicii Tatarstan Prim-ministru al Republicii Tatarstan Tatneftekhiminvestholding 3. Prezentare la o reuniune a directorilor și a inginerilor șefi a exploatației 4. Acord-cadru de cooperare cu Republica Tatarstan 5. Producerea și testarea uleiului sintetic din materii prime ale SA TATNEFT într-o unitate de laborator pe cheltuiala sa IPCP RAS
32. 32. Crearea unui vânzător JV RANIS Acordul Comisiei între IPCP RAS și JV RANIS privind transferul de know-how (10%) pentru comercializare unică Scopul este dezvoltarea și vânzarea documentației tehnice, a cunoștințelor tehnice și a experienței
33. 33. Crearea unui cumpărător OAO Tatneft-Nizhnekamskneftekhim-Oil OAO Tatneft - 74% OAO Nizhnekamskneftekhim - 26% Scop - să furnizeze JV RANIS în timpul dezvoltării, acceptării și supravegherii pentru construcția uzinei
34. 34. Obiectul contractului și prețul Obiecte de vânzare conform contractului: Utilizarea unică a know-how-ului Dezvoltarea proiectelor de bază și de lucru Supravegherea autorului instalării complexului de producție Fabricarea catalizatorului de paladiu Prețul contractului - 2 500 000 USD
35. 35. Procedura de plată Plata know-how-ului 15% avans 40% după certificatul de acceptare a proiectelor de bază și de lucru 45% identice 4 plăți: prima după 12 luni de la data punerii în funcțiune a instalației 2, 3, 4 la fiecare 6 luni Plata pentru proiectele de bază și de lucru cu 20% în avans cu 80% după activare conform programului de livrare-acceptare
36. 36. Drepturi, obligații și responsabilitate Cumpărătorul are dreptul la construirea unică a Complexului de producție. Atunci când tehnologia și experiența de exploatare sunt vândute unor terțe părți, sumele contractului sunt împărțite între CUMPĂRĂTOR și VÂNZĂTOR într-un raport de 25% : 75%
37. 37. Lecții învățate 1. Rolul definitoriu al deciziilor strategice ale managerilor de top ai IPCP RAS și OAO TATNEFT 2. Finalizarea tehnologiei de către vânzător pe cheltuiala sa pentru sarcinile cumpărătorului 3. Demonstrarea și testarea prototipurilor și instalația de operare 4. Crearea unei companii „terțe corpuri” și manager cu experiență în selecție 5. Ponderea cumpărătorului în tehnologia dobândită 6. Relația cumpărător-vânzător pe termen lung
38. 38. Al doilea model de comercializare a rezultatelor cercetării și dezvoltării Vânzarea afacerii create pentru lansarea de noi produse
39. 39.40 Analiza unei situații specifice Comercializarea tehnologiei pentru producerea titanului cu rezistență crescută cu un minim de impurități la Universitatea Tehnologică de Aviație Ufa
40. 40. Profesorul Ruslan Zufarovich Valiev R.Z. Valiev este fondatorul și directorul științific permanent al Institutului de Fizică a Materialelor Avansate din USATU din 1995. La începutul anilor 90 prof. Valiev și colegii săi au efectuat prima lucrare privind producția de metale și aliaje cu granulație ultrafină folosind o deformare plastică severă (SPD). Principalele interese științifice includ studiul obținerii nanomaterialelor SPD, studiul microstructurii și proprietăți unice, dezvoltarea modalităților de aplicare a acestora. R.Z. Valiev este co-autor și coproprietar al a 16 brevete legate de nanomateriale SPD.
41. 41. 42 Generarea unei idei inovatoare R.Z. Valiev este șeful echipei de cercetare, care, pe baza SPD, a creat o nouă tehnologie pentru producția de tije de titan cu rezistență sporită și cu cea mai mică cantitate de impurități, care a oferit produselor cea mai bună compatibilitate biologică Participarea la proiectele de Centrul Internațional de Știință și Tehnologie a făcut posibilă vizualizarea perspectivelor de comercializare a tehnologiei pentru producția de bare de titan
42. 42. 43 Începutul comercializării tehnologiei Octombrie 2007 l-a invitat pe Kamil Khizmatulin să creeze Nanomet LLC pentru comercializarea tehnologiei de producție a barei de titan Kamil Khizmatulin: absolvent USATU, candidat la științe tehnice, experiență în gestionarea propriei afaceri de construcții
43. 43. 44 LLC „Nanomet” - începutul operațiunilor decembrie 2007. - înființarea Nanomet LLC februarie 2008 - primirea unei subvenții de la Fundația pentru asistență pentru întreprinderile mici inovatoare din sfera științifică și tehnică - 750.000 ruble august 2008 - primirea unei subvenții ISTC pentru producția și vânzarea unui lot pilot - 500.000 SUA dolari
44. 44. 45 LLC „Nanomet” - gestionarea resurselor intelectuale 22 octombrie 2008 - a fost depusă la Rospatent o cerere comună a LLC și USATU pentru un brevet al Federației Ruse. Revendicările protejează compoziția substanței, nu tehnologia. Structura ca compoziție de substanță a fost brevetată. Au existat 35 de brevete RF pentru elementele tehnologice, care au fost în mod constant îmbunătățite. Iunie 2009 - a fost depusă o cerere de brevet în cadrul sistemului PCT. Construirea proceselor de afaceri, incl. asigurarea confidențialității cunoștințelor tehnologice și obținerea unei calități durabile a produselor fabricate
45. 45. 46 LLC "Nanomet" - dezvoltare 2009 - echipamentul achiziționat a fost stăpânit, primele kilograme de produse sub formă de tije de 2 metri lungime și 6 milimetri în diametru au fost produse și vândute. Selectarea segmentului de preț clasa premium - Preț - 2.500 dolari pe kg la prețul de achiziție al materiilor prime - 120 de dolari pe kg 2010 - desfășurarea producției și stabilirea canalelor de vânzare prin încorporarea într-o nouă tehnologie a implanturilor de fabricație Volumul veniturilor pentru 2010 - 12 milioane de ruble
46. 46.47 Procesul de vânzare a tehnologiei 2009 - cu ajutorul ISTC a fost găsit un partener american CARPENTER - o treime din piața mondială a titanului, corespondență, întâlniri, evaluare preliminară începută 2010 - în baza unui acord de confidențialitate CARPENTER a făcut cunoștință cu tehnologia Nanomet LLC 22 aprilie , 2011 30 de luni au expirat de la data de prioritate a primei cereri de brevet martie 2011, cererile pentru brevetele SUA și Coreea de Sud au fost depuse, după 3 zile cererile au fost publicate pe site-urile web pe 10 aprilie 2011 a fost semnat un acord în formă de răscumpărare a dreptului de a obține un brevet de către CARPENTER
47. 47. 48 Structura tranzacției 1. Acoperirea tuturor costurilor companiei Nanomet LLC pentru brevetare 2. Bonusuri pentru solicitant pentru primul și al doilea an în valoare de 250.000 USD 3. Contracte de cercetare și dezvoltare cu USATU pentru 1 milion de dolari pentru primul și al doilea an 4. Redevențe în valoare de 1% din vânzările volumului planificat de 50 de milioane de dolari pe an 5. Dreptul de a obține o licență la rafinarea tehnologiei pentru producția de napolitane 6. Drepturile dealerului la tipuri diferite Produse CARPENTER
48. 48. Lecții învățate 1. Prezența unor rezultate științifice semnificative aplicate 2. Invitarea unui manager care înțelege bazele științifice ale tehnologiei și are experiență comercială. Formarea unui manager inovator 3. Crearea unei mici întreprinderi inovatoare pentru rafinarea tehnologiei și organizarea producției pilot 4. Obținerea de subvenții pentru începerea activităților 5. Construirea unui model de afaceri extrem de profitabil, incl. utilizarea profesională a protecției IP
49. 49. Al treilea model de comercializare a rezultatelor cercetării și dezvoltării Obținerea unei comenzi pentru o nouă activitate de cercetare și / sau dezvoltare
50. 50. Știința în 2015: principalele tendințe 1. Globalizarea științei - orice om de știință este disponibil oriunde în lume - externalizarea științifică Supraproducerea cunoștințelor științifice - nu comandați noi, căutați printre cele create Implementarea sistemelor de căutare semantică 2. Sprijiniți cercetătorii puternici cu finanțare suplimentară și atribuirea de noi statuturi, luați măsuri radicale în legătură cu resursele pierdute ale organizațiilor științifice Principalul criteriu pentru eficacitatea unui om de știință și a unui institut de cercetare este comercializarea RID și citarea
51. 51. 52 Motive pentru utilizarea modelului de inovație deschisă 1. Diseminarea forțată a cunoștințelor utile între subiecții inovației și complexitatea asigurării scurgerilor de informații semnificative din punct de vedere comercial. 2. Nu există resurse suficiente pentru a profita din plin de volumele în creștere asemănătoare unei avalanșe ale rezultatelor activităților științifice ale departamentelor lor de cercetare și dezvoltare. Există o creștere notabilă a costului cercetării corporative. 3. Există o cerere lipsă pentru un număr mare de dezvoltări brevetate care nu au fost utilizate în producție din cauza lipsei resurselor necesare, a echipamentelor etc. din companii.
52. 52. Procter & Gamble Compania are aproximativ 8.600 de cercetători în diviziunile sale științifice și are un buget de cercetare de 2 miliarde USD anual. Până la 30% din brevetele utilizate de companie sunt achiziționate de la companii terțe mici sau brokeri de tehnologie. Pentru a efectua căutarea tehnologiilor, a fost creat un departament de informații tehnice de 40 de persoane, ale cărui sarcini includ găsirea și încheierea de contracte cu dezvoltatori independenți de idei noi din întreaga lume. P&G, cu asistența companiei farmaceutice Eli Lilly, a creat un site web special - www.InnoCentive.com, a cărui bază de date include peste 70 de mii de dezvoltatori inovatori
53. 53. Exemple de solicitări de pe site-ul http://www.innocentive.com/ începând cu 20.01.2012: 1. Un dispozitiv pentru obținerea compozițiilor cu vâscozitate ridicată. Termenul limită pentru depunerea propunerilor este 17 martie 2012. Costul soluției - 20.000 USD 2. Metode și aditivi pentru obținerea compozițiilor hidrofobe foarte concentrate Termenul limită pentru depunerea propunerilor este 17 martie 2012. Costul soluției este de 15.000 USD 3. Modelul matematic pentru evaluarea riscurilor pacienților în timpul studiilor clinice. Data limită pentru depunerea propunerilor este 15 martie 2012. Costul soluției - 20.000 USD
54. 54. NineSigma a creat o bază de date cu institute de cercetare și centre de cercetare aparținând diferitelor companii, precum și o bază de date cu oameni de știință și dezvoltatori independenți, incluzând peste 1,5 milioane de specialiști. Exemplu de cerere de idei inovatoare pe site-ul companiei (http: //www.ninesigma .com /): "Solicitați 66825. Publicat pe 21 ianuarie 2011 În căutarea unui înălbitor cu pH scăzut pentru detartrarea și dezinfectarea suprafețelor Proiectul UN / NYA Oamenii de știință fără frontiere www.scientistswithoutborders.org
55. 55. Inteligența NetBase (http://www.netbase.com) La sfârșitul anului 2010, a fost dezvoltată o platformă de căutare inteligentă pentru a selecta cunoștințe suplimentare, valoroase din punct de vedere comercial, care pot fi extrase din orice conținut de pe internet Platforma poate căuta peste 8 miliarde de web - resurse, în texte structurate și nestructurate Platforma are o valoare deosebită pentru corporațiile industriale care caută soluții tehnologice specifice
56. 56. Provocări globale pentru sfera antreprenoriatului științific și tehnologic accelerarea fenomenală a acumulării de date și complicația acestora (Big data) creșterea convergenței cunoștințelor și tehnologiilor reducerea perioadei IDEA-TEHNOLOGIE globalizarea sectorului producției de cunoștințe
Probleme: sistemul de inovare este dezechilibrat. Camera de conturi a Federației Ruse, cotidianul RBK 09/02/2012: O creștere a cheltuielilor pentru cercetare și dezvoltare cu 15% aduce în alte țări cu 1% suplimentar creșterea PIB. Din 2002 până în 2010, finanțarea pentru cercetarea științifică a crescut de șase ori, dar PIB-ul nu a crescut, iar numărul publicațiilor și brevetelor naționale nu a crescut.
57. 60. Opinia unui expert străin: Antreprenoriat inovator = ȘTIINȚĂ + ENTREPRENEURSHIP Universitatea din Cambridge: 94% dintre startup-uri au fost create NU de studenți sau profesori din Cambridge, ci de investitori externi. „Dă-ne știință bună și nu vor exista probleme cu managerii inovatori” ...
58. 61. Problemă: activitate inventivă în Rusia 70% din brevetele naționale reprezintă îmbunătățiri nesemnificative în tehnologie și tehnologie Activitatea inventivă este închisă pe piața internă Ponderea Rusiei în numărul de brevete înregistrate în UE, SUA și Japonia (numărul de " familii de brevete de triade ") - 0,1%
59. 62,63 Zinov Vladimir Glebovich m.t. 8-909-680-20-22 [e-mail protejat]

Ultimele decenii s-au remarcat printr-un proces semnificativ în sfera economică. Practica mondială arată că cel mai mult remediu eficient promovarea cercetării și dezvoltării (R&D) este o relație comercială reciproc avantajoasă între toți participanții la transformarea rezultatului activității științifice într-o marfă. Această metodă se numește comercializare. În el, absolut toți participanții la proces, de la dezvoltator la investitori, sunt interesați din punct de vedere economic de obținerea rapidă a succesului din utilizarea noilor dezvoltări (pentru a realiza cel mai bun rezultat este recomandabil să contactați centrul de comercializare pentru servicii).

Ce este în sens modern?

Comercializarea construiește o afacere bazată pe rezultatele cercetărilor științifice și tehnice și în care sunt implicați cel mai adesea autorii dezvoltărilor. Esența procesului este construirea unei afaceri care să formeze legături financiare stabile. Se crede adesea că comercializarea este procesul de găsire și atragere a investițiilor pentru a continua cercetarea și dezvoltarea.

Procesul de comercializare necesită o componentă obligatorie de feedback. Puteți obține un rezultat economic din dezvoltarea științifică numai dacă crește competitivitatea cuiva. În același timp, este necesar să convingeți cumpărătorul final de oportunitatea unei astfel de alegeri și, prin urmare, să creșteți nu numai propriul profit, ci și vânzătorul.

Comercializarea tehnologiei

Aceștia sunt toți participanții implicați în crearea unui produs comercializabil din articole de proprietate intelectuală (IP) pentru profit. În multe țări dezvoltate, comercializarea tehnologiei este baza competitivității în înțelegerea sa globală. Aceste state depun toate eforturile pentru a dezvolta cunoașterea și inovarea.

Formularele care înregistrează comercializarea proprietății intelectuale includ utilizarea conținutului, permisiunea de a utiliza „know-how”, contracte, precum și subcontractele pentru implementarea cercetării și dezvoltării comune, a acordurilor de investiții, care sunt elaborate de centrul de comercializare a tehnologiei.

Comercializarea inovației de piață

Aceasta este una dintre cele mai importante condiții pentru dezvoltarea unei economii inovatoare a întregii omeniri. Utilizarea marketingului inovator este o parte importantă a comercializării, ceea ce face necesară studierea acestuia. Este modul inovator de dezvoltare care va deveni în cele din urmă o ieșire din criză, în care economia mondială... În primul rând, statul, știința, concurența, precum și specialiștii în domeniul marketingului inovator sunt responsabili de rezolvarea acestei probleme.

Comercializarea nu este doar o activitate care vizează dezvoltarea și promovarea inovațiilor de produse pe piața globală, ci și datorită acelorași acțiuni în legătură cu abordările inovatoare de marketing care sunt destinate să organizeze activitatea reală a pieței.

Trebuie remarcat faptul că invenția este și inovația sunt beneficiile pe care le vor primi consumatorii. Prin urmare, invențiile ar trebui să fie solicitate pe piața mondială, apoi investitorii și inventatorul însuși vor primi beneficiile scontate. Comercializarea nu este o înlocuire a conceptului de marketing, este o paradigmă a activităților inovatoare de marketing, deoarece este asociată cu formarea pieței, transformarea acesteia, managementul ciclului de viață sau compania.

Principalele scopuri ale utilizării obiectelor de proprietate intelectuală

Se pot distinge două obiective principale:

Următoarele pot fi menționate drept principalele criterii pentru fezabilitatea brevetării:

• eficiență economică;
• caracteristicile tehnice ale obiectului;
• disponibilitatea cererii și a pieței de vânzări;
• A ști cum;
• semnificația invenției pentru dezvoltarea științei și tehnologiei;
• creșterea competitivității.

Astăzi, problema îmbunătățirii mecanismelor de comercializare este unul dintre cele mai importante aspecte ale dezvoltării economice.

Comercializare, inovare, antreprenoriat

Aspectele aplicării teoriei rezolvării inventive a problemelor (TRIZ) luate în considerare mai sus oferă răspunsuri la multe întrebări despre originea, cercetarea și crearea unui produs care conține o componentă inovatoare. Cu toate acestea, crearea unui produs nu își epuizează ciclul de viață - produsul trebuie să „intre” pe piață, să-și găsească consumatorul „său” și să aducă venituri persoanei sau grupului de persoane care a creat produsul. Dacă exprimați acest proces în trei cuvinte, atunci o idee inovatoare trebuie „născută, implementată și comercializată”.

Comercializarea ideilor inovatoare ar trebui privită într-un sens mai larg decât doar dezvoltarea și vânzarea unui nou produs. Nu fiecare produs nou conține o valoare clară a consumatorului și nu întotdeauna un produs industrial, un computer sau o aplicație software foarte bună își poate găsi rapid consumatorul. De aceea, conceptul de „comercializare” este strâns legat de conceptele de „inovație”, „antreprenoriat” și „calitate” (Fig. 7.1). Acesta este un proces iterativ - odată lansat, continuă ciclic: noile soluții care își găsesc expresia într-un produs nou dau naștere la noi idei și inovații.

Smochin. 7.1. Relația dintre conceptele de „inovație”,
„Antreprenoriat”, comercializare ”și„ calitate ”

Într-adevăr, un produs nou nu își va găsi drumul spre piață dacă nu are o valoare nouă pentru utilizator, dacă nu există o facilitate pentru implementarea sa în această perioadă de timp și dacă nu conține un set de funcții utile, care vor satisface suficient așteptările consumatorului (Așteptările consumatorilor).

Astfel, comercializarea unui produs ca crearea unei noi valori și subordonarea activităților la obiectivele obținerii unui profit este un proces complex și multifactorial, strâns legat de procesele de traducere a unei idei într-un produs! Aceasta este prezența unei idei care conține un element de cunoștințe noi, înțelegerea posibilității implementării sale (chiar și cu resurse limitate), căutarea unor persoane cu aceeași idee, construirea unei echipe, strângerea de fonduri, vânzarea unui produs, protejarea proprietății intelectuale, aducerea un produs pe piață, evaluându-i perspectivele. Și acesta este ceea ce constituie fundamentul de bază al antreprenoriatului!

Este pertinent să puneți câteva întrebări aici. Antreprenoriatul și afacerile sunt același lucru? Poate cineva să devină antreprenor? Antreprenorii se nasc sau devin? Poți învăța să faci asta? Și ce trebuie făcut pentru asta? Întrebările sunt cu adevărat importante, să încercăm să le răspundem în termeni generali.

Evident, odată cu dezvoltarea economiei, imaginea unei persoane care își deschide și dezvoltă propria afacere a suferit schimbări semnificative. Tabelul 7.1 prezintă caracteristicile comparative ale unui om de afaceri din anii 90 și al unui antreprenor la mijlocul anilor 2000. Diferența este evidentă! Tehnologiile informaționale au jucat un rol important în acest sens, aducând o cultură a deschiderii către afaceri.

Tabelul 7.1. Caracteristicile unui om de afaceri în anii 90 ai secolului XX
și antreprenor modern

Anii '90	Timp prezent
Fondatorul unei mici afaceri, care o deține de obicei	Un antreprenor cu drepturi depline care organizează un Start Up eficient sau are o companie eficientă
Singur șef	Lider recunoscut
Acționează singur sau cu un grup mic	Acționează într-o comunitate de oameni și parteneri cu aceeași idee
Închis, secret, merge la contacte în cazuri excepționale	Deschis, curios, curios
Se bazează în principal pe propriile sale puncte forte	„NetWorker” (o persoană care formează contacte de afaceri prin comunicare socială informală)
Nu-i place să-și asume riscuri, folosește situația când vede că se dezvoltă favorabil pentru el	Caută oportunități informale, le vede și le folosește pentru a crea nouă valoare, evaluând în mod sobru posibilele riscuri
Acționează din capriciu (intuitiv)	Acționează conform planului de afaceri
Decizii proprii, adesea instantanee, cauzate de reacția la situație	Decizii coordonate bazate pe fapte și planuri reale
Proprietate predominant la bărbați	Coproprietate mixtă (atât bărbații, cât și femeile pot fi fondatori în acțiuni diferite)

Anterior, activitățile oricărei companii aparținând categoriei micilor afaceri erau clasificate automat ca antreprenor, iar persoana care a deschis compania era considerată antreprenor. Cu toate acestea, până la sfârșitul secolului al XX-lea, au ajuns să înțeleagă că această activitate va fi antreprenorială dacă rezultatul este un produs care conține o nouă soluție (inovație) și o nouă valoare (valoare nouă), creată pe baza inovației. O astfel de activitate duce, de regulă, la crearea de noi nișe de piață și formează „propriul” consumator.

Un prim exemplu de activitate antreprenorială în anii 1970 a fost Fast Food, care a cucerit rapid lumea. Se deosebeau de micile cafenele clasice (întreprinderile mici, cel mai adesea cu contract de familie) prin faptul că ofereau o nouă valoare consumatorului - economisind timpul consumatorului și ridicându-i starea de spirit, pe baza echipamentelor de înaltă tehnologie pentru prepararea rapidă a preparatelor standard, bine serviciu și personal amabil. Acest model a sporit semnificativ eficiența afacerii, a format o nouă piață și un nou consumator de masă!

Având în vedere faptul că odată cu dezvoltarea economiei și a tehnologiei, apariția de noi modele de afaceri, punctul de vedere (concentrarea) asupra antreprenoriatului a fost în continuă schimbare, există mai multe definiții ale conceptului de „antreprenoriat” (Tabelul 7.2) ). Definițiile date în tabel nu oferă, desigur, o definiție completă a conceptului de antreprenoriat, deoarece acestea sunt limitate în timp. s mi, cadru economic și tehnologic. Cu toate acestea, definițiile ulterioare pot include cuvintele cheie „oportunitate bună de piață”, „incertitudine”, „risc” etc.

Tabelul 7.2. Definiția conceptului de „antreprenoriat”

Definiție	O sursă
Obținerea unui profit operând în fața incertitudinii și a riscului	F. Knight (1921)
Implementarea de noi combinații în organizarea companiei - noi produse, noi servicii, noi surse de materii prime, noi metode de producție, noi piețe, noi forme de organizare	J. Schumpeter (1934)
Gestionarea incertitudinii, coordonarea resurselor productive, stimularea inovației și oferirea de capital	B. Hoselitz (1952)
Activități intenționate pentru inițierea și dezvoltarea unei afaceri orientate spre profit	A. Cole (1959)
Asumarea moderată a riscurilor	D. Mc Clelland (1961)
Decizii și evaluări în gestionarea resurselor limitate	M. Casson (1982)
Crearea de noi organizații	N. Gartner (1985)
Căutarea unei oportunități favorabile de piață, indiferent de resursele disponibile în prezent	H. Stevenson, M. Roberts și H. Grousbeck (1989)
Urmărirea unei oportunități de piață favorabile, indiferent de resursele disponibile în prezent, dar luând în considerare alegerile anterioare și experiența fondatorilor în industrie	M. Hart, H. Stevenson și J. Dial (1995)

În acest sens, în opinia noastră, în prezent, definiția cea mai adecvată este conținută în cartea lui Peter Drucker „Inovație și întreprindere” (1985): „ Management antreprenorial - satisfacerea noilor nevoi și dorințe ale utilizatorilor, rezolvarea problemelor noi ale consumatorilor prin utilizarea de noi oportunități. "

Acest lucru a fost discutat mai târziu de Jeffrey Timmons și Stefan Spinelli în New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century (2003): Antreprenoriatul este un mod de a gândi, de a raționa și de a acționa, captat complet de oportunitatea de deschidere a realizării, căutând o abordare holistică și o conducere echilibrată».

Folosind definiția lui A. Cole (1959), putem concluziona că scopul final al antreprenoriatului civilizat este de a obține profit prin metode și mijloace care nu contravin legilor morale și legale, baza socială a existenței și dezvoltării societății.

După ce am analizat definițiile de mai sus, ne putem formula definiția antreprenoriatului după cum urmează: .

Definiția conține fraze cheie care definesc realitățile noii ere: „crearea unei noi valori pentru consumatori”, „produs unic de înaltă calitate”, „aducerea unui produs pe piață (comercializare)”, „un mod civilizat de a obține profit . " Rezultă că:

În același timp, totalitatea resurselor nu este limitată de nimic în avans - poate fi materială, financiară, informațională, bazată pe competențe, intelectuală, legală etc. De asemenea, rezultă că nu orice persoană din afaceri este antreprenor.

Din definiția lui P. Drucker este clar că antreprenoriatul poate fi predat, adică dezvolta competențele necesare pentru implementarea managementului antreprenorial.

S-a arătat mai sus că antreprenoriatul are ca componentă inovatoare. Ce este inovația? În cartea Business Design. De ce Design Thinking este următorul avantaj competitiv, 2009, Roger Martin (R. Martin, The Design of Business. De ce Design Thinking este următorul avantaj competitiv) a dat o definiție foarte succintă a inovației:

În general, inovația este rezultatul unui proces care constă în următoarele etape:

· Generarea de idei noi care conțin o nouă valoare pentru utilizare;

· Investirea resurselor în dezvoltarea de noi cunoștințe bazate pe idei noi (cercetare științifică, dezvoltare de proiecte);

· Obținerea și înțelegerea noilor cunoștințe, implementarea tehnologiei sau a soluțiilor bazate pe aceasta;

Obținerea unei noi valori sau avantaje față de analogi (dacă există) după introducerea de noi cunoștințe

· Introducerea și / sau comercializarea de noi cunoștințe (dezvoltare inovatoare) în procesele vieții umane;

· Absența în practică sau pe piață a acelorași analogi eficienți pentru o perioadă de până la 2 ani.

Un produs inovator încetează să mai fie inovator atunci când piața este plină de produse cu proprietăți și caracteristici similare. Acest lucru ridică întrebarea: unde și cum găsește și folosește inovațiile un antreprenor?

Pot fi identificate șase surse de inovație:

· neprevăzut- inspirație neașteptată cu o idee, succes neplanificat sau, dimpotrivă, eșec, eveniment nestandard, care, cu toate acestea, are o continuare favorabilă;

· inconsecvență- diferența dintre ce este și cum este prezentat, cum ar trebui să fie;

· nevoie urgentă- nevoia asociată cu munca (sarcina) care trebuie îndeplinită pentru a obține un avantaj competitiv durabil;

· schimbări în structura pieței- fenomene asociate creșterii rapide, convergenței oportunităților și transferului de tehnologie, apariția de noi modele de afaceri;

· demografie- modificările dimensiunii, vârstei, compoziției, nivelului de educație și veniturilor populației afectează în mod semnificativ ce, când, unde și în ce volum o sa cumpar;

· modificări ale dispoziției și percepției- formarea și dezvoltarea culturii societății, gusturilor, modei, obiceiurilor;

· cunoștințe noi- sfera de reflecție și consolidare a rezultatelor dezvoltării științei, tehnologiei, metodologiilor și tehnologiilor, pe baza cărora sunt create noi concepte, idei, propuneri inovatoare și dezvoltări.

Astfel, putem defini conceptul de „proces de inovare” sub următoarea formă:

Procesul de inovare include:

· Formarea unei idei inovatoare;

· Căutarea de investiții în cercetare și dezvoltare (R&D), în crearea de noi cunoștințe, un produs intelectual, într-un model de afaceri, dezvoltare tehnică (tehnologică), produs, invenție.

· Inițierea inovației, crearea condițiilor pentru implementarea unei idei inovatoare;

· Procesul de cercetare științifică și de creare a unui produs intelectual în sine;

· Protecția proprietății intelectuale;

· Selectare și audit pentru posibilitatea comercializării celor mai promițătoare dezvoltări;

· Comercializarea produselor inovatoare și evaluarea eficienței economice;

· Start-Up - organizarea și formarea producției viitoare;

· Eliberarea (producția) inovației;

· Comercializarea (implementarea afacerii), inovarea, lansarea produsului pe piață;

· Promovarea inovației, informării și publicității unui produs inovator;

· Diversificare, inovație mai răspândită.

Ciclul de viață al unei inovații este un set de procese interdependente care formează o rotație de dezvoltare închisă și finalizată pe o perioadă de timp și are următoarele etape (Fig. 7.2):

· Stiinta pura: etapele inițierii creării unei inovații și desfășurării cercetării și dezvoltării sau cercetării și dezvoltării - adesea pe entuziasmul implementatorilor ideii. Costurile nu produc randamente rapide. Se folosește investiția de risc, un caz obișnuit este investiția de capital de risc. Riscul constă în probabilitatea semnificativă de a obține o dezvoltare în viitor, care este dificil de comercializat. Etapa se încheie cu afișarea prototipului unui potențial utilizator. Principalii jucători din această etapă sunt entuziaștii științifici și tehnici, antreprenorii care văd potențialul unei idei și a unui produs.

· Piața timpurie: lansarea pe piață a unui produs (inovație) și obținerea unui profit inițial după rambursarea costurilor de inițiere și R&D. Sunt posibile atât creșterea vânzărilor, cât și colapsul complet al ideii realizate (căderea în „prăpastie”). Principalii jucători sunt vizionari cu intuiție dezvoltată care le permite să urce peste „abis”.

· Creșterea rapidă a vânzărilor produs nou (produs, serviciu), formarea și dezvoltarea pieței. În această etapă, soluția inovatoare este supusă unui test decisiv - dacă produsul îndeplinește practic nevoile, atunci este posibilă o creștere crescută a vânzărilor (efectul „bowling”), dar dacă produsul era așteptat și este așteptat de consumatorul de masă , atunci acest lucru duce la o situație în care produsul este maximizat lasă rapid „de pe roți” (efect „tornadă”). Principalii jucători sunt pragmatici, „oameni de afaceri inovatori” care ridică un produs nou.

· Strada principala: realizarea unei stări stabile de vânzări maxime și / sau obținerea profitului maxim din producția și vânzarea produsului. Apariția produselor similare pe piață. Etapa scăderii vânzărilor. În unele situații favorabile, este posibil să crească vânzările datorită eforturilor de reînnoire (publicitate agresivă, informarea despre noile proprietăți ale aceluiași produs, activități de marketing pentru încălzirea cererii etc.). Această etapă se încheie cu ieșirea produsului din piață, căutarea de noi idei și oportunități pentru modelarea următoarei inovații. Principalii jucători sunt „oamenii de afaceri conservatori” clasici, care primesc un venit stabil din vânzări.

Smochin. 7.2. Ciclul de viață al inovației

În unele cazuri, ciclul de viață al unei inovații pentru un antreprenor poate fi finalizat imediat după etapa de cercetare și dezvoltare - aceasta, de regulă, este comercializarea produsului rezultat prin transfer de tehnologie, transfer integral sau parțial al drepturilor asupra produsului, vânzare a drepturilor de autor.

Ar trebui să fim conștienți de faptul că un produs de înaltă tehnologie intensiv în domeniul științei nu poate fi inovator pentru o lungă perioadă de timp. Poate fi inovator, de exemplu, în etapa de lansare pe piață și începutul creșterii vânzărilor - până la situația de a umple piața cu un analog, care este „preluat” și produs de concurenți. Experiența arată că termenul inovației introduse este de la unu la trei ani - aceasta este perioada de care au nevoie concurenții pentru a crea masiv analogi ai unui produs inovator (producătorii chinezi „ridică” rapid producția de produse inovatoare și aduc rapid mulți analogi în piață, inclusiv contrafacerile directe). Cu toate acestea, la sfârșitul perioadei în care dezvoltarea implementată a încetat să mai fie o inovație, ea poate păstra cu adevărat statutul de știință intensivă și de înaltă tehnologie, pe baza căreia pot fi create și dezvoltate noi cunoștințe și idei inovatoare.

Rețineți că crearea de inovații și noi oportunități de afaceri bazate pe cunoștințe noi este cel mai dificil proces, care este însoțit de cea mai mare incertitudine și, în consecință, de cele mai mari riscuri. În acest caz, este extrem de important ca un antreprenor inovator să aibă un nivel adecvat și un set de competențe pentru formarea și implementarea managementului antreprenorial.

Implementarea inovației într-un produs care conține noi valori pentru clienți și își găsește rapid utilizatorul face parte dintr-un proces numit antreprenoriat tehnologic... Fundamentul de bază al antreprenoriatului tehnologic este identificarea de noi oportunități și formarea de noi cunoștințe, dezvoltarea de noi tehnologii și instrumente pe baza acestora, care, la rândul lor, sunt utilizate pentru a crea produse inovatoare. Figura 7.3 prezintă o schemă posibilă de antreprenoriat tehnologic și rezultatul său sub forma unui cip de memorie miniatural.

Smochin. 7.3. Posibilă schemă de antreprenoriat tehnologic

Este potrivit să cităm aici cuvintele lui Franklin Johnson, șeful fondului de risc Asset Management Company, care a finanțat peste 250 de companii noi: „Provocarea unui antreprenor este să ia numeroasele descoperiri pe care oamenii de știință din întreaga lume le fac și să le transforme această știință într-un produs pe care oamenii îl pot folosi. Mai întâi avem știință, apoi inginerie și abia apoi - antreprenoriat! " Iată câteva sloganuri populare ale antreprenoriatului tehnologic:

o Gândește-te relaxat, caută inovație!

o Ajută-te!

o Vorbește și planifică mai puțin - fă mai mult!

o Căutați aliați!

o Gestionați oportunitățile!

o Fă-o repede, creează tehnologie!

o Faceți din calitatea temelia succesului dvs.!

o Promovează-ți produsul!

o Vindeți valoare!

o Replică succesul!

Să luăm în considerare posibilitățile și modalitățile de comercializare a unui produs inovator folosind exemplul comercializării unuia dintre cele mai complexe și „imprevizibile” produse - software. Software-ul ocupă un loc special printre produsele de înaltă tehnologie.

Acest lucru se datorează următoarelor circumstanțe - în mare măsură unice - care disting producția unui produs software complex de înaltă calitate de alte activități:

Produsele software sunt unul dintre cele mai complexe sisteme create de om, software-ul prin însăși natura sa are o serie de proprietăți esențiale și inalienabile, cum ar fi complexitatea, invizibilitatea (virtualitatea) și mutabilitatea, care fac dificilă lucrul la dezvoltarea sa, implementare, utilizare eficientăși escortă;

Metodele, procedurile și procesele de programare care funcționează eficient pentru o singură persoană sau pentru o echipă mică atunci când dezvoltă programe de dimensiuni moderate nu se potrivesc bine pentru dezvoltarea sistemelor mari și complexe (adică sisteme constând din milioane de linii de cod și care necesită câțiva ani de lucrează sute de dezvoltatori de software);

· Viteza schimbării tehnologiilor informatice și software creează nevoia de produse software noi și în evoluție - așteptările utilizatorilor și concurența care apar în astfel de condiții complică semnificativ capacitatea de a lansa software de înaltă calitate într-un timp scurt;

· Echipele de lucrători software ar trebui să fie dinamice și să se adapteze cu ușurință la noile sisteme tehnologice, cu toate acestea, munca unui programator este în mare parte muncă creativă și echipele de dezvoltare, de regulă, sunt formate din indivizi creativi de diferite calificări - și este adesea foarte dificil să aduceți-i la un „numitor comun” ”;

· Fiecare proiect software de succes este unic și individual în felul său, este ca un mozaic cu un model complex și, prin urmare, este foarte dificil să izolăm de el un anumit „proces clișeu” de bază, care ar putea fi aplicat întotdeauna în evoluțiile ulterioare; dintr-un motiv similar, este dificil să puneți în producție software complex și unic, deoarece dezvoltarea sa necesită adesea crearea unor „instrumente” software însoțitoare pentru dezvoltare, optimizare și testare ”;

· Domeniile cheie ale procesului de dezvoltare software trebuie neapărat „imersate” într-un mediu specific de procese organizaționale și auxiliare pentru crearea infrastructurii, gestionarea versiunilor și a configurației, distribuirea responsabilităților, producția și controlul administrativ, auditul intern, instruirea personalului, reglementarea relația furnizor-cumpărător etc.;

· Și, în cele din urmă, una dintre problemele specifice programării este că productivitatea sa crește foarte lent - conform unor estimări, programatorul mediu este capabil să creeze 60-80 de linii complete de declarații pe zi. În plus, aceste estimări ar trebui reduse pentru sistemele mari, deoarece probabilitatea creșterii erorilor în sistemele complexe crește proporțional cu complexitatea sistemului.

Complexitatea și invizibilitatea unui produs software și, în legătură cu acest lucru, motivația pentru crearea unor metode specializate de management IT sunt cele mai clar menționate în cartea excelentă a lui Frederick Brooks „Cum sunt create sistemele software sau luna-om mitică”. Iată câteva afirmații ale lui F. Brooks despre complexitatea și invizibilitatea obiectelor software.

Complexitate. Complexitatea obiectelor software depinde mai mult de dimensiunea lor decât, probabil, pentru orice alte construcții create de om, deoarece nu există două părți ale acestora asemănătoare (cel puțin peste nivelul operatorului). Dacă sunt similare, atunci le combinăm într-un singur subrutin, deschis sau închis. În acest sens, sistemele software contrastează profund cu computerele, casele și mașinile, unde elementele repetitive sunt abundente.

Computerele digitale în sine sunt mai complexe decât majoritatea lucrurilor create de om. Numărul lor de stări este foarte mare, deci sunt dificil de înțeles, descris și testat. Sistemele software au o serie de stări posibile pentru computere.

La fel, scalarea unui obiect software nu este doar o creștere a dimensiunii acelorași elemente, ci este neapărat o creștere a numărului de elemente diferite. În majoritatea cazurilor, aceste elemente interacționează între ele într-un mod neliniar, iar complexitatea întregului crește mult mai repede decât liniar.

Complexitatea programelor este esențială, nu o proprietate minoră. Prin urmare, descrierile obiectelor software, extrase din complexitatea lor, sunt adesea extrase din esența lor. Timp de trei secole matematica și științele fizice au făcut pași mari, creând modele simplificate ale fenomenelor fizice complexe, obținând proprietăți din aceste modele și testându-le empiric. Acest lucru a fost posibil datorită faptului că complexitățile ignorate în modele nu erau proprietăți esențiale ale fenomenelor. Și nu funcționează când complexitatea este esența.

Multe dintre dificultățile clasice în dezvoltarea de software provin din această complexitate a unei entități și din creșterea sa neliniară pe măsură ce crește în dimensiune. Complexitatea este motivul dificultății procesului de comunicare între membrii echipei de dezvoltare, ceea ce duce la erori în produs, depășind costul de dezvoltare și întârziind implementarea programelor de lucru. Complexitatea este motivul dificultății de a enumera și, cu atât mai mult, de a înțelege, toate stările posibile ale programului și, prin urmare, fiabilitatea acestuia. Complexitatea funcțiilor le face dificil de apelat, ceea ce face programele dificile de utilizat. Complexitatea structurii face dificilă dezvoltarea programelor și adăugarea de noi caracteristici fără efecte secundare. Complexitatea structurii servește ca sursă de stări nevizibilizabile în care este încălcat sistemul de protecție al produsului software final.

Complexitatea cauzează nu numai probleme tehnice, ci și administrative. Complexitatea face dificilă supravegherea, iar integritatea conceptuală are de suferit. Este dificil să găsești și să controlezi toate capetele libere. Învățarea și înțelegerea devin o povară colosală, care transformă fluctuația forței de muncă într-un dezastru.

Invizibilitate (virtualitate). Produsul software este invizibil și invizibil. Abstracția geometrică este un instrument puternic. Planul clădirii îi ajută pe arhitect și client să evalueze spațiul, posibilitățile de mișcare, priveliștile. Contradicțiile devin evidente, se pot observa omisiuni. Desenele la scară ale părților mecanice și modelele 3D ale moleculelor, fiind abstracții, au același scop. Realitatea geometrică este surprinsă în abstractizare geometrică.

Realitatea software-ului nu se potrivește în mod natural în spațiu. Prin urmare, el nu are o reprezentare geometrică gata făcută, în același mod în care terenul este reprezentat de o hartă, cipuri de siliciu - diagrame, calculatoare - diagrame de cablare. De îndată ce încercăm să reprezentăm grafic structura programului, constatăm că nu avem nevoie de unul, ci de mai multe grafice nedirecționate, suprapuse unul pe altul. Mai multe grafice pot reprezenta fluxuri de control, fluxuri de date, diagrame de dependență, secvențe de timp, relații de spațiu de nume. De obicei, nici măcar nu sunt plate, darămite ierarhizate. În practică, o modalitate de a stabili controlul conceptual asupra unei astfel de structuri este tăierea legăturilor până când unul sau mai multe grafice devin ierarhice.

În ciuda progreselor înregistrate în limitarea și simplificarea structurilor software, acestea rămân de natură invizibilă, privându-ne astfel de unul dintre cele mai puternice instrumente de operare cu concepte. Acest defect nu numai că complică procesul individual de proiectare, ci și complică serios comunicarea între dezvoltatori.

Complexitatea și specificitatea procedurilor și proceselor metodologice pentru dezvoltarea software-ului și managementul proiectelor software sunt vizibile în mod clar din titlurile cărților excelente scrise de luminarii afacerii IT: „Only the Paranoid Survive” de Andrew Grove, „The Kamikaze Way” de Edward Jordan, „Staying Alive” de Steve McConnell, How to Graze Cats de J. Hunk Rainwater, Radical IT Project Management de Robert Tomsett și, în cele din urmă, The Patient's Azylum de Alan Cooper. Toate aceste publicații (cartea lui Frederick Brooks a fost menționată mai sus) conține o descriere colorată și, în alte cazuri, dramatică a experienței reale de gestionare a afacerilor de proiecte mari pentru dezvoltarea de produse software complexe.

Succesul unei firme depinde în mare măsură de capacitatea sa de a-și stabili și apăra avantajul pe piață, ceea ce afectează capacitatea sa de a genera noi progrese științifice și tehnologice. Procesul de comercializare a inovațiilor diferă în funcție de industrie, în unele, de exemplu, inovația depinde mai mult de progresele științifice, în altele de produs și de dezvoltarea unui proces de inovare.
Politicile publice de promovare a inovației și comercializare a acesteia pot fi mai eficiente atunci când sunt recunoscute condițiile în schimbare care duc la succesul între sectoare și pot elimina multe dintre barierele cu care se confruntă firmele în etapele de inovare, de la apariție la maturitate.
Inovația necesită ca invențiile să fie reduse la practică, astfel încât noile produse, procese și servicii să fie proiectate, fabricate și adoptate de utilizatori.
Nu există un model unic care să descrie cu exactitate procesul de inovare, deoarece inovația este generată diferit în diferite industrii și răspunde nevoilor diferite ale pieței. De exemplu, inovația este strâns legată de descoperirea științifică și urmează o cale liniară de la producție la comercializare, dar apare o circumstanță când firmele încep să construiască facilități de producție în timp ce un produs este testat. Inovația poate fi extrem de centralizată în rândul mai multor producători care acționează ca integratori de componente dintr-o gamă largă de furnizori, cicluri de produse care se întind pe câteva decenii, în care producătorii lucrează îndeaproape cu utilizatorii pentru a defini specificațiile și costurile produselor.
Natura piețelor impune constrângeri diferite asupra procesului de inovare, dar știința, tehnologia și inovația sunt legate diferit în diferite industrii. Aceste observații indică faptul că inovatorii iau multe căi diferite prin procesul de inovare și că încercările de a promova inovarea și comercializarea noilor tehnologii trebuie să difere în formă de implementare.
Politica de stat privind inovarea se bazează pe un model liniar de inovație, în forma sa cea mai simplă, acest model presupune că inovația începe cu noi cercetări științifice, continuă secvențial prin etapele de dezvoltare a produsului, producție, comercializare și se încheie cu vânzarea cu succes a unui produs, proces sau serviciu nou.
Astfel, modelul liniar presupune că modalitatea de a sprijini conducerea pe piețele bunurilor de înaltă tehnologie este de a sprijini conducerea și cercetarea științifică fundamentală. În ciuda utilizării pe scară largă a modelului liniar, acesta are mai multe dezavantaje care limitează aplicarea acestuia. Știința joacă un rol important pe parcursul întregului proces de inovare, oferind informații care identifică soluții la probleme în proiectare, fabricare sau alte etape ale procesului de inovare.
Inovația este de obicei un proces iterativ în care proiectele trebuie testate, evaluate și reprelucrate continuu înainte de a fi inventate. Inovația este un proces de încercare și eroare, care găsește soluții viabile la nevoile de piață cunoscute sau percepute.
Știința și tehnologia sunt privite cel mai bine ca două fluxuri paralele de cunoștințe acumulate, care au multe interdependențe și relații încrucișate și ale căror conexiuni interne sunt mult mai puternice. Ca rezultat, progresul tehnologic nu trebuie neapărat să depindă de progresul științific și tehnologic, tehnologia însăși dictând adesea propria cale de dezvoltare, la fel cum știința consideră adesea cum să funcționeze în cadrul diferitelor paradigme, cum să identifice problemele urgente și abordările soluției lor.
Tehnologiile funcționează pe un set de proceduri, definind problemele relevante și detaliile cunoștințelor specifice asociate rezolvării lor. Fiecare paradigmă tehnologică își definește propriul concept de progres pe baza compromisurilor sale tehnologice și economice specifice.
O traiectorie tehnologică este o direcție de progres în cadrul unei paradigme tehnologice. Cunoașterea tehnologică precede adesea cunoștințele științifice și semnalează o direcție lucrativă de cercetare.
Comercializarea este o încercare de a profita de inovație prin încorporarea de noi tehnologii în produse, procese și servicii pentru a le comercializa în continuare. Deciziile pentru comercializarea noilor tehnologii sunt luate de firme individuale și sunt strâns legate de caracteristicile sistemului de inovare în care operează firma. Producătorii ar trebui să evalueze probabilitatea de a obține finanțare din surse interne și externe, capacitatea lor de a dezvolta sau accesa echipamente și consumabile de fabricație și dimensiunea piețelor potențiale. Fără infrastructura adecvată pentru susținerea efortului, firmele nu pot fi sigure de rentabilitatea investiției și de victoria asupra concurenței.
Deoarece transferul de cunoștințe este procesul prin care firmele învață unele de la altele.
O parte integrantă a cunoașterii este transferul de tehnologie, ceea ce înseamnă că tehnologia în cauză trebuie recreată în toată complexitatea și ambiguitatea ei. Scopul transferului de tehnologie este de a comercializa aceste cunoștințe - tehnologie și astfel să le aducă pe piață. Comercializarea este considerată ultima etapă în dezvoltarea unui nou produs.
Pentru a obține o analiză mai detaliată în etapa de comercializare, propunem să luăm în considerare schema pașilor principali către comercializare (Fig. 1).

Tutorialul conține o gamă largă de recomandări practice, al cărui scop este de a dezvolta în cititori abilitățile de a construi o afacere eficientă bazată atât pe dezvoltări științifice și tehnice promițătoare, cât și pe decizii de management originale. Manualul poate fi utilizat în programe de instruire pentru personalul de conducere și specialiști de diferite niveluri pentru infrastructura națională de inovare, precum și pentru angajații întreprinderilor ale căror funcții includ gestionarea dezvoltării, producției și promovării unui nou produs. Manualul poate fi folosit și pentru auto-studiu.

Din serie: Inovație educațională

* * *

litri de companie.

Tranziția de la idee la piață: comercializarea tehnologiei

1.1. Procesul de comercializare a tehnologiei

Comercializarea tehnologiei este procesul prin care rezultatele cercetării și dezvoltării sunt transformate în timp util în produse și servicii de pe piață. Acest proces necesită un schimb activ de idei și opinii atât cu privire la tehnologie, cât și la problemele pieței. Rezultatele procesului de comercializare aduc beneficii nu numai sub forma unei rentabilități a investițiilor în cercetare și dezvoltare, ci și sub forma unei creșteri a producției produsului, a unei creșteri a calității acestuia și a unei scăderi a prețului, ajută la determinarea cerințelor de instruire pentru angajaților să asigure munca companiei pe piețele existente și pe cele recent create. Comercializarea tehnologiei este adesea principala forță motrice din spatele creării de noi și întineririi vechilor sectoare industriale.

Ce este comercializarea astăzi? Chiar și acum 10-15 ani în Rusia pur și simplu nu exista un astfel de cuvânt nici în uz profesional, nici în uzul de zi cu zi. La începutul anilor '90. Secolul XX. acest termen a venit în țara noastră împreună cu proiecte străine, al căror scop a fost să găsească și să cumpere tehnologii rusești pentru implementarea lor pe piețele occidentale. Din punct de vedere al pieței, a fost o prostie pentru Occident să rateze ocazia de a căuta și de a dobândi invenții și tehnologii interesante pentru bani puțini, pe baza cărora ar putea fi construită o nouă afacere extrem de profitabilă.

De atunci, situația s-a schimbat semnificativ. Astăzi, comercializarea este, în primul rând, construirea unei afaceri bazate pe rezultatele cercetărilor științifice, în care, de regulă, sunt implicați chiar autorii tehnologiilor, iar participarea partenerilor străini nu este deloc necesară. Destul de des, oamenii de știință înțeleg comercializarea ca fiind procesul de a găsi și atrage fonduri suplimentare pentru a-și continua cercetarea științifică. Aceasta este o concepție greșită fundamental. Esența comercializării constă în construirea unui „dispozitiv generator de bani”, adică o afacere care generează fluxuri financiare stabile.

În prezent, două definiții ale conceptului de „comercializare a cercetării și dezvoltării și tehnologiilor” sunt utilizate în practică, fiecare dintre ele reflectând în felul său esența acestui termen:

Comercializare- prima etapă a privatizării unei întreprinderi de stat, în care managerii întreprinderii sunt responsabili pentru rezultatele financiare ale activităților sale, iar statul încetează să mai acorde subvenții pentru acoperirea pierderilor din activitățile economice.

Comercializarea tehnologiei- o formă de transfer tehnologic, în care consumatorul (cumpărătorul) dobândește drepturile de utilizare a cunoștințelor și le plătește proprietarului (dezvoltatorului de tehnologie) într-o formă sau alta remunerație în cuantumul determinat de termenii licenței (sau altul) acordul dintre ei.

Comercializarea dezvoltărilor și tehnologiilor științifice este asociată fără echivoc cu un proces de inovare, activitate inovatoare, în timpul căreia un rezultat științific sau o dezvoltare tehnologică este implementată cu efect comercial. În mod ideal, un client sau un consumator interesat plătește pentru cercetare și dezvoltare sau o licență tehnologică, iar finanțarea atât de necesară vine pentru știință și dezvoltatori.

Cu toate acestea, această idilă de „știință - tehnologie - bani”, precum avansarea procesului de inovare de la început până la sfârșit, necesită feedback obligatoriu cu rezultate intermediare și piață, deoarece banii pot fi obținuți doar de pe piață și un rezultat științific sau tehnologia poate fi realizată numai dacă este capabilă să sporească avantajul competitiv al cuiva, pentru a convinge clientul final de unicitate alegerea corectași astfel să aducă sau să crească profitul vânzătorului noului produs.

Formele comerciale de transfer tehnologic includ acorduri de licențiere pentru transferul drepturilor de utilizare a documentației tehnice; acordarea drepturilor de utilizare a obiectelor de proprietate intelectuală (industrială) și know-how; acorduri pentru realizarea lucrărilor de tip „inginerie”; contracte și subcontracte pentru cercetare și dezvoltare comună, transfer de date științifice și tehnice, software; acorduri de investiții. Formele comerciale de transfer de tehnologie includ, de asemenea, contracte pentru crearea, re-echiparea și modernizarea producției și a altor facilități; instruire industrială și de altă natură; acordarea de asistență tehnică; livrarea probelor individuale de produse, în care sunt dezvăluite secretele de producție (comerciale) ale proprietarului cunoștințelor științifice și tehnice și se negociază condițiile pentru dobândirea, cesiunea, transferul și protecția drepturilor sale.

Comercializarea tehnologiei necesită, de obicei, mai mult timp și costuri decât se credea anterior, iar pe parcursul implementării sale nu se iau doar deciziile corecte, ci și greșelile. Procesul de comercializare este asociat cu un grad ridicat de incertitudine, prin urmare, este mai rezonabil să planificați activități inovatoare și această activitate în sine folosind așa-numita abordare a proiectului, adică gestionarea procesului de comercializare ca un proiect inovator.

Proiect inovator Este un complex de măsuri corelate care vizează realizarea sarcinilor atribuite într-un anumit timp și cu un buget fix în perioada de verificare și perfecționare a ideii de a crea un nou produs, inclusiv previziunea atractivității sale pe piață la vânzarea loturilor experimentale . Scopul proiectului de inovare este de a obține confirmarea parametrilor tehnici, tehnologici și comerciali planificați pentru alte activități, adică să fundamenteze planul de afaceri pentru proiectul de investiții pentru producția în serie, vânzările și serviciul post-vânzare al produsului dezvoltat.

Când se discută factorii cheie ai comercializării tehnologiei care determină succesul unui proiect inovator, se disting de obicei trei grupe principale de parametri:

Tehnologia în sine (nivelul său, avantajele competitive, comercializarea);

Resursele necesare (printre care finanțarea este deseori prezentată în primul rând);

Management (care este înțeles ca prezența unor lideri strălucitori și o strategie de management specifică, care reflectă în special înțelegerea legilor de intrare pe piață).

După cum se subliniază în mod repetat în literatura de specialitate privind practica investițională, decizia de a finanța un proiect inovator este determinată nu numai și nu atât de tehnologie, cât și de management. Banii nu sunt furnizați de tehnologie, ci de oamenii care conduc proiectul inovator. O strategie de management convingătoare este crucială.

1.2. Nevoia de inovație. Esența inovației

Implicarea fructelor activității intelectuale umane în circulația economică stă la baza economiei mondiale moderne. Simplul schimb de bunuri solicitate pentru a satisface nevoile umane de bază este o etapă demult întârziată. Astăzi, instituțiile economice din toate țările dezvoltate ale lumii se concentrează pe căutarea și formarea unor astfel de nevoi umane, a căror satisfacție este pur și simplu de neconceput fără o muncă serioasă de cercetare.

Produsele moderne de consum sunt opera a mii de ingineri și designeri, economiști și psihologi. Ce îi face pe ingineri și specialiștii în marketing să conducă progresul prin umplerea unei mașini deja frumoase cu zeci de asistenți electronici dezvoltate folosind sute de soluții de inginerie, fiecare dintre ele fiind rezultatul cercetărilor de zeci de instituții științifice? De ce să „reinventeze roata” când acum câteva secole oamenii au învățat să călărească unități cu două roți propulsate de puterea musculară? Ce îl face pe cumpărător să plătească din ce în ce mai mult „milioane” pentru satisfacerea tuturor nevoilor, la prima vedere? Care sunt ghidurile inventatorilor și inginerilor, redesenând același nod de zeci de ori, din anumite motive, încercând să-și îmbunătățească performanța funcțională cu câteva procente?

Răspunsul la toate aceste întrebări retorice a fost dat în lucrările sale de către omul de știință-economist remarcabil, autorul termenului „inovație” și fondatorul teoriei inovației, Joseph Alois Schumpeter.

Care este esența inovației? Schumpeter scrie în lucrările sale că acesta este „rolul inovatorului în atragerea unor astfel de soluții către afacere, care îi vor permite să obțină super profit în comparație cu concurenții”. Adică, sarcina principală a inovației este creșterea profitabilității unei afaceri prin atragerea oricăror soluții și tehnologii noi, netradiționale în acest domeniu.

Un antreprenor care a început să folosească ceva nou, neconvențional în afacerea sa sau care a oferit mai întâi un produs nou pe piață primește o șansă unică de a câștiga loialitatea clienților. Acești antreprenori pe care Schumpeter i-a numit „inovatori”. Când alți participanți la piață se orientează și încep să ofere clienților lor un produs similar, acest produs nu va mai fi o noutate și va aduce superprofit - inovația își va completa ciclul și va deveni un produs tradițional. Pentru a primi următorul super-profit, va fi necesară următoarea inovație etc.

De fapt, avem de-a face cu un monopol, care se formează de ceva timp, până când concurenții au învățat să producă un produs similar. Acest monopol se numește „monopol al inovației”. Visul oricărui om de afaceri este să fie un monopol, iar utilizarea inovației este oportunitatea unică care permite dobândirea acestui monopol legitim.

Astfel, atractivitatea activității inovatoare pentru afaceri este de a dobândi oportunitatea și dreptul de a deveni un vânzător de monopol pe piață pentru o anumită perioadă, dictând prețul produsului său unic în limitele puterii de cumpărare a consumatorilor.

Atunci când se definesc funcțiile participanților la procesele de comercializare, ar trebui identificate încă două concepte care caracterizează diferența de abordare a unui autor tipic și a unui manager. Diferența dintre semnificațiile termenilor „activitate științifică” și „activitate de inovare” contribuie adesea la neînțelegerea dintre ei.

Dicționar de economie și finanțe. Glosar, ru:

Activitate științifică- activitate intelectuală care vizează obținerea și aplicarea de noi cunoștințe pentru:

soluții la probleme tehnologice, de inginerie, economice, sociale, umanitare și de altă natură;

asigurarea funcționării științei, tehnologiei și producției ca un sistem unic.

Activitate inovatoare- activități care vizează comercializarea cunoștințelor, tehnologiilor și echipamentelor acumulate. Rezultatul inovației este bunuri / servicii noi sau suplimentare sau bunuri / servicii cu calități noi.

Definițiile existente sunt corecte, dar ar trebui introduse definiții mai specifice pentru înțelegerea noastră. Ca parte a instruirii specialiștilor în activități inovatoare la Facultatea de Afaceri Inovatoare și Tehnologice a Academiei de Economie Națională sub guvernul Federației Ruse, au fost adoptate următoarele definiții scurte:

Activitate științifică- utilizarea resurselor pentru a genera noi cunoștințe.

Activitate inovatoare- aplicarea de noi cunoștințe pentru a genera profit.

ÎN anul trecut datorită popularizării activităților inovatoare, inclusiv de pe buzele superioare oficiali a statului nostru, în societate, a început să prindă contur o înțelegere deloc corectă a acestui termen. Majoritatea covârșitoare a lucrătorilor științifici și tehnici și a cercetătorilor au început să se numească inovatori, referindu-se la faptul că esența inovației se află în generarea de cunoștințe. Aceasta este o profundă concepție greșită. Generarea de cunoștințe este una dintre sarcinile cheie ale umanității în ansamblu. aceasta instrumentul necesar existența și dezvoltarea civilizației umane. Generarea, conservarea și transferul de cunoștințe descendenților este o problemă globală a creării unui patrimoniu științific și cultural al oricărui stat modern, dar nu o chestiune de antreprenoriat inovator.

Astfel, inovația și comercializarea sunt în esență categorii microeconomice care funcționează în interesul unor entități comerciale specifice. Abuzând de lipsa de înțelegere a diferențelor dintre activitățile științifice și inovatoare, mulți oameni de știință înlocuiesc concepte și încearcă, sub standardul comercializării, să caute noi surse de finanțare pentru activitățile lor de cercetare.

Antreprenorul, care este de obicei managerul de proiect de comercializare, este orientat într-un mod complet diferit. Pentru el, principalul lucru este profitul. Pentru aceasta, este gata să-și folosească cunoștințele, abilitățile, presupunerile, intuiția. Atracția autorilor de tehnologie către proiect și utilizarea cunoștințelor lor este subordonată aceluiași scop - obținerea unui profit.

Este interesant de remarcat faptul că, în economia actuală, consumatorii devin, pe de o parte, din ce în ce mai atenți și mai pretențioși și, pe de altă parte, din ce în ce mai dependenți de producători. Producătorii se luptă între ei pentru a oferi bunuri și servicii din ce în ce mai sofisticate și mai sofisticate, convingându-i pe cumpărători că de acest produs ei (consumatorii) au absolut nevoie în acest moment. Fiecare agent de vânzări își joacă pur și simplu rolul de „inovator”, încercând să devină monopolist pentru o clipă. Aceasta nu este altceva decât o manifestare a unei lupte competitive, în care victoria este practic imposibilă fără utilizarea unor astfel de arme ca produs nou, „inovator”.

Moda pentru inovație vine la fiecare șase ani. Fiecare nouă generație de manageri de vârf se angajează cu entuziasm în căutarea unei alte inovații care va revoluționa lumea și se confruntă cu aceleași dificultăți - necesitatea de a elimina buruienile care îneacă lăstarii fragili ai inovației. În ultimii 25 de ani, au existat cel puțin patru valuri de concurență crescută și, prin urmare, popularitatea pe scară largă a inovației.

Primul a avut loc la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980. Acesta este momentul Apple și IBM, jucătorilor Sony Walkman și mașinilor Toyota. În același timp, a început nebunia pentru conceptul de management al calității integrat sau „total”.

Al doilea val a crescut la sfârșitul anilor 1980. Apoi, companiile au efectuat urgent reorganizare pentru a evita preluările agresive. Companiile au creat noi divizii pentru a câștiga bani din propriile idei și pentru a nu juca în mâinile unor monștri precum Microsoft. În plus, în era reorganizării, au fost onorate produsele care ar putea cuceri instantaneu piața mondială.

Al treilea val a fost generat de boom-ul internetului din anii 1990. Multe companii mature caută modele de afaceri fundamental noi. Companiile tradiționale de carne și oase s-au grăbit să creeze proiecte de internet independente, adesea fără legătură cu activitatea lor principală, sau chiar contrazicându-le.

Valul actual de inovație a crescut într-un mediu complet diferit. Dându-și seama că era imposibil să achiziționezi noi afaceri la nesfârșit și eliberate de vraja tehnologiei, companiile și-au pus în vedere creșterea organică. General Electric, IBM și alți giganți supraviețuitori au început să vadă inovația ca parte a politicii corporative. De această dată, principala formă de inovație o reprezintă produsele noi care răspund noilor cerințe ale consumatorilor. Inovațiile semnificative în această eră includ Apple iPod și mopurile Swilfer de la Procter & Gamble.

Cum să transmitem înțelegerii cumpărătorului că ar trebui să cumpere un telefon mobil fabricat de compania noastră? Este necesar ca acesta să iasă în evidență într-un fel, de la multe dispozitive similare. De exemplu, puteți combina un telefon mobil cu o cameră. În același timp, va efectua apeluri din ce în ce mai bune și va îndeplini funcții de bază? Improbabil. Dar va fi cumpărat cu o probabilitate ceva mai mare.

Pentru prima dată telefoanele mobile cu o cameră încorporată au fost introduse pe piață de către compania japoneză J-Phone în 2000. Deja în 2003, fiecare al șaselea (!) Telefon mobil vândut în lume a fost echipat cu o cameră încorporată . În 2006, această cifră s-a dublat.

Când au apărut astfel de dispozitive, calitatea fotografiilor a lăsat mult de dorit. În cadrul rezultat, nu se puteau discerne decât principalele motive ale imaginii, fără a avea pretenția la acuratețe fotografică. Telefoanele cu cameră modernă vă permit să faceți fotografii de bună calitate, comparabile cu cele realizate de camerele digitale chiar la nivelul de intrare. Unele modele se pot lăuda deja cu o optică și o rezoluție destul de decente.

Concurența este cea care îi obligă pe producători să inventeze modalități din ce în ce mai sofisticate de a denatura ideile clientului despre nevoile sale în așa fel încât, atunci când vede un produs nou, se aruncă în nirvana și simte că a găsit în cele din urmă exact ceea ce are nevoie pentru moment. Având în vedere gradul ridicat de discernământ al cumpărătorului modern, doar o nouă propunere, inclusiv una bazată pe aplicarea rezultatelor cercetării și dezvoltării în producția acestui produs, poate deveni un produs „ideal”. Evident, înainte de a lansa pe piață un telefon mobil cu o cameră încorporată, J-Phone a efectuat o cantitate semnificativă de cercetare și testare tehnică a noilor sale produse.

Este amuzant faptul că, pentru o lungă perioadă de timp, investițiile într-o nouă afacere de înaltă tehnologie au fost considerate de experți ca „investiții nejustificate”. Așa cum Gleason Archer scria în 1938, „Cincisprezece ani este perioada medie de aprobare în care un inventator, manager și investitor care vede un viitor strălucit pentru o invenție își poate pierde pantalonii. Nevoia socială, chiar și pentru o mare invenție, tinde să se dezvolte mai lent. Acesta este motivul pentru care capitaliștii prudenți stau departe de exploatarea noilor tehnologii. ” Chiar și astăzi, unele companii care aduc noi tehnologii pe piață aderă la principiul „totul sau nimic” - și nimic între ele. Există incapacitatea de a aplica principiile gestionării proceselor de comercializare. Companiile „la modă veche” investesc bani și privesc din exterior: vor reuși să capteze piața, vor avea noroc cu factori aleatori? Unii oameni reușesc, în timp ce majoritatea nu. Noul ritm al economiei moderne necesită o gestionare mai atentă a proceselor de introducere a noilor produse pe piață.

Cum se deschide calea de la ideea unui nou produs la clientul final? Această cale nu este ușoară și suficient de lungă. Sute de dispozitive noi sunt inventate în fiecare zi, mii de brevete sunt depuse în întreaga lume. Sute de teze de doctorat sunt susținute - și toate „pentru binele omului”. Volumul cunoștințelor umane crește zilnic. Este evident că institutul public de știință este construit pe principiul unui efect economic amânat. Astăzi investim sume uriașe de bani în cercetare și dezvoltare și, probabil, în câteva decenii, omenirea va simți efectele pozitive ale eforturilor și costurilor de astăzi. Cu toate acestea, orice antreprenor este interesat să obțină profit astăzi, prin urmare este în interesul său să facă tranziția de la rezultatul cercetării și dezvoltării științifice direct la piață, adică la obținerea unui profit.

1.3. Trecerea de la idee la piață

Pentru început, să definim aparatul conceptual și terminologic. Deci ideea. Ce se înțelege de obicei prin acest termen? Are multe definiții, de exemplu:

Dicționar explicativ al Marii limbi ruse vii de Vladimir Dahl:

IDEE, apartament. Conceptul de lucru; înțelegerea, reprezentarea, imaginația unui obiect; imagine mentala. II Gând, invenție, invenție, ficțiune; II Intenție, proiectare.

Dicționar explicativ al limbii ruse D.N. Ushakova:

IDEE, și, f. [greacă. idee]. Gândul, conceptul unor n. subiect, cuprins de imaginea minții.

Marea enciclopedie sovietică:

IDEE(Ideea greacă) - o formă de înțelegere în gândirea fenomenelor realității obiective, inclusiv conștiința scopului și proiecția cunoștințelor ulterioare și transformarea practică a lumii.

În cazul nostru, prin termenul „idee” vom fi de acord să înțelegem un anumit set de concluzii mentale, care pot fi materializate în imaginea unui obiect sau a unei anumite tehnologii. Aceste tipuri de idei tehnice sunt de obicei rezultatul anilor de cercetare și dezvoltare minuțioasă. Chiar și cei care se numesc inventatori, în majoritatea covârșitoare a cazurilor, generează noi cunoștințe nu ca rezultat al înțelegerii, ci ca urmare a unor reflecții suficient de lungi asupra esenței problemei rezolvate.

Astfel, o idee este un fel de rezultat al travaliului mental. Cu toate acestea, este demn de remarcat faptul că majoritatea inventatorilor cu experiență în tehnologie nu avansează dincolo de stadiul conceptului. Conceptul, realizat sub forma unui dispozitiv finit sau sub formă de documentație tehnologică, reprezintă următoarea redistribuire a cunoștințelor, nu mai este o idee în forma sa pură. Pentru un astfel de progres, sunt necesare abilități ușor diferite, pe lângă capacitatea de a genera idei și soluții tehnice.

Economia mondială modernă demonstrează un ritm fără precedent. Noile corporații apar la fel de repede pe când au fost create odată întreprinderile mici. Ritmul relațiilor economice îi obligă pe toți participanții să se adapteze la ei. Această ajustare se exprimă în necesitatea de a genera în mod constant un fel de decizii de management și de a utiliza din ce în ce mai multe produse noi în afacerea dvs., oferind în mod constant pieței noi produse și servicii. În mare parte idee noua- acesta este rezultatul înțelegerii autorului. Iluminarea în cap apare adesea, dar succesul implementării ideilor în majoritatea covârșitoare a cazurilor este determinat de o coincidență reușită. Un exemplu ilustrativ îl reprezintă brevetele. Sunt înregistrate, transferate autorilor și devin un fel de „trofee” ale inventatorului - decorează „zidul de onoare” al autorului, fiind dovada realizărilor sale tehnice. Există multe și nejustificat de costisitoare soluții tehnice incluse în produsele noi sau modernizate care nu obțin succesul planificat pe piață.

Unele tehnologii nu reușesc, deoarece încearcă să le aplice în produse pentru care nu există cerere în acest moment și probabil că nu vor mai apărea niciodată, în ciuda așteptărilor unei astfel de cereri de la compania de marketing. Cu alte cuvinte, autorii tehnologiei și produsului au greșit în prezicerea cererii potențiale pentru aceasta. Alte tehnologii continuă să fie în căutarea unui produs în care să poată fi aplicate, uneori rămânând revendicate de zeci de ani. După aceea, trec la categoria acelor tehnologii care nu au obținut succes, deoarece caracteristicile lor declarate nu mai corespund nevoilor moderne sau pentru că nu mai atrag suficient interes sau necesită prea multe resurse pentru a demonstra din nou capacitățile.

Ca urmare, intrarea independentă pe piață a unor tehnologii are o serie de bariere de netrecut. Ca un miracol de moment, unele tehnologii apar momentan și nu auzim niciodată mai multe despre ele. Problema lor este poziționarea și comunicarea informațiilor către un potențial cumpărător. Nu au putut găsi o modalitate adecvată de a intra pe piață, nu au reușit să se încadreze într-un proces de comercializare durabil bazat pe avantaje pur competitive.

Pentru a înțelege care au fost greșelile unor astfel de tehnologii, este necesar să știm unde sunt cele mai mari riscuri în procesele de comercializare și care este natura lor. După analizarea a zeci de exemple, puteți rezuma etapele tipice în care situațiile sunt cel mai probabil să apară atunci când lucrurile încep să meargă complet diferite de ceea ce a fost planificat inițial:

Construirea unei relații adecvate între esența tehnologiei propuse și oportunitatea existentă pe piață.

Transferul de tehnologie către cei care sunt competenți să permită sau să prevină difuzarea acesteia.

Dezvoltarea tehnologiei într-o etapă suficientă pentru a-și realiza adevăratul potențial, inclusiv înțelegerea dacă costul acesteia va fi eficient în ceea ce privește obținerea rezultatelor planificate.

Mobilizarea resurselor adecvate pentru demonstrarea tehnologiei.

Demonstrarea cu succes a tehnologiei în contextul în care va fi utilizată.

Mobilizarea instrumentelor de piață necesare pentru a obține succesul pieței și a profita de pe urma tehnologiei.

Promovarea produsului finit în rândul publicului, ceea ce este de obicei sceptic.

Alegerea unui model de afaceri adecvat pentru a face afaceri în industria relevantă.

Construirea unei afaceri durabile și inovatoare pentru a genera profituri durabile din implementarea tehnologiei.

În fig. 1.1 prezintă cinci etape principale care caracterizează implementarea procesului de comercializare.

După cum puteți vedea din imagine, pe drum tehnologie nouă există cinci etape sau etape, de la generația inițială până la succesul pe piață. Evident, fiecare etapă este importantă în felul său. Merită să izolați orice verigă din lanț - și se va prăbuși. Prin analogie cu acest lanț, luați în considerare secvența creșterilor valorice în procesele de comercializare (Fig. 1.2).

Smochin. 1.1. Principalele etape ale comercializării și relația dintre acestea

Smochin. 1.2. Lanț de comercializare

Ambele ilustrații sunt similare din punct de vedere conceptual. Este evident că generarea de idei este întotdeauna pe primul loc. În orice proiect de comercializare, rolul autorului este incontestabil. Rezultatul cercetării și dezvoltării este imposibil fără autor. Cu toate acestea, trebuie să fim conștienți de faptul că ideea în sine nu are nicio valoare. Conform canoanelor de marketing, cumpărătorul este gata să plătească doar pentru satisfacerea nevoilor sale. Cum găsiți o modalitate de a transforma o idee într-o satisfacție pentru o nevoie? Aceasta este esența comercializării.

Revenind la lanțul valoric al cunoștințelor (Fig. 1.2), trebuie remarcat faptul că acest concept este valabil pentru înțelegerea nu numai a proceselor de comercializare a rezultatelor și tehnologiilor C&D, ci și a proceselor de implicare a oricăror decizii manageriale și organizaționale în activitățile întreprinderi comerciale. Pentru deciziile manageriale, principalele etape ale comercializării rămân în vigoare: cineva generează o soluție, apoi primește confirmarea performanței (etapa de laborator), apoi ia forma unui ghid de acțiune (o instrucțiune este un fel de prototip, un prototip de un produs viitor), atunci această decizie este pusă în aplicare în departamente specifice în care eficacitatea sa este investigată în condiții reale (analiza lotului mic). Dacă vorbim despre soluții simple de gestionare replicate, atunci ultima etapă este de asemenea relevantă: soluția selectată și testată este „pusă în producție”, adică este implementată în toate diviziile companiei. Pentru tehnologiile complexe de management, implementarea este limitată la unul sau mai multe departamente sau sucursale.

Pentru a înțelege modul de gestionare a proceselor de comercializare, este necesar să analizăm în detaliu care sunt, de fapt, sarcinile rezolvate în fiecare etapă, din care constă comercializarea, care este legătura logică dintre aceste sarcini și care sunt rolurile principalelor participanții la acest proces.

Etapa de generare a ideilor

În această etapă, este inițiat proiectul de comercializare. Autorul unei noi soluții tehnice sau de management oferă ceva care este potențial cerut pe piață. Acest „ceva” poate fi un produs sau un proces cu noi caracteristici tehniceși o oarecare modernizare organizațională sau juridică a afacerii existente.

În acest curs, ne concentrăm pe proiecte pentru comercializarea rezultatelor cercetării și dezvoltării și a tehnologiei, adică în primul rând pe acele tehnologii inovatoare care se bazează pe noi soluții tehnice. Este foarte important chiar în prima etapă a procesului de comercializare să alegeți unde să vă deplasați în cercetare. Nu există atât de multe opțiuni, sau mai bine zis, doar două.

Puteți continua cercetarea științifică și căuta modalități de a dezvolta în continuare soluția tehnică și optimizarea acesteia cu obținerea tot mai mare rezultate științifice și tehnice... Aceasta, așa cum am convenit mai devreme, este o activitate științifică care nu are nicio legătură directă cu inovația.

A doua opțiune este încă inițierea proceselor de comercializare, adică implicarea de noi cunoștințe în cifra de afaceri comercială. Pentru a face acest lucru, este necesar să se stabilească feedback cu piața. Cu cât această conexiune apare mai devreme în proiect (care poate fi implementată în moduri diferite), cu atât proiectul în sine va fi mai eficient. Doar ceea ce este așteptat de piață, care corespunde sentimentelor potențialilor cumpărători, poate fi adus pe piață. Există multe exemple în care invențiile cu adevărat descoperitoare au fost pur și simplu înaintea timpului lor. În decembrie 1845, Robert William Thomson, un comerciant din Edinburgh, Scoția, a primit un brevet pentru o anvelopă pneumatică. Și anvelopele pneumatice au devenit cu adevărat solicitate doar la sfârșitul secolului al XIX-lea. odată cu apariția primelor mașini. Astăzi este o industrie de miliarde de dolari.

O comoară a acestor exemple este povestea lui Leonardo da Vinci. Potrivit materialelor arhivelor istorice, Maestrul a făcut o intrare (a descris un anumit dispozitiv) în jurnalul său între 1483 și 1486. ​​Câteva secole mai târziu, un dispozitiv similar a fost numit „parașută” (din grecesc para - împotriva și Chute franceză - toamnă). Primele coborâri cu parașuta au fost făcute de inginerul francez - Veranzio (de pe acoperișul unui turn înalt în 1617) și de aeronautul Garneran (din balon cu aer caldîn 1797). Interesant este că această idee a lui Leonardo a fost adusă la concluzia sa logică doar de inventatorul rus Kotelnikov, care în 1911 a creat prima parașută de salvare a rucsacului atașată la spatele pilotului. În HUv. omenirea nu avea nevoie de un „dispozitiv împotriva căderii”. Astăzi, parașutele nu sunt doar un mijloc de salvare, ci o întreagă industrie a divertismentului.

Cum să vă conectați cu piața? Cel puțin, echipa de proiect trebuie să se concentreze asupra mecanismelor pieței pentru alegerea deciziilor de management optime. Cine ar trebui să stabilească direcția suplimentară de îmbunătățire a dispozitivului tehnic? Este doar un autor, un dezvoltator? Desigur că nu. Deja în stadiul generării unei idei, merită să atragem specialiști în marketing sau cel puțin oameni cu experiență antreprenorială în proiect.

Concurența începe să se manifeste deja în acest stadiu proactiv al procesului de comercializare. Deja în acest moment, trebuie să înțelegeți în mod clar că nu vorbim despre succesele din domeniul științific, de care ne putem mândri, povestind în detaliu calea care ar trebui parcursă pentru a obține rezultate similare. Dacă obiectivul este cu adevărat comercializarea și obținerea profitului, atunci rezultatele cercetării și dezvoltării reprezintă un potențial avantaj competitiv în lupta de a atrage clienți noi sau de a păstra clienții vechi. Exact acest lucru va permite companiei să învingă concurenții și să se extindă pe noi piețe. Scurgerea informațiilor poate costa mai mult decât mulți bani - poate îngropa o afacere care nu s-a născut încă.

Concurența pe piață pentru produse și tehnologii inovatoare începe, de regulă, în etapa de generare a ideilor. Concurența de idei și concepte este, în orice caz, la fel de acerbă ca și concurența de bunuri și servicii, uneori chiar mai acerbă.

Gradul ridicat de concurență în etapa de generare a ideilor este bine demonstrat de binecunoscutul experiment realizat de Danish Product. În 1972, conducerea companiei a decis să realizeze un proiect la scară largă pentru a găsi noi idei și noi parteneri. Institutul tehnologic danez a devenit executantul autorizat al proiectului. Specialiștii acestui institut au dezvoltat cerințele companiei pentru noi propuneri. Din 1977, un audit detaliat al celor mai înalte institutii de invatamant Danemarca. Rezultatele acestei lungi (până în 1990) cercetări minuțioase au fost uimitoare. Din cele 5 mii de rezultate științifice revizuite, doar 350 (7%!) S-au dovedit a fi cu adevărat originale și nu au semne de încălcare a drepturilor de autor. Toate celelalte 93% din tehnologii au fost împrumutate unele de la altele într-un grad sau altul. Dintre cele 350 de proiecte selectate, doar 94 au trecut la următorul nivel de selecție, întrucât îndeplineau cerința principală a companiei - brevetabilitatea. Dintre acestea, 30 de propuneri au fost aduse la producție și 15 au fost produse în serie pentru mai mult de 5 ani.

Acest proiect de căutare a propunerilor s-a repetat ulterior în alte țări și peste tot proporția de propuneri luate în considerare și de succes a fost aproximativ aceeași.

Faptul că majoritatea invențiilor nu sunt comercializate ar trebui să fie considerat de la sine înțeles fără a fi legat de particularitățile sau dezavantajele unei anumite tehnologii. Evident, există un fel de depreciere pe piața tehnologiei. Sunt din ce în ce mai ieftine, deoarece sunt generate prea multe tehnologii similare în același timp, încurajând potențialii cumpărători să le acorde atenție. În cele din urmă, soarta noilor tehnologii este determinată de acești cumpărători - investitori care decid să parieze pe această propunere și să construiască o afacere pe baza ei.

Exemplul lui Chester Carlson, care în 1937 a încercat cu toată puterea să atragă atenția asupra invenției sale, este extrem de indicativ în acest sens. El a creat tehnologia electrofotografiei (sau a fotocopierii, care este mai ușor de înțeles pentru profan). După ce C. Carlson și-a primit brevetul în 1937, a aplicat la mai mult de două duzini de companii avansate la acel moment, cum ar fi IBM, RCA, Kodak. Dispozitivul său a făcut posibilă obținerea de copii clare în alb și negru ale oricăror documente și imagini. Cu toate acestea, niciuna dintre companii nu a început să ia în considerare în mod serios propunerea sa și nu a alocat un cent pentru stăpânirea producției unor astfel de echipamente, nerecunoscând invenția lui Carlson ca fiind utilă și „comercializabilă”. Doar șapte ani mai târziu, în 1944, a fost de acord să aloce fondurile necesare Battle Development Corporation, fiind unul dintre fizicienii săi de frunte, este serios interesat de tehnologia lui Carlson.

Exemplul opus s-a întâmplat cu Ariad Pharmaceuticals Inc. Este o companie de biotehnologie fondată în 1991 de Harvey Berger, fost șef de cercetare și dezvoltare la Centocor. Misiune Ariad Pharmaceuticals Inc. a fost să dezvolte noi soiuri medicamente bazat pe efectul transducției (efectul transferării informațiilor genetice în interiorul celulei). Majoritatea covârșitoare a părților interesate au discutat cât de important ar fi acest efect, ce rol special ar putea avea descoperirea sa în tratamentul bolilor complexe, dar efectul în sine nu a fost bine studiat. Cu toate acestea, datorită comercializării în timp util cu participarea unor buni experți în acest domeniu, Ariad Pharmaceuticals Inc. a fost capabil să navigheze în timp condițiile pieței și să primească o investiție de 46 de milioane de dolari, în etapa de formare a afacerii - cu mult înainte ca efectul de transducție să fie însuși studiat și demonstrat.

Având în vedere popularitatea actuală a xerografiei, este dificil de identificat motivele pentru care a fost atât de dificil pentru Charles Carlson să găsească investitori pentru proiectul său, deși a demonstrat un eșantion practic al dispozitivului, în timp ce Harvey Berger a fondat compania atunci când efectul de transducție în sine nu a fost încă cercetat corespunzător. Mai mult, la un moment dat, tehnologia fotocopierii era absolut unică - în principiu nu existau analogi, dar existau o mulțime de puncte de vedere și concepte alternative legate de rezolvarea problemei transferării informațiilor genetice în interiorul celulei și totuși Harvey Berger și-a fondat companie proprie și a reușit să obțină investiții de milioane.

Compararea acestor două exemple va fi întotdeauna subiectivă. Una dintre explicațiile pentru paradoxul a ceea ce s-a întâmplat poate fi găsită în expresia binecunoscută „neinventat de noi” sau „neinventat aici”.

„Nu inventat de noi” - o astfel de explicație este un fenomen din domeniul psihologiei sociale. Un fel de sindrom: toate celelalte lucruri fiind egale, propunerea altcuiva pare întotdeauna mai rea decât a cuiva. Acest sindrom este caracteristic atât specialiștilor tehnici care sunt gata să lucreze la nesfârșit cu propria lor tehnologie, trecând tot mai departe de soluție, în loc să acorde atenție faptului că problema a fost rezolvată de mult timp prin alte mijloace, cât și managerilor care nu observați propunerile partenerilor și colegilor, deoarece inițiativa în acest caz nu vine de la ei.

De asemenea, se întâmplă: unii factori de decizie cu privire la finanțarea proiectelor de comercializare sunt de părere că cel mai important lucru este caracteristicile tehnice și funcționale ale viitorului produs, în timp ce alții cu aceleași puteri cred că este necesar în primul rând pentru a naviga pe situația pieței și, cel mai important, la timp pentru a oferi pieței exact ceea ce este cel mai solicitat în acest moment. Un alt motiv pentru o influență atât de puternică a factorului subiectiv uman este așa-numitul „sentiment de turmă”, exploatat activ de jucătorii profesioniști de schimb. Omul din fire este obișnuit să se ghideze după opiniile altora. Toată lumea a început să vândă - și voi face, toată lumea cumpără - și eu cumpăr. Această „turmă” permite brokerilor competenți să câștige miliarde la bursă. Atunci când se iau în considerare noile tehnologii, funcționează același factor psihologic: dacă unei persoane i s-a părut că opinia publică a indicat că această direcție a tehnologiei este inutilă, cel mai probabil nici nu ar intra în esența propunerii. Cu toate acestea, este posibil ca el să fi primit doar o duzină de opinii de la jurnaliști care nu sunt specialiști în domeniu, iar profesioniștii știu că această tehnologie este viitorul. Opinia publică este un factor important, dar, din păcate, este extrem de instabilă și imprevizibilă. Vă puteți aminti câte conversații și discuții publice au avut loc pe tema prejudiciului asupra sănătății umane cauzat de telefoanele mobile. Cu toate acestea, câteva miliarde de țevi au fost deja vândute în lume. Antreprenorii care odată s-au bazat pe tehnologiile mobile au devenit miliardari.

Etapa de creștere

Recunoașterea unei idei promițătoare și găsirea susținătorilor și a partenerilor săi este doar un început. Atragerea de resurse și participanți noi permite procesul de comercializare să treacă la etapa următoare. O idee (sau un concept nou) necesită o confirmare fără echivoc a fezabilității sale. Este necesar să se demonstreze vizual și convingător că ideea este viabilă și poate forma baza unei afaceri viitoare durabile. De fapt, aceasta este etapa creării unui eșantion de laborator, când ideea ia forma tehnologiei.

În acest stadiu de dezvoltare a proiectului, se determină comercializabilitatea tehnologiei, adică potențialul de a construi o afacere pe baza sa. Dacă participanții la proiect arată fezabilitatea tehnologiei, avantajele acestei tehnologii față de cele alternative sunt demonstrate în mod rezonabil, atunci se va obține o confirmare a comercializabilității proiectului.

În ciuda faptului că în etapa anterioară au fost găsiți susținători ai ideii (conceptului) sau chiar s-au primit unele finanțări, atragerea de noi parteneri necesită argumentări din ce în ce mai abile. Unul dintre motivele problemelor care apar în evaluarea comercializabilității tehnologiilor este faptul că tehnologiile avansate și teoriile științifice care stau la baza lor nu sunt adesea pe deplin înțelese și nu există o singură opinie științifică care să susțină fără echivoc aceste abordări.

Luați în considerare un exemplu pentru a ilustra acest fapt. Controlul fluidelor electrice a fost descoperit și brevetat de Willis Winslow la sfârșitul anilor 1940. Al XX-lea, iar prima mențiune a posibilității unui astfel de efect a avut loc cu 100 de ani mai devreme. Efectul schimbării caracteristicilor hidraulice ale fluidelor este că, dacă amestecați un fluid dielectric (de exemplu, ulei) cu un conductor zdrobit (firimituri metalice), atunci acest amestec devine un gel atunci când este trecut curent electricși se comportă ca un lichid în absența sa. Mai mult, schimbarea caracteristicilor acestor amestecuri, care astăzi se numesc termenul „lichid inteligent”, are loc aproape instantaneu (timpul de tranziție variază de la o miime la o zecime de o secundă). Mai mult, cu cât tensiunea aplicată amestecului este mai mare, cu atât devine mai puțin fluid.

Multe utilizări ale acestui efect s-au sugerat de la bun început. Acestea sunt amortizoare hidraulice, mecanisme de acționare și mecanisme hidraulice, menghine, cuplaje, supape, precum și, de exemplu, tije de pescuit, antene portabile care rămân flexibile în timpul transportului și pot dobândi aproape instantaneu rigiditatea necesară în funcționare etc. aplicațiile potențiale ale tehnologiei nu au fost demonstrate cu succes până în anii 1990, când, în cele din urmă, a fost dezvoltată o bază teoretică și a fost dezvoltat un aparat matematic pentru a descrie procesele de control al fluidității lichidelor sub acțiunea unui CÂMP electric.

Astăzi, această tehnologie este utilizată cu succes în industria auto (amortizoare, ale căror caracteristici pot fi schimbate prin simpla apăsare a unui buton din mașină), și în medicină (proteze ortopedice cu rigiditate variabilă în articulații) etc. utilizarea comercială reală a tehnologiei este în urmă cu zeci de ani. Motivul este că în momentul în care proiectul trebuia să treacă în stadiul de creștere, însăși principiile pe care funcționează tehnologia nu erau pe deplin înțelese. Nu a existat o descriere teoretică adecvată a esenței dezvoltării. Știința, tehnologia și societatea nu erau gata să accepte această tehnologie.

Sarcina principală în etapa de creștere a tehnologiei este de a identifica și analiza perspectivele de piață ale tehnologiei, de a determina timpul critic pentru care este necesar să se pregătească un eșantion viabil al unui nou produs de piață pentru a materializa corect tehnologia în forma unui nou produs, o nouă ofertă de piață.

Etapa demonstrativă

Trecerea cu succes a etapei de creștere a tehnologiei și justificarea potențialului său de comercializare duc în mod logic la următoarea etapă de comercializare - demonstrarea prototipului ofertei de piață. De fapt, în această etapă, este necesar să se treacă de la un eșantion de laborator (care demonstrează doar fezabilitatea tehnică a unei idei) la unul experimental. Un prototip este prima aproximare a unui produs finit care poate fi deja arătat potențialilor cumpărători.

La un institut rus, de mulți ani, un grup de oameni de știință studiază comportamentul mediilor eterogene, în special dinamica unui flux constând dintr-un amestec de gaz purtător și o pulbere solidă. Ca rezultat al cercetărilor îndelungate și minuțioase, s-a constatat că, dacă puteți furniza un flux stabil de gaz care transportă o pulbere abrazivă fină, puteți crea un dispozitiv pentru tăierea precisă a materialelor dure. Tehnologia numită „tăietor eterogen” este foarte apropiată de binecunoscuta tehnologie de sablare a suprafeței, dar diferă de aceasta printr-un anumit conținut științific și tehnic. A fost demonstrat într-o instalație de laborator găzduită într-o cameră mare plină de diverse instrumente, unde a fost asamblat un stand experimental. Demonstrația a făcut posibilă asigurarea faptului că această metodă de tăiere a materialelor este, în principiu, fezabilă. Cu toate acestea, toate persoanele potențial interesate, văzând un stand experimental, pe care era imposibil să-l imaginăm în afară de sediu, nici măcar nu doreau să vorbească despre investiții sau parteneriate, deoarece încă nu exista o ofertă de piață. A fost necesar un așa-numit prototip.

Un astfel de eșantion ar trebui să răspundă pe deplin la majoritatea întrebărilor potențialilor cumpărători. În ceea ce privește „tăietorul eterogen”, s-ar putea spune că ar trebui să fie un fel de dispozitiv complet într-o carcasă independentă, cu o anumită interfață de utilizator afișată pe panoul frontal, care nu este legată de niciun dispozitiv extern sau autostradă, cu cu excepția sursei de alimentare și, poate, a unei linii centrale cu aer comprimat, dacă acest dispozitiv este prezentat în formatul unui instrument pneumatic industrial. În această formă, ar putea fi demonstrat nu numai colegilor de știință, ci și viitorilor cumpărători - meseriași sau maiștri privați și tehnologi ai întreprinderilor industriale.

Atunci când un cumpărător vede un prototip de produs viitor, el poate deja evalua această ofertă în funcție de nevoile și preferințele sale. Un lucru este să crezi că o anumită instalație poate fi „înfășurată” într-o unitate portabilă și un alt lucru este să vezi instalația terminată, să evaluezi dimensiunile, greutatea, ușurința de transport și utilizare.

Demonstrarea prototipurilor ne permite, de asemenea, să stabilim feedback cu clienții, ceea ce este important. Este posibil ca dispozitivul să nu fie suficient de mobil sau suficient de puternic sau prea zgomotos pentru anumite condiții de operare. Astfel de informații pot fi obținute numai de la viitorii utilizatori ai produsului sau serviciului.

Demonstrarea de noi produse trebuie să se concentreze în mod necesar asupra stării actuale a tehnologiilor conexe și așteptărilor umane. Următoarele exemple sunt foarte orientative. Videofon - un telefon combinat cu o cameră video și un monitor. În zilele noastre, sistemul de videoconferință nu mai este o surpriză, dar mulți nu știu că conceptul de videofon a fost propus de AT&T la mijlocul anilor '60. ultimul secol. Prototipurile erau un dispozitiv destul de voluminos care permitea, pe lângă furnizarea unei conexiuni telefonice regulate, să transmită o imagine staționară alb-negru a interlocutorului. Mai mult era imposibil din cauza lățimii de bandă insuficiente a liniilor telefonice de atunci. Odată cu apariția sistemelor de imagine color, această barieră a crescut doar. Chiar și atunci când au apărut în lume sisteme de compresie a imaginilor, telefoanele video transmiteau încă doar o imagine statică, permițând cel mai bine transmiterea video la o rată de 10 cadre pe secundă, ceea ce este complet insuficient pentru comunicarea video deplină. Camere video compacte, rapide și fiabile și monitoare adecvate au apărut mult mai târziu, la sfârșitul anilor 1980. Prototipul videofonului a fost cu 20 de ani înaintea timpului său.

Un alt obstacol, care până în prezent limitează utilizarea pe scară largă a videofoanelor în viața de zi cu zi, rămâne un aspect pur psihologic. Majoritatea potențialilor utilizatori doresc să vadă interlocutorul, dar nu vor să fie văzuți ei înșiși. Prin urmare, comunicarea video rămâne o mulțime de conferințe video profesionale, unde imaginea este un canal suplimentar pentru transmiterea informațiilor importante și nu doar o funcție suplimentară a telefonului.

Al doilea exemplu. La începutul anilor 1970. Praveen Chaudhari, vicepreședinte al științei de la IBM, a inventat tehnologia de stocare în flux de mare viteză folosind un laser în stare solidă. Discurile magneto-optice regrababile care utilizează efectele feromagnetismului au câștigat recunoaștere mult mai târziu, la începutul anilor '90. În anii 1970. Această tehnologie nu era atât de solicitată: laserele cu stare solidă erau încă prea scumpe, nu era nevoie de stocare și acces online la cantități mari de informații, iar tehnologia dovedită și accesibilă a unităților cu bandă magnetică a fost folosită pe scară largă pentru stocarea arhivelor.

Rezolvată și rezolvată cu succes de către inventatorii de magneto-optică, problema creșterii raportului semnal-zgomot a depășit aspectul de lasere solide la prețuri accesibile. Iar cererea pieței pentru medii de stocare compacte, regrababile și spațioase a apărut numai odată cu apariția computerelor personale pe piață și este amuzant faptul că IBM a considerat dezvoltarea computerelor personale o direcție inutilă.

Compromisul dintre cei doi poli - o funcționalitate fundamental nouă a tehnologiei și așteptările actuale ale pieței - se găsește printre o mare varietate de soluții, fiecare dintre acestea având propriile costuri și riscuri. În unele cazuri, merită să vă scufundați în cercetări suplimentare care să ne permită să avansăm în dezvoltarea tehnologiei puțin mai departe decât a fost planificat inițial, în altele, merită să căutați urgent un compromis la nivelul ofertei pieței, poate simplificând oferta în detrimentul funcționalității, din moment ce piața pur și simplu nu este pregătită pentru ceva mai mult.

Etapa de promovare

Foarte puține invenții, idei și tehnologii, indiferent de cât de bine și de profund sunt elaborate și demonstrate, sunt acceptate automat de piață și își ocupă locul „meritat”. Nu este atât de simplu.

Analizând istoricul proiectelor de comercializare nereușite, mai mulți cercetători au primit deodată date aproximativ similare. Pentru aproximativ 75% din aceste proiecte, devine clar că nu reușesc decât după prototipare și încercând să vândă o serie mică de produse. Aproximativ 40% din proiectele rămase ating stadiul cel mai scump - stadiul de promovare a produselor noi pe piață, iar eșecul le revine, stadiul cel mai costisitor din punct de vedere financiar.

Motivul eșecului acestor proiecte rezidă în domeniul relațiilor de piață. Aproximativ un sfert din toate bunurile și serviciile noi dispar de pe piață din cauza apariției unor factori de piață imprevizibili. Am făcut o greșeală în prognoza vânzărilor, nu am ținut cont de preferințele consumatorilor, au apărut produse substitutive mai ieftine, au fost prezentate soluții tehnice mai avansate etc. Toate acestea sunt aproape imposibil de prevăzut. Lansarea oricărui produs nou pe piață este un proiect cu risc ridicat, un eveniment cu un grad ridicat de incertitudine pe piață.

Indiferent de cât de profund analizează managerii și specialiștii în marketing în timpul dezvoltării produsului, este aproape imposibil să se prevadă reacția consumatorilor la apariția unui nou produs. Problema tuturor noilor concepte de consum este inerentă inovațiilor tehnologice - aceștia sunt forțați să creeze o nouă piață care nu exista înainte.

Este suficient să reamintim exemplul fermoarului. Oamenii se înțelegeau bine fără „fermoare”: butoanele tradiționale își fac treaba de mai bine de un secol. Cei care au promovat „fermoarele” mai mult de 20 (!) De ani au fost nevoie pentru a forma acceptarea publică a noului tip de element de fixare. Mai mult, „fermoarele” au intrat pe piață nu din cauza nevoii reale a unor astfel de elemente de fixare pe fundalul discreditării butoanelor obișnuite, ci doar pe valul industriei modei și a unor noi idei sociale despre hainele moderne.

Există două direcții principale în promovarea de noi produse pe piață. În primul rând, accentul trebuie pus pe convingerea publicului să accepte noutatea. Este necesar să lucrați cu instituțiile publice, comunitățile profesionale și mass-media. Noile propuneri ar trebui să devină la modă și populare. Crearea de centre speciale gratuite unde puteți testa un produs nou, distribuirea gratuită a produselor noi către utilizatorii profesioniști pentru a primi feedback și recomandări, crearea de unități de instruire care să pregătească noi utilizatori - acestea sunt doar câteva modalități evidente de a câștiga recunoașterea publică.

În al doilea rând, ar trebui să țineți cont de infrastructura de consum a noii oferte de produse, luând în considerare dezvoltarea tehnică a regiunii, cultura consumului pentru acest tip de bunuri. Nu are sens să promovăm noi tipuri de încălzitoare pe gaz într-un sat fără gaze. Nu numai consumatorii individuali trebuie să fie gata să consume, dar nivelul general al culturii tehnice și a consumatorilor trebuie să fie suficient de ridicat.

Infrastructura existentă protejează într-o oarecare măsură tehnologiile învechite. Să ne amintim cât de „strânsă” a fost distribuția DVD-urilor casnice în Rusia la început. Toate ghișeele erau pline de casete video originale și contrafăcute, iar DVD-urile, în primul rând, erau destul de scumpe și, în al doilea rând, găsirea discurilor originale, în special cu o traducere în limba rusă, era o problemă. Când infrastructura de distribuție a materialelor video a trecut, cu ajutorul „piraților”, de la casete video la DVD-uri, piața pentru DVD-playere a crescut literalmente. Amuzant că tari diferite merse de-a lungul cărărilor ușor diferite. Cetățenii sovietici și, ulterior, rușii, practic nu au găsit așa-numitele „CD-uri video”. Aveam înregistratoare video cu casete și, după acestea, DVD-urile au cucerit imediat piața. În multe țări, practic nu a existat o eră a casetelor video (de exemplu, în unele țări din Asia de Sud-Est). Acolo, industria video a venit direct cu CD-uri video, ocolind era înregistrării video magnetice. Iar epoca DVD-urilor a înlocuit CD-urile.

Adesea este nevoie de un efort uriaș pentru a face ajustări la preferințele stabilite ale consumatorilor. În primul rând, aceste eforturi ar trebui justificate de potențialul pentru vânzările viitoare de noi tehnologii. Este necesar să se justifice volumul pieței viitoare, astfel încât să devină posibilă atragerea de resurse suplimentare pentru a inversa situația de pe piața tradițională. Rațiunea pentru vânzările viitoare se bazează pe identificarea nevoilor pieței și a așteptărilor consumatorilor. Problema este că așteptările și nevoile în sine pot exista numai dacă există infrastructura adecvată. Ruperea acestui cerc vicios și rezolvarea problemei „ouălor și puiului” este adesea posibilă doar prin atragerea de resurse care depășesc toate costurile anterioare ale dezvoltării tehnologiei în sine.

Etapa de stabilitate

Scopul oricărei comercializări este de a genera fluxuri de numerar durabile pe baza aplicării cunoștințelor și a rezultatelor cercetării. Trebuie să fim siguri că afacerea construită pe cunoștințe noi, în primul rând, va dura suficient; în al doilea rând, va ocupa o cotă de piață semnificativă sau tangibilă; în al treilea rând, va da naștere unei noi afaceri pe termen lung.

Într-o societate de consum modernă, accentul pe o nouă afacere ar trebui să fie pe construirea unui sistem de consum regulat al noului dvs. produs sau al noului serviciu. Exemplul cu imprimantele cu jet de cerneală de uz casnic este extrem de revelator. Nu este un secret faptul că o imprimantă cu jet de cerneală color cu caracteristici destul de bune pentru consumatori, capabilă să imprime o imagine cu o calitate aproape fotografică, nu este atât de scumpă. Ai putea spune chiar ieftin în comparație cu costul unui nou set de cartușe de schimb pentru acesta. Sau cartușele sunt scumpe în comparație cu costul unității în sine? Dar nu prea contează. Producătorul vă poate oferi chiar și o imprimantă, cu condiția să cumpărați ulterior cartușe de schimb pentru aceasta. Astfel, producătorul realizează cifra de afaceri principală la vânzarea nu a imprimantei în sine, ci a componentelor și a materialelor de operare (consumabile).

Cinematograful modern oferă vizitatorilor serviciul de a viziona filme noi, pe parcurs, vânzând popcorn și băuturi către clienți. Toate veniturile cinematografelor moderne din vânzările de alimente și băuturi depășesc vânzările de bilete. Asta este normal. Aceasta este o afacere durabilă, bine gândită.

1.4. Crearea unei valori suplimentare. Creșterea valorii inovației în procesul de comercializare

În paragraful anterior, secvența etapelor de comercializare a unui anumit rezultat al cercetării și dezvoltării a fost luată în considerare de la apariția ideii unui nou produs până la construirea unei afaceri durabile. Evident, pe măsură ce treceți prin etapele enumerate, investiția de capital în proiect crește, numărul de persoane implicate în acesta crește și riscurile scad. Toți acești factori indică faptul că atractivitatea proiectului pe măsură ce se apropie de final, ceea ce înseamnă că, relativ vorbind, devine mai scump. Care este natura creșterii costului proiectului, care în cele din urmă devine mai scumpă?

Această cunoaștere unică este generată în fiecare etapă a comercializării. În tranziția de la o idee la un model de laborator, cunoștințele câștigă o valoare suplimentară. Știind cum funcționează o instalație de laborator, cum să demonstreze fezabilitatea unei noi tehnologii, toate costă niște bani. În momentul acestei tranziții, cunoașterea de la individ (o idee apare întotdeauna în capul unei persoane) intră în categoria colectivului. De regulă, instalațiile de laborator sunt deja create de un grup de specialiști. Desigur, inventatorii singulari sunt încă găsiți în aceste zile, dar sunt minusculi în comparație cu echipele centrelor de cercetare care generează noi cunoștințe în modul de conducte.

Trecerea de la etapa de hrănire la etapa de demonstrație, adică construirea unui prototip, adaugă, de asemenea, costuri suplimentare proiectului. Prototipul poate fi deja demonstrat viitorilor utilizatori, iar modificările sunt făcute cu promptitudine pe baza rezultatelor muncii cu utilizatorii. Toate aceste informații sub formă de rapoarte (cunoștințe formalizate) și experiența personalului (cunoștințe non-formalizate) fac proiectul și mai scump. Proiectele vândute în această etapă sunt deja estimate de câteva ori și de zeci de ori mai scumpe decât în ​​etapa unei idei sau a unui eșantion de laborator.

Etapa de promovare este caracterizată de primele vânzări. Aici cunoștințele din categoria câștigurilor tehnice sub formă de cunoștințe comerciale. Echipa de proiect nu mai știe doar ce vinde, ci și cum să o vândă, cui și la ce preț. Această cunoaștere este esențială. Fără aceasta, tranziția la producția în serie și la afaceri durabile este imposibilă. Experiența vânzării unei serii mici de produse poate salva echipa proiectului de greșeli grave atunci când se trece la justificarea producției în serie. Cunoștințele din colectiv sau grup intră în categoria organizațională. O organizație cu experiență în vânzările de produse capătă deja valoare în sine.

După ce sunt vândute primele loturi de produse de încercare, echipa pregătește o justificare pentru producția în serie pentru a trece la o afacere durabilă. Când se pregătește o astfel de justificare, compania (sau proiectul) adaugă din nou valoare. Este clar că a ști cum să construiești o afacere modernă stabilă este foarte scump, cu aproximativ două ordine de mărime mai scumpe decât ar fi costat o afacere în faza de prototip.

Modelul 1: 10: 100

Deci, promovarea unui proiect de comercializare atrage după sine o creștere a costului cunoașterii. În paralel cu aceasta, atracția resurselor către proiect este în creștere. În mod tradițional, există trei repere caracteristice atunci când este necesar să se atragă resurse semnificative către proiect. Acestea sunt tranziții de la etapa ideii la modelul de laborator, de la modelul de laborator la prototip și de la prototipul prin vânzarea unui lot mic la justificarea producției în serie.

Dacă luăm ca orientare, ca unitate convențională, cantitatea de resurse necesare pentru a crea un model de laborator bazat pe o idee tehnică, atunci costul trecerii la etapa următoare a demonstrației (adică cantitatea resurselor corespunzătoare necesar pentru a crea un prototip) va fi de aproximativ 10 ori mai mare. Acesta este costul luării în considerare a deficiențelor tehnologiei și a dezvoltării proiectării, a implementării soluțiilor de aspect și a dezvoltării ergonomiei.

Dezvoltarea în continuare a proiectului - tranziția de la un prototip și vânzările unei serii mici la justificarea producției în serie - necesită investiții care pot fi estimate la aproximativ 100 de unități convenționale.

Este vizibilă o proporție caracteristică, care se repetă de la an la an în majoritatea covârșitoare a proiectelor de comercializare - 1: 10: 100. Acest raport este bine ilustrat de relația financiară a partenerilor în cadrul proiectului. Ponderea autorului tehnologiei este bine urmărită, care scade constant pe măsură ce proiectul progresează. Acest lucru este evident, deoarece pe măsură ce proiectul se dezvoltă, specialiștii sunt implicați în muncă din ce în ce mai mult decât comercial, decât tehnic. Astfel, este clar că cota obiectivă a autorului, dacă nu participă la proiect în alt mod, decât în ​​calitate de purtător al unui concept tehnic și nu atrage resurse suplimentare în proiect, este 7 din costul unei viitoare afaceri stabile. Cu toate acestea, merită să ne amintim că, pe măsură ce proiectul și afacerea se dezvoltă, veniturile absolute ale autorului și ale restului participanților cresc și 1/111 dintr-o afacere stabilă va costa probabil mult mai mult decât suma pentru care autorul ar putea vinde o „idee goală”.

Curbele entuziasm-timp și cost-timp

În fig. 1.3 este un exemplu care caracterizează gradul ridicat de haos în starea de spirit din echipă în timpul implementării proiectului. Această curbă de-a lungul axei timpului parcurge secvențial toate etapele - de la generarea unei idei la crearea unei afaceri relativ stabile. Gradul ridicat de anxietate în echipă reflectă volatilitatea ridicată a afacerii tehnologice încă de la începuturi. Această ilustrație este cu siguranță de natură calitativă, axele nu au scale sau scale.

Smochin. 1.3. Curba entuziasm-timp

Dacă acționați ca manager de proiect pentru comercializarea unui rezultat al cercetării și dezvoltării sau al tehnologiei, trebuie să aveți în vedere că astfel de creșteri ale motivației personalului afectează în mod negativ performanța lor și, în cele din urmă, pot afecta performanța generală.

Pentru a compensa cumva incertitudinea echipei, puteți folosi diverse metode și tehnici. Cea mai obișnuită este distribuirea unei părți de acțiuni sau mize într-o companie mică între angajații cheie, cei de ale căror acțiuni (sau inacțiuni) depinde soarta întregului proiect. Astfel de specialiști, de regulă, formează coloana vertebrală a echipei unei întreprinderi mici și dezvoltă afacerea împreună din momentul înființării sale. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că în procesul de dezvoltare a proiectului veți avea nevoie de tot mai mulți angajați calificați, care vor trebui, de asemenea, să fie motivați cumva. Aici este posibilă o situație, care este descrisă cel mai bine prin expresia „bombă cu ceas” - când angajații „vechi” sunt coproprietari ai afacerii și angajații noi cărora nu li se promite o cotă din veniturile viitoare sunt atrași să-i ajute. Dacă acești angajați sunt la același nivel de autoritate, dacă compania are dificultăți, pot exista probleme cu motivația („ei, în calitate de coproprietari, lucrează pentru venituri viitoare și pot avea răbdare, dar trebuie să-mi hrănesc familia”) .

Trebuie amintit că toți oamenii sunt diferiți, fiecare are propriile valori și propriul sistem de priorități, precum și propria limită de răbdare. Uită-te atent la fig. 1.3 - orice eșec poate provoca un angajat cheie să plece din cauza pierderii interesului său pentru proiect. Pe măsură ce vă deplasați spre dreapta, succesul va depinde din ce în ce mai puțin de entuziasmul personal - compania va dobândi experiență, reglementări, instrucțiuni. Vor fi din ce în ce mai puțini specialiști de neînlocuit - „purtători de cunoștințe unice”.

În fig. 1.4 demonstrează posibile scenarii calitative pentru schimbarea costului unei noi tehnologii și a unei companii mici a cărei activitate se bazează pe această tehnologie. Curba 1 reflectă opțiune perfectă... De exemplu, așa s-a dezvoltat istoria proiectului Sony Walkman: o idee născută în capul unui angajat a ridicat un val de entuziasm în companie, iar acest proiect a fost rapid transformat într-o zonă întreagă de activitate corporativă extrem de profitabilă. . Exemplul opus este curba 3. De exemplu, Sony Corporation, care a investit mult în dezvoltarea și promovarea unui mini-CD, așa-numitul MiniDisk. Aceeași soartă a avut-o și dezvoltarea comună a corporațiilor Sony și Philips - o casetă audio digitală. Unele tehnologii reușesc să se „aprindă” pe piață (investițiile semnificative sunt evidente

în publicitate, în promovare), dar foarte curând sunt uitate. Cel mai probabil, soarta de a merge de-a lungul curbei 3 așteaptă produse și soluții moderne precum tehnologia WAP, care s-a dovedit a fi practic neaclamată odată cu apariția browserelor de internet „obișnuite” în telefoanele mobile, cu suport pentru tehnologia GPRS mai avansată și convenabilă. Aici este important să se separe tehnologiile „fără fund”, care din anumite motive nu au reușit să cucerească volumele de piață planificate și tehnologiile care și-au îndeplinit cu succes misiunea și au dat pur și simplu loc noilor produse. Acestea includ, de exemplu, cartele perforate și apoi dischete magnetice, casete video în format YHS.

Smochin. 1.5. Schimbarea valorii afacerii

1 – proiect perfect; 2 – proiect tipic; 3 – proiect nereușit

Dar, în realitate, proiectele sunt întotdeauna departe de extreme. Majoritatea proiectelor care dezvoltă și în cele din urmă realizează succesul urmează curba 2. Da, există urcări și coborâșuri, dar principalul lucru este să te străduiești să obții un rezultat. De fapt, curba 2 reflectă natura stocastică a pieței inovării; această curbă este combinată în mod adecvat cu Fig. 1.4. Putem spune că, în termeni matematici, aceste dependențe sunt de natura „puternic dependente de condițiile inițiale”, adică comportamentul lor este întotdeauna ambiguu și se poate schimba radical sub influența unui factor aparent nesemnificativ.

1.5. Inovație: greșeli și remedieri clasice

Fiecare val de activitate inovatoare s-a prăbușit împotriva acelorași pietre. Majoritatea problemelor apar din ciocnirea a două dorințe care se exclud reciproc - de a profita de o afacere existentă care este vitală în acest moment și de a dezvolta idei noi care ar putea determina viitorul companiei.

Directorii executivi spun că au nevoie de tot mai multă inovație și apoi întreabă: „Cine mai face asta?” Ei spun că sunt în căutarea unor idei noi, dar sunt gata să concedieze pe oricine vine la ei cu aceste idei. Companiile, cu câteva excepții notabile precum Intel și Reuters, nu vor înțelege niciodată că noile divizii create pentru a dezvolta produse inovatoare beneficiază rareori de afacerile lor de bază.

Greșeli de strategie: bara este prea mare, domeniul de aplicare este prea restrâns

Fiecare lider visează la un hit inovator. Dar, în căutarea unei senzații, managerii resping uneori ideile care la prima vedere par prea modeste, iar angajații care nu sunt implicați în proiecte mari se simt oameni de clasa a doua.

Time, brațul revistei Time Warner, a ezitat să lanseze noi publicații, deoarece conducerea a pus stacheta prea sus: dacă investiți cu adevărat, atunci ceva de genul People sau Sports Illustrated. Până în 1992, când Don Logan a preluat frâiele, nu existau prea multe reviste noi. După ce Logan a propus o nouă strategie de inovație, divizia a creat (sau a cumpărat) aproximativ 100 de reviste, multiplicându-și veniturile. Deși piața nu a salutat fiecare produs nou, angajații Time au aflat ceea ce știu inovatorii de succes: pentru a obține un mare succes, nu trebuie să vă fie frică să vă asumați riscuri și să suferiți înfrângerea.

O altă greșeală obișnuită este lipsa produselor. Ideile noi pot fi culese dintr-o mare varietate de domenii de activitate - atât în ​​producție, cât și în marketing. De exemplu, compania Ocean Spray, care producea suc de afine, s-a bazat pe ambalaje noi - a cumpărat dreptul exclusiv de a vinde băuturi din fructe pe piața SUA în pachete Tetra Cancer timp de un an și jumătate și a depășit cei mai mari furnizori americani de sucuri ( inclusiv P&G și Coca-Cola).

Privind în jur și imitând concurenții de succes pe principiul „și noi”, compania începe să-și disipeze energia inovatoare pe proiecte mici, începute doar pentru profit imediat, ceea ce duce în cele din urmă la costuri ridicate. Prin faptul că nu încearcă să câștige victorii mici, dar dese, compania pierde multe oportunități atrăgătoare. Nu este mai bine dacă depășește acest lucru cu proiecte neesențiale - atunci când ideile noi sunt doar variații modeste ale unui produs existent, acest lucru duce la o creștere cantitativă mai degrabă decât calitativă, care slăbește marca și induce în eroare clienții.

Greșeli organizatorice: control prea strâns

Un alt tip de eroare clasică este legat de sistemul de control. Companiile tind să aplice aceleași pârghii proiectelor inovatoare ca și în cazul întreprinderilor mature - planificare, bugetare, raportare - și astfel le înăbușă. Incertitudinea este o caracteristică esențială a inovației. „Upstart” Ocean Spray a reușit să traverseze calea marilor producători americani, deoarece aveau fonduri alocate pentru anul următor și nu puteau face un singur pas deoparte după aprobarea tipului de ambalaj.

Măsurarea performanței în raport cu indicatorii de lungă durată este o altă amenințare la adresa inovației. Companiile mature nu au nevoie doar de planuri - au nevoie de directori care să respecte aceste planuri. Angajații sunt, în general, plătiți pentru a efectua cu precizie sarcini delimitate rigid și se consideră o formă proastă să se facă ajustări pentru a se potrivi circumstanțelor.

Greșeli structurale: puține în comun, multe diferențe

Pentru a evita o ciocnire a culturilor corporative și un conflict de priorități, este necesar să urmăm o politică de coexistență pașnică, construind în mod competent relația dintre cele două structuri. În acest sens, General Motors a făcut o greșeală clasică atunci când a fondat Saturn, o companie autonomă pentru producția de mașini compacte ieftine. Saturn a sfidat regulile GM pentru o vreme. Noua echipă a primit o gamă completă pentru a fi creativă în dezvoltare, producție, marketing, vânzări și servicii pentru clienți, cu așteptarea ca GM să adopte apoi cele mai bune idei ale noii companii. Dar, în schimb, Saturn a fost introdus în GM după lansarea sa cu succes și multe soluții inovatoare au rămas pe hârtie.

Ideea este că structurile experimentale și de bază au puțin în comun. Adesea soluțiile radicale nu se încadrează în cadrul direcțiilor deja existente sau inovatorii se oferă să utilizeze resursele disponibile în moduri complet neașteptate. Dacă inovațiile potențiale necesită cunoștințe sau tehnologie din alte industrii, există șanse mai mari ca companiile să rateze sau să distrugă inovația. Este posibil ca liderii organizației principale să nu înțeleagă esența noii idei și să fie intimidați de aceasta.

Chiar dacă se lansează o nouă afacere în cadrul unei afaceri existente, ciocnirea culturilor corporative capătă caracterul unei lupte de clasă, de îndată ce există două clase de cetățeni corporativi - cei care „joacă prostul și se bucură de viață” și cei care „muncesc din greu”. Inovatorii - angajații unei divizii special create - primesc statutul de creatori ai viitorului. Sunt liberi de reguli, nu trebuie să se gândească la profituri, se pot amuza cu idei care nu s-au justificat încă. Și colegii lor sunt obligați să respecte regulile și să câștige bani pentru companie.

Greșeli de personal: management slab, conștientizare slabă

Subestimarea factorului uman și atenția insuficientă la acesta sunt, de asemenea, greșeli tipice. Foarte des, managerii de vârf încredințează soarta inovațiilor nu celor mai buni manageri, ci celor mai buni specialiști tehnici. Acest lucru pierde adesea oportunitatea de a aduce oamenii împreună psihologic, ceea ce este necesar pentru a transforma ideile brute în inovații utile.

Grupurile, selectate fără a lua în considerare factorul de compatibilitate al oamenilor, întâmpină o varietate de dificultăți. Este nevoie de timp pentru ca membrii echipei să învețe să aibă încredere unul în celălalt și să acționeze împreună și numai într-o astfel de atmosferă se întâmplă idei extraordinare.

Dacă dezvoltatorii vor ca ideile lor să fie recunoscute, nu ar trebui să fie izolate. Este necesar să căutați și să adunați aliați care să vorbească din pozițiile lor, să-i apere la întâlnirile de conducere, să sponsorizeze inovații în diferite etape ale „creșterii”. Pentru ca o idee să fie bine primită, este necesar să pregătim terenul pentru aceasta, ceea ce înseamnă că inovatorii trebuie să explice în cuvinte clare care este noutatea ei. Dacă vorbim despre inovație „perturbatoare”, atunci este necesar să se atenueze amenințarea, să se asigure potențialilor oponenți că noutatea nu anulează dreptul de a exista de produse sau tehnologii vechi. Se întâmplă ca tehnicienii, în loc să-și lumineze ascultătorii, reușesc doar să confunde capul tuturor. Și apoi își pierd sprijinul: la urma urmei, este întotdeauna mai ușor să spui „nu” decât să spui „da”. Grupurile care își înconjoară munca în secret și își prezintă ideile publicului într-o formă gata făcută se confruntă cu obiecții neașteptate și se întâmplă ca lucrarea la proiect să se termine acolo.

Istoria cunoaște exemple de inovații de succes. Aici patru căi spre victorie.

Măsuri strategice extindeți căutările, măriți. Companiile pot dezvolta o strategie de inovare care să le susțină la trei niveluri ale piramidei inovării. În partea de sus sunt mai multe proiecte mari pe care se bazează compania. Ei stabilesc direcția pentru dezvoltarea viitoare și primesc cea mai mare parte a finanțării. În continuare - un set de idei promițătoare de calibru mediu, acestea sunt dezvoltate de echipe create în acest scop. În cele din urmă, există o gamă largă de idei și inovații care nu au fost încă dezvoltate, implicând îmbunătățirea treptată a produselor. Impulsurile se răspândesc prin piramidă de sus în jos, dar uneori de jos în sus, deoarece se întâmplă că inovațiile mari încep cu lucruri mărunte.

Piramida inovației îi va ajuta pe managerii de top să evalueze mai bine evoluțiile actuale, să facă ajustări dacă ideile se dovedesc a fi promițătoare și necesită o dezvoltare ulterioară și să vadă mai clar ce se întâmplă la toate cele trei niveluri. O cultură a inovației se dezvoltă atunci când toată lumea are ocazia să vorbească. În timp ce grupurile de elită sunt angajate în proiecte mari, iar echipele temporare cultivă idei de dimensiuni medii, restul companiei contribuie, de asemenea, cu idei la pușculița corporativă.

Oricine poate fi un inovator și inițiator al unui proiect. IBM a găzduit un forum pe internet de trei zile numit InnovationJa în iulie 2006, timp în care aproximativ 140.000 de angajați și clienți din 104 țări au depus aproximativ 37.000 de propuneri. Ca urmare, IBM a primit o cantitate imensă de materii prime inovatoare.

Măsuri organizatorice face planificarea și controlul mai flexibile. O modalitate de a vă asigura că inovația poate fi dezvoltată activ fără a compromite planurile și bugetele aprobate este rezervarea de fonduri pentru cheltuieli neprevăzute. În acest fel, inovatorii nu vor trebui să facă ordine idei promițătoareși așteptați următoarea procedură de bugetare sau mergeți cu mâna întinsă la „marele” management, fixat pe profiturile și veniturile curente.

Pentru proiectele inovatoare, sunt necesare modele speciale de finanțare și cooperare cu partenerii, dar acestea trebuie totuși să fie exceptate de la unele reguli corporative. De exemplu, inovația poate fi alimentată prin realizarea rapidă a prototipurilor și testarea argumentelor pro și contra a acestora cu o serie de teste blitz; aceasta înseamnă că cererile de finanțare suplimentară vor apărea mai repede decât la compania-mamă.

Măsuri structurale stabilirea cooperării între compania principală și noua divizie. Este necesar să se stabilească contacte mai strânse între participanții la proiecte inovatoare și toți ceilalți angajați. Este important ca inovatorii și liderii companiei-mamă să se întâlnească în mod regulat și să aibă conversații semnificative. Menținerea relațiilor externe ar trebui să fie una dintre responsabilitățile grupurilor de inovare, dar liderii „de top” ar trebui, de asemenea, să stimuleze cooperarea, astfel încât nu numai să nu existe fricțiune și antagonism între aceștia și inovatori, ci, dimpotrivă, respectul reciproc crește. Participanții la ședințele de lucru ar trebui să facă schimb de cunoștințe, să vorbească despre cum să prevină absorbția produselor vechi de altele noi sau să formeze cât mai eficient domenii de activitate separate pe baza dezvoltărilor diviziei de inovare.

O structură organizatorică flexibilă facilitează interacțiunea strânsă, în care reprezentanții diferitelor departamente lucrează împreună pentru a găsi soluții la probleme. Succesul diversificat al retailerului Williams-Sonoma în comerțul electronic se datorează faptului că inovații săi web au descoperit cum să acomodeze interesele restului companiei în dezvoltarea lor. Încă de la început, CEO-ul Howard Lester a crezut că afacerile pe internet care există pe cont propriu sunt ridicole. În iunie 1999, Williams-Sonoma a deschis un magazin de cadouri online, iar în noiembrie a început să vândă mobilier de bucătărie și produse conexe pe internet, sprijinindu-și afacerea „offline”. După ce proiectele pilot au dat roade, a fost creată o divizie de comerț electronic, găzduită într-o clădire separată. Dar noul departament nu a concurat cu vechile departamente, dar a aflat cum să-și îmbunătățească și să-și extindă activitatea. Pentru a consolida contactele cu întreaga companie, divizia s-a angajat să îi învețe pe alți angajați trucurile internetului gratuit.

Măsuri de personal, alege lideri și încurajează colaborarea. Companiile care apreciază și dezvoltă abilitățile organizaționale sunt mai susceptibile de a crea inovații remarcabile. Williams-Sonoma a reușit rapid în comerțul electronic, în parte pentru că s-a concentrat asupra oamenilor. Shelley Nandkeolar, primul șef al grupului de comerț electronic, nu a fost considerat doar cel mai bun talent - a fost un lider născut în mod natural. Era foarte conștient de importanța unor relații bune și, prin urmare, a invitat oameni din diferite departamente să se alăture echipei sale, astfel încât să poată păstra legătura cu foștii colegi; în plus, a angajat persoane din afară care știau ce nu pot ale lor. Nandkeolar a organizat consilii consultative din diferite departamente, iar aceste consilii au lucrat îndeaproape cu grupul său. El a venit cu funcția de integrator, care a stabilit comunicarea între grupurile de lucru.

* * *

Fragmentul introductiv dat al cărții Afaceri inovatoare. Formarea modelelor pentru comercializarea dezvoltărilor promițătoare (N.V. Nechaeva, 2011) oferit de partenerul nostru de carte -