Ecología del conocimiento. La resistencia a los cambios no se está convirtiendo rara vez en un grave obstáculo para la implementación de varios proyectos: la introducción de nuevos sistemas de información, técnicas de gestión, transformaciones organizativas y otros proyectos que afectan el trabajo de los empleados.

La resistencia a los cambios no se está convirtiendo rara vez en un grave obstáculo para la implementación de varios proyectos: la introducción de nuevos sistemas de información, técnicas de gestión, transformaciones organizativas y otros proyectos que afectan el trabajo de los empleados.

¿Qué es la resistencia al cambio, de dónde viene y cómo superarlo?

Denegación, ira, negociación ...

Existe una idea errónea de que la resistencia al cambio son las acciones conscientes de los empleados destinados a garantizar que todo sea "como antes". De hecho, la resistencia a los cambios se debe a la psicología del comportamiento humano y, a menudo, ni siquiera se dan cuenta.

El famoso psicólogo Virginia Satir, analizando cómo las personas perciben cambios en sus vidas, llamaron a su fuente "elemento alienígena". No importa lo que sea. Puede ser una convulsión de una enfermedad grave o una nueva cabeza con planes de gran alcance. En general, tienen el hecho de que estos elementos alienígenas están privados de un hombre de descanso. La gente comienza a experimentar la confusión y la fuerte irritación debido al hecho de que dejan de sentir el suelo bajo sus pies y la estabilidad del futuro cercano. Según Satir, esta fase dolorosa es inevitable y, después de que existe una adaptación y posterior adopción de una nueva realidad.

Otro modelo descrito por Elizabeth Kubler-Ross en el libro "En Death and Dying", ingresó los libros de texto en los cambios. Kubler Ross investigó la psicología de los pacientes condenados, pero a pesar de esto, sus conclusiones de trabajo estaban interesadas en los especialistas en gestión. Kubler Ross asignó cinco pasos del estado psicológico de una persona en el camino a la inevitabilidad: negación, ira, negociación (¿qué debo hacer para revertir los eventos?), Depresión y, en última instancia, adopción. Opcionalmente, un empleado de la compañía que experimenta cambios organizativos también está experimentando sentimientos similares.

Es imposible ordenar vivir de una manera nueva.

En la práctica, la resistencia al cambio no se expresa en acciones intencionales dirigidas contra los cambios, sino en primer lugar, en la reducción de la productividad. Los empleados no comienzan a hacer algo "por mal", más a menudo simplemente dejan de hacer algo, o no hacer lo que necesitan (actuar en inercia, de la antigüedad). Y no ocurre por la intención del mal, sino debido a las características psicológicas del comportamiento humano, en sus reacciones a los cambios.

De ahí la importante conclusión: las personas no se pueden hacer no resistir. Es imposible ordenar "vivir de una manera nueva", este es el primer error que hacen muchos implementadores. El uso de los únicos órdenes solo se superpone a los empleados, hace que su futuro sea aún más brumoso. Solo mejora la resistencia.

Por lo tanto, la resistencia a los cambios es reducir el desempeño o la participación de los empleados a trabajar debido a las expectativas negativas. El grado de resistencia o apoyo en el proceso de cambio describe la curva de cambio.

Antes del anuncio de cambios en el desempeño y la participación del empleado al trabajo, se encuentra en algún nivel promedio constante. No hay razones para su cambio.

En la gestión de los cambios, se distinguen 5 etapas del proceso de transformaciones:

1. Rechazo

Debe ser seguido inmediatamente por la declaración de cambios.

"¿Por qué cambiar algo, así que todo está bien", por lo que todos dicen y siempre, cuando la primera vez escuche los cambios cuando los motivos, las metas y las consecuencias de los cambios no están claros?

2. Resistencia

"Solía \u200b\u200bser mejor", "aquí en nuestro sistema anterior", y así sucesivamente. Los empleados temen que los cambios los traigan de la zona de confort y tendrán que hacer cualquier esfuerzo. Los empleados de todas las formas están tratando de demostrar que solía ser mejor.

Rara vez la resistencia en esta etapa toma formas histéricas. Este es un período de disputas improductivas.

3. Análisis

¡Es en esta etapa que fallan los proyectos!

A medida que la resistencia se detiene, el personal cayó en el "State Stop", esta es una forma de depresión, en la que una persona no hace nada. En esta etapa, se produce la inevitabilidad de los cambios. Los empleados son analizados posibles consecuenciasEntienden que se requieren de ellos.

En esta etapa, los empleados necesitan una retroalimentación de información, una indicación clara de lo que se debe hacer, y qué no, a quién es responsable. Si esto no es, el proyecto desciende sobre los frenos.

4. Interés

Después de que el personal se haya dado cuenta y aceptó la inevitabilidad de los cambios, comienzan a buscar los beneficios de una nueva situación para ellos mismos. Los beneficios de apertura y las perspectivas forman optimismo con respecto a los cambios, los empleados se convierten en partidarios de las transformaciones.

5. Adopción

Las nuevas reglas, herramientas y pedidos se están convirtiendo en la norma, los empleados entienden que abren nuevas oportunidades y nos permiten resolver problemas más efectivos.

¿Cómo gestionarlo?

Tres factores son cruciales para superar la resistencia al cambio: personas, motivación e informes.

Personas

La actitud al cambio se basa en la escala de valores humanos: si el valor más alto es la seguridad y la estabilidad para él, evitará cualquier cambio, si el crecimiento y el desarrollo es importante para él, los dará la bienvenida. Según la relación de las personas para cambiar, los sociólogos comparten a todas las personas en grupos:

A. 2% - "Resistencia" (no quiere cambiar nada)

B. 14% - "Esperando" (miedo de cometer un error, requieren evidencia)

C. 34% - "mayoría inerte" (tratar de identificar errores y amenazas, requieren cheque preliminar)

D. 34% - "Menoría menos inerte" (tratando de identificar nuevas oportunidades, participar en la discusión)

E. 14% - "Probadores" (les gustan las nuevas ideas y perspectivas; están listos para probarlos, no compran "producto", sino "promesa", buscando estar en la vanguardia)

F. 2% - "inventores de la naturaleza" (siempre pensando de una manera nueva y desea cambiar todo)

Dependiendo de qué grupo incluya empleados, el motivo de unirse a las transformaciones para ellos será diferente. Las formas de superar la resistencia para ellos también serán diferentes.

16% de las personas (E, F) - Innovadores. Bueno, cuando el equipo de introducción consiste en tales personas, esto garantiza el éxito de las transformaciones. Motivación de los innovadores: "Lo hicimos", "Somos los primeros".

34% (d) - inerte, aprecio la estabilidad e inmutabilidad, pero no le importe usar nuevas oportunidades. Dichos empleados deben demostrar qué beneficios y nuevas oportunidades recibirán de las innovaciones. Tal vez para alguien que sea una nueva posición o un nuevo trabajo. Para este grupo, en primer lugar, las perspectivas personales son importantes.

34% © - inerte, cuidadoso, temer que sea peor, así como para el grupo D, en primer lugar, es importante para la influencia de los cambios en ellos personalmente. Para este grupo de empleados, es necesario demostrar que en sus vidas no cambiará en principio: el salario, el jefe, los deberes, en general, todo también será, así como ahora, algunos detalles cambiarán. En un estado tranquilo, estos empleados seguirán al Grupo D, observando el hecho de que nada les sucederá y tomará, después de ellos, todos los cambios.

14% (b): hasta que este último considerará todos los cambios en el error y la ventilación deficiente. No hay una influencia activa en el cambio de cambio, estos empleados no están activos. Pero es muy importante que no estén en el equipo de introducción. Uno de estos empleados en el equipo es capaz de detener todo el proceso.

2% (a) - Retrograds militantes. Incluso cuando todo sucede, serán nostálgicos en tiempos antiguos. Es muy importante conocer a tales empleados en su empresa. Durante el tiempo de cambio, se envían mejor de vacaciones para evitar su influencia destructiva.

Motivación

Una de las tareas principales del equipo de implementación es encontrar beneficios de los cambios literalmente para cada empleado que afectará estos cambios. Es necesario darse cuenta claramente que los cambios son el estrés para los empleados y leíjalo, solo la motivación correcta puede ayudar. La naturaleza de esta motivación depende de qué grupo de actitud a los cambios incluyen un empleado.

Informando

A menudo, en el proceso de cambios, el papel de información está fuertemente subestimado. Es necesario ver cómo el equipo de revolucionarios se está desarrollando durante mucho tiempo, entonces todos declaran que necesita vivir de una manera nueva. Esta táctica errónea, con mayor frecuencia, conduce a un tipo diferente de pérdidas.

El sistema organizativo es una comunidad de personas. No hay necesidad de alimentar ilusiones. El trabajo del "grupo de revolucionarios" se conocerá casi de inmediato. Y en ausencia de información oficial sobre su trabajo, será sustituido por la especulación y los rumores que no serán positivos. Las personas generalmente están enseñando para prepararse para lo peor, y en nuestro país, especialmente. Como resultado, en el momento del anuncio de los cambios, ya tendrán una imagen negativa, la mayoría inerte ya estará configurada contra los cambios.

Por lo tanto, es importante comenzar a informar sobre los cambios inmediatamente, al comienzo de la preparación para ellos. Es necesario dar una explicación razonable de su necesidad, objetivos que persiguen cambios a los términos de designación aproximada.

No es necesario hablar de todos los detalles, pero debe transmitir la idea de que los cambios serán positivos y se beneficiarán, esto ayudará a enfrentar posteriormente a la resistencia al cambio.publicado

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La resistencia puede tener muchas formas: denegación categórica, abstención, impotencia, etc. . La resistencia puede ser abierta y oculta, intencional e inconsciente, de diferentes maneras combinadas, estos signos forman cuatro formas principales de resistencia. Esta sección considerará lo más común en la práctica real de la forma de resistencia.

Negación

La negación se puede llamar la forma más común de resistencia. La necesidad de cambios es causada por problemas, la presencia de los cuales las personas niegan. Esto es posible, como regla general, o cuando las personas realmente no las ven, o cuando tienen miedo de ser tomadas por su permiso, o si consideran que estos problemas se obtienen, pero se impone un cambio. En este último caso, se puede jugar un papel importante por el miedo a la competencia de los colegas, incomodidad debido a la restricción de la libertad de acción, la lealtad a un tercero, desinteresado en cambios, etc. Si la respuesta a la negación es denegación (ignorando el problema en combinación con la presión creciente), la resistencia se desarrolla en crónica cuando casi cualquier oferta causa automáticamente la resistencia.

Indiferencia

Con esta forma de resistencia, las personas no se oponen a los cambios abiertamente, pero la falta de interés en el éxito de los cambios realizados afecta a su trabajo muy negativamente. Y el "fracaso" posterior del borrador del cambio solo confirma su confianza en que no merecía seriamente atención.

En tales casos, los gerentes a menudo están perplejos por los que sus subordinados demuestran la falta de interés. Tal vez el personal no se diera cuenta de la importancia del proyecto, tal vez consideraron que sus esfuerzos no serían evaluados por el mérito o no confían en sus gerentes. De hecho, puede encontrar innumerables razones por las que los trabajadores se comportan de manera similar. Es importante que aquí vea que cuando tal comportamiento lo demuestra, sino a una serie de empleados, significa que no está en su pereza, malentendido o obstinamiento.

La actitud indiferente al trabajo como parte del proyecto de cambio a menudo indica problemas en las relaciones, y esto puede ser no solo las relaciones con un gerente o colega específico. El caso puede estar en relación con la máxima gestión o política de política poco clara. A menudo, las causas se encuentran y en la influencia del grupo informal: los trabajadores que están listos para participar activamente en la celebración de cambios se ven obligados a elegir entre los requisitos y valores de gestión contradictorios y el grupo informal de referencia.

Como regla general, es bastante difícil identificar las causas de la indiferencia, y, sin embargo, es una comprensión de las razones: el punto de partida para restaurar el nivel de interés requerido.

Demostración de incompetencia

Cuando las personas temen o resisten el cambio, a menudo lo hacen indirectamente y, en su mayor parte, inconscientemente. Puede ser manifestado en la manifestación de su propia incompetencia, cuando los empleados ni siquiera pueden hacer algo que en realidad es completamente capaz. La demostración de incompetencia puede ser intencional, como una manifestación indirecta de una confrontación grave por cambio. La mayoría de las veces, esto se debe a una fuerte preocupación por las posibles consecuencias negativas de los cambios realizados (como, por ejemplo, la pérdida de su propia importancia). Por lo tanto, el estado de ansiedad afecta negativamente la capacidad de una persona para aprender y realizar trabajos.

Escepticismo

Las personas a menudo razonablemente escépticas acerca de la importancia y la necesidad de cambiar (¿liderarán la pérdida de trabajo?) Y / o con respecto a la capacidad de los gerentes y colegas, para mantenerlos con éxito. Los gerentes también suelen ser escépticos sobre las oportunidades de los empleados, asumiendo la insuficiencia de habilidades y temen probar cualquier cosa nueva.

En algunos casos, los gerentes son escépticos sobre el borrador de los propios cambios y proyectan su escepticismo en los subordinados; entonces Niegan su propio escepticismo, pero lo ven en los demás. A menudo, el escepticismo se refiere a la relación o los recursos inadecuados que el resto de la organización aporta al proceso de trabajo sobre la implementación del cambio, pero está dirigido al gerente supremo o su séquito más cercano.

Por lo tanto, el escepticismo no es un fenómeno simple y, así como la resistencia en general, es incorrecto considerarlo como una calidad inherente en los empleados ordinarios. A menudo, es como si se "capturara" en las relaciones organizativas, generando desconfianza mutua de las partes opuestas.

Los gerentes también pueden mostrar escepticismo con respecto al proyecto de cambios que los cobran. Cuando los gerentes no quieren introducir un cambio o cambiar su propio estilo de trabajo, pueden atribuir su renuencia a los demás. Entonces, por ejemplo, se convencen de que, en principio, podrían tener el cambio necesario, que no les gusta si no fuera por la resistencia de los subordinados. A veces tales proyecciones son conscientes y manipulativas. En otros casos, están inconscientes. Sin embargo, casi siempre las proyecciones similares provocan las relaciones de oposición.

Las relaciones basadas en el escepticismo se pueden alinear tanto entre los empleados individuales como entre los gerentes y sus subordinados. Los subordinados de escepticismo contribuyen al crecimiento del escepticismo de los gerentes y afecta su capacidad para realizar el trabajo. La manifestación del escepticismo por parte de los gerentes con respecto a las calificaciones e instalaciones de los subordinados casi seguramente alentará a los empleados a justificar las peores expectativas, es decir. Funcionará el mecanismo de "profecía auto-ardiente". El peligro principal aquí es que después de un tiempo, el escepticismo en las relaciones puede convertirse en un hábito, mientras que la interactividad rígida de las posiciones de las Partes se está desarrollando, se lanzó el proceso autoconsistente de aumento mutuo en el escepticismo, lo que puede terminar con abrir. conflicto.

Solicitud de confirmación de calificaciones o motivación de los gerentes de proyectos del proyecto.

En esencia, esta es una forma específica de escepticismo. Los empleados dicen que la cabeza en sí no entendió completamente todas las dificultades y detalles del proyecto; Los consultores que lideran los proyectos de enmiendas están acusados \u200b\u200bde conocer las características de un negocio en particular, en la participación insuficiente y los intereses exclusivamente mercenarios.

De hecho, la mayoría de estas acusaciones son parcialmente razonables, la mayoría de los gerentes y consultores comparten preocupaciones similares. Sin embargo, si son de herramientas y / o vergüenza para reconocer sus propios temores y restricciones, a menudo responden a la protección o agresión. A menudo, por ejemplo, tales fiscales son castigados o despedidos: en nombre de la aprobación de su propia posición, los gerentes prefieren simplemente olvidarse de la acusación.

Las relaciones poco saludables que se construyen en esta forma de resistencia tienden a profundizar y expresar indirectamente. La acusación y la respuesta pueden ser abiertas, pero los subordinados temen las represalias, y los gerentes, la exposición, como resultado, la cooperación efectiva basada en una mirada objetiva en la situación y su discusión abierta se vuelve imposible.

Pesimismo

El pesimismo puede representar la forma extremal del escepticismo enraizado. Está dirigido al menos a los propios empleados, el borrador del cambio y la organización.

Obviamente, el pesimismo colectivo de los empleados no se debe a las peculiaridades de su naturaleza. Por lo general, se forma contra el fondo de repetir fallas organizativas, despidos frecuentes, pago fijo, crítica constante y / o pesimismo de los gerentes, es decir, En respuesta al conflicto prolongado de objetivos, valores y normas adoptadas en las estructuras formales e informales de la Organización. "Tratamiento" de los síntomas: el pesimismo de los empleados individuales, al ignorar la disponibilidad de problemas en la organización como un sistema social, contribuye al desarrollo de una vana lucha devastadora en la que no habrá ganadores.

Impaciencia

Durante la implementación del proyecto de cambio, existe un peligro considerable de la impaciencia de las personas. Pueden hablar, por ejemplo, que el proyecto ya ha tomado demasiado tiempo, y la falta de éxito rápido atestigua el fracaso del proyecto. Después de tales aplicaciones, una confrontación rígida puede comenzar a realizar cambios continuamente.

Por otro lado, a menudo los gerentes de proyectos no proporcionan un tiempo bastante cuidadoso acerca degráfico. Personalizado por sus esperanzas o presión poco realistas del principal liderazgo, ponen a sus colegas y subordinados que primero creen en la capacidad de alcance del objetivo del proyecto, pero luego comienzan a mostrar más y más impaciencia. Los cambios en los ejecutivos del proyecto pueden comenzar a comenzar a experimentar una impaciencia creciente del proceso de implementación del proyecto y duda la posibilidad de principios de su implementación, pero, temiendo finalmente a desesimar a otros, no muestre esto. E incluso cuando los subordinados y los colegas comienzan a expresar el descontento, los gerentes de proyectos pueden continuar perseverar este tema.

Entonces, lo que podría servir, ya que la base de un diálogo constructivo se convierte en la causa de la confrontación.

La confrontación de este tipo también a menudo se vuelve crónica, y puede aumentar con cada nuevo proyecto. Este es un ejemplo brillante que caracteriza la resistencia principalmente como un problema de las relaciones.

2. Causas de resistencia.

Comprender las razones de la resistencia es necesario para desarrollar estrategias para cambiar los cambios en la respuesta general en particular. A continuación se considerarán las razones principales.

El sentimiento de situación de incontrolidad.

En su estado natural, los sistemas mantienen el equilibrio entre el cambio y la estabilidad. Para sobrevivir, se adaptan a los cambios en los entornos internos y externos. Por ejemplo, las organizaciones se adaptan al nuevo personal y las nuevas tecnologías que cambian las condiciones del mercado y la legislación. Sin embargo, incluso cambiando, el sistema busca preservar su entidad única, por lo que la resistencia actúa como agente de estabilidad.

Los períodos de cambio y estabilidad se reemplazan entre sí a lo largo de la vida de la organización. El comienzo de un nuevo período de cambio se caracteriza por la inclusión de mecanismos adaptativos, pero después de esto puede seguir la fase cuando parece que la situación ha emergido de bajo control, y esto definitivamente causa ansiedad y miedo. Como resultado, las personas comienzan a resistir los cambios a los cambios. En tales casos, la resistencia debe servir como una señal a una desaceleración en la tasa de cambio, ya que indica que la tasa de cambio excede la posible velocidad de adaptación. Necesitas dar a las personas la oportunidad de volver a sentirse lo suficientemente segura para adaptarse.

El deseo de preservar lo que es valioso.

La resistencia es a menudo un intento de preservar esas normas, tradiciones y principios que el Partido de la Resistencia considera valiosos y preferidos implementados, métodos y programas.

Para suavizar la resistencia, en este caso es necesario comprender que el personal valioso puede perderse debido a la implementación del cambio de cambio, que puede ser compensado (total o parcialmente), donde es posible comprometerse. Esto sugiere un diálogo entre las Partes, que en algunos casos es posible solo con la atracción de la tercera parte independiente (por ejemplo, un consultor), con lo que las personas más fáciles hablarán más francamente y objetivamente.

La causa de la resistencia puede ser el deseo de mantener la autoridad, el estado y / o la autonomía. Las personas a menudo experimentan el requisito de cambio como una acusación de su propia insolvencia. A menudo, sienten que hacen todo lo posible en estas circunstancias, pero sus esfuerzos no son valorados e incluso suprimidos por la introducción de las ideas de otras personas. Las personas pueden confiar en que el cambio está sujeto a las circunstancias (por ejemplo, un sistema de remuneración), y no ellos mismos. Y a menudo, resultan ser al menos parcialmente correctos.

La teoría de la gestión moderna se centra en la dotación de trabajadores ordinarios b acerca demás poderes, toma de decisiones colectivas. Estas son buenas estrategias para prevenir la resistencia. Pero primero, el uso de tales técnicas en la práctica es difícil, y en segundo lugar, la resistencia generalmente se manifiesta incluso con la mejor planificación de la fuente. Y cuando ocurre, es muy importante llamar la atención sobre estos temas de autoridad, estado y autonomía.

Malentendido de las reclamaciones

Los requisitos subordinados no subordinados a menudo crean una situación que se parece a la resistencia. El gerente puede interpretarlo como desobediencia o la ineficiencia de los empleados y, en consecuencia, para aplicar sanciones a ellos o reducir sus expectativas con respecto a sus habilidades. En el primer caso, la reacción más probable será la aparición de la verdadera resistencia, en la segunda, la probabilidad del fenómeno de la "profecía quema automáticamente" es alta.

En cualquier caso, la interpretación incorrecta del malentendido de los requisitos presentados genera un conflicto que conduce al hecho de que la relación entre gerentes y subordinados pierde la funcionalidad.

Conflicto de intereses

Muchos cambios conducen a la manifestación de los conflictos de los intereses de individuos, gerentes y subordinados y / o individuos y organizaciones. Incluso tales cambios obviamente ventajosos, como un aumento en la posición, pueden percibirse negativamente a aquellos que prefieren estabilidad con nuevas características. La introducción del cambio puede llevar a la satisfacción de uno de los empleados y no traer nada importante para sus colegas.

En tales casos, incluso es probable que la presión mínima de la primera sea la oposición de los demás. La situación puede mejorar la evaluación y la remuneración proporcional de la contribución personal de todos los participantes en el cambio.

Luchando por el poder

En algunos casos, la resistencia se puede describir como una lucha por el control sobre la situación (en otras palabras, como una lucha por el poder) entre aquellos que desean hacer un cambio y aquellos que no quieren cambios. La resistencia se mantiene al amplificar la presión de los cambios de agente después de que la resistencia se haya mostrado, lo que resulta en un círculo vicioso.

En general, la mayoría de las personas que se oponen a los cambios se relacionan inicialmente con ellos ambivalentes, viendo argumentos tanto a favor de los cambios como en contra. Y solo la presión injustificada y / o tardía, los provoca a la resistencia, ya que buscan mantener al menos un control mínimo por la situación.

Obviamente, las personas que participan en la lucha por el poder no tienen metas compartidas comunes. Para resolver el conflicto, en estos casos, es recomendable interferir con el objetivo de aclarar objetivos comunes o desarrollar nuevos objetivos que compartan ambas partes opuestas.

Interpretación de la confrontación exclusivamente como desobediencia.

La probabilidad de resistencia es alta cuando los gerentes olvidan que la implementación del borrador del cambio es la "calle con un movimiento de dos vías", es decir,. Interacción. La mayoría de las veces, los gerentes interpretan la resistencia exclusivamente como un problema de desobediencia. Tal comprensión asume que la resistencia es inicialmente inherente a aquellos que lo muestran y permite a los gerentes no asumir la responsabilidad de este problema. Por lo tanto, evitan la necesidad de reflejar lo bien que prepararon a sus empleados, cuán claramente se pusieron las tareas de cómo se pensaba en la estrategia y la tasa de introducción de cambios, etc.

Una cierta jerarquía natural está integrada en la idea de tal interpretación de la resistencia, lo que implica que los que se resisten, simplemente insostenibles. En tales casos, se sienten malentendidos, la humillación y la coerción por cambios de agente y, a su vez, continúan resistiendo a la sentencia desleal durante mucho tiempo después de que la necesidad y la corrección del cambio ya se explican e incluso se acuerdan.

Interpretación de la resistencia exclusivamente a medida que la desobediencia casi siempre conduce a la lucha por el poder. Si los empleados no tienen miedo de arriesgarse, la lucha puede estar abierta (confrontación directa o escepticismo), de lo contrario, se disfrazará (se manifiesta como una indiferencia o una demostración de incompetencia).

Desconfianza

Esta razón está estrechamente relacionada con la anterior y, sin embargo, en mi opinión, merece consideración separada. A menudo, el poder consigue, y no gana. Y a menudo parece una relación unilateral. Sin embargo, la responsabilidad mutua es un requisito previo para construir relaciones funcionales efectivas. Cuando no hay tal reciprocidad, los participantes en el proceso de cambio pierden la confianza de que sus necesidades, valores y dignidad tienen en cuenta la medición debida, y el diálogo constructivo se vuelve imposible. Y luego se vuelve sin importancia, cuán clara y claramente explica el jefe del borrador del cambio de su objetivo y cómo se explicarán las tareas de los empleados, la gente se resistirá. Con frecuencia, a menudo, en tales casos, la resistencia se puede expresar, por ejemplo, en la solicitud directa de confirmación de la calificación del gerente del proyecto. Pero más a menudo, los empleados se resisten pasivamente.

Problemas en la escala de la organización en su conjunto.

A menudo, la resistencia se manifiesta en un departamento determinado, se puede explicar y reducir a un grupo separado o una rama de una organización, solo a través de la intervención en un sistema de nivel superior, en el que se encuentra el conflicto principal. Un ejemplo puede ser el conflicto entre el supervisor superior y su diputado, que conduce a la resistencia entre los gerentes medios y los empleados comunes.

3. Propiedades básicas de resistencia.

Aquí hay una lista incompleta de razones para la resistencia. Para todos los que tienen experiencia en la realización de cambios, está claro que son demasiado para llevar su revisión completa. Sin embargo, puede seleccionar tres propiedades básicas de la resistencia.

Directo y activo o indirecto y pasivo.

La teoría de la gestión moderna postula la necesidad de constante. realimentación. Sin él, los gerentes parecían estar aislados de la práctica real, lo que conduce a la pérdida de actividades de gestión. Esta teoría también es válida para la gestión del cambio. Comprender el valor de la demostración de incompetencia y otras manifestaciones de resistencia pasiva es difícil, y el tiempo a menudo no es suficiente para ello. Cuanto más activo y directamente manifiesta la resistencia, más fácil es entender y responder, por ejemplo, al aclarar o abrir la discusión.

Flexible o duro

En la primera manifestación, la resistencia suele ser flexible; El problema puede resolverse relativamente fácilmente durante la discusión. Sin embargo, la interpretación incorrecta o los intentos de simplemente suprimirlo, la mayoría a menudo conduce a la polarización en la relación de las partes opuestas, y la resistencia se vuelve difícil.

También es cierto si los gerentes cambian su comportamiento (por ejemplo, reconocen que establecen las tareas no lo suficiente), es más probable que la resistencia disminuya.

Saturación o crónica

Si bien la resistencia se manifiesta solo como una reacción en una situación específica, es relativamente fácil de traducir al canal estructural. Sin embargo, la resistencia puede volverse crónica. Y luego, sean los gerentes ofrecidos, los empleados respondan, por ejemplo, el escepticismo resistente. La resistencia se vuelve crónica no de inmediato, pero se desarrolla gradualmente. Los empleados comienzan con anticipación para esperar requisitos inaceptables y / o imposibles y responder automáticamente. Las gestiones se forman expectativas relativamente negativas que están justificadas. Esta situación solo se puede resolver cuando se identifica el modelo principal de comportamiento de las partes y su cambio.

La resistencia se vuelve inmanejable cuando pierde contacto con su razón original. Puede, por ejemplo, comenzar una serie de casos de requisitos de malentendido, crecer en la lucha por el poder y transformarse en el pesimismo y la indiferencia. La resistencia se vuelve incontrolable en estos casos, ya que es demasiado difícil rastrear e influir en la razón principal, pero es el camino de la solución más eficiente al problema.

Conclusión

En conclusión, se debe tener en cuenta que no importa cuán cuidadosamente se planifique cuánto se planifique el cambio, la resistencia lo más probable es que se les informen si no, de inmediato, más tarde. Por lo tanto, es recomendable esperar que esté listo para responder en el tiempo. Para reducir el impacto negativo de la resistencia, es importante rastrear los problemas en las relaciones a las que lo indica y los convierte en una discusión abierta, que reducirá la probabilidad de resistencia en la forma pasiva (indirecta).

En general, para hacer un cambio en el sistema social con la pérdida más pequeña, debe ingresarla. Esto significa que los gerentes y / o agentes de cambio deben ser reconocidos como no por fuera, sino la parte integrada del sistema en el que se está desarrollando la resistencia. En este caso, la natural será la comprensión de los valores y roles de las partes, la interdependencia de acciones, reacciones y comportamiento. Solo con este enfoque se hace posible construir relaciones de cooperación y condiciones, para la rápida resolución de conflictos emergentes.

Por lo tanto, el documento presenta el análisis de las formas básicas, las causas y las propiedades de la resistencia, propusieron formas de considerar la resistencia como información de origen para ajustar las relaciones de trabajo y las recomendaciones para su organización efectiva.

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Actualmente es bastante difícil encontrar una organización que no experimente un período de cambio e introduciendo innovaciones. Las nuevas estrategias, procesos, sistemas y estructuras no pueden ocurrir en un lugar vacío e inevitablemente deben obtenerse cambiando los parámetros actualmente existentes de la organización.

La implementación de cambios estratégicos en la organización es una tarea extremadamente difícil. Y, a medida que muestran los estudios de especialistas, los cambios graves en las organizaciones rusas comienzan con plena ignorando el tema del grado de preparación para las transformaciones. Hay malentendido natural y descontento de los empleados de la organización. Además, las personas responden a las perspectivas de cambios estratégicos de diferentes maneras: uno se convierte en partidarios activos y conductores de una nueva estrategia a la vida, otros: oponentes activos o observadores pasivos. Los gerentes medios que se encuentran entre los principales motores de transformación se derivan prácticamente del proceso de preparación de cambios organizativos y se relacionan casi con la misma desconfianza, así como sus subordinados.

El propósito de este tema es identificar las razones principales de la resistencia a los cambios y la consideración de los enfoques principales que contribuyen a superarlos. Para hacer esto, haremos lo siguiente:

• ? revelar la esencia del término "resistencia organizativa";
• ? Definimos las principales causas de resistencia a las transformaciones organizativas;
• ? Considerar los estilos de las directrices que contribuyen a la eliminación de la resistencia organizativa;
• ? Establecemos el nivel de resistencia a cambios estratégicos;
• ? Analizamos los enfoques que contribuyen a superar los factores de resistencia para cambiar.

Cualquier persona, incluso un ligero cambio realizado en la organización, cumple con la resistencia y su grado de influencia es muy grande. Sin embargo, no está claro si es posible anticipar qué resistencia surgirá, y tomará medidas para evitarlo de antemano. Tampoco se sabe si hay una oportunidad utilizando algunos enfoques y métodos para controlar efectivamente la resistencia.

Primero, averigüe lo que se entiende bajo resistencia. Hay varias definiciones de este término.

Como se señala por a.n. Lukshinov, "La resistencia es una reacción natural de grupos e individuos en los cambios que amenazan su cultura e influencia, y se debe a una violación de la continuidad de la cultura y el poder; Su poder depende de la tasa de crecientes cambios ".

"Una forma constante de realizar operaciones de conducción no se puede cambiar a la vez y causa los cambios de contrarrestación llamados por la resistencia organizativa", dijo Alekseev N..

I. Ansoff no se detuvo en la redacción de una sola definición. Consideró la resistencia de diferentes puntos de vista y dio las siguientes interpretaciones.

• 1. "Un fenómeno a largo plazo, que conduce a retrasos inesperados, costos imprevistos y la inestabilidad en el proceso de cambio estratégico".
• 2. "Desde el punto de vista del análisis de la estrategia, la resistencia es la expresión de la" irracionalidad "de la organización, negativa a conocer nuevas mediciones de la realidad, ignorando los argumentos lógicos".
• 3. "De la posición de la teoría del comportamiento, la resistencia es la manifestación natural de varios conceptos sobre razonables, según la cual los grupos e individuos interactúan entre sí". 3.

Las definiciones de la Anoffa revelan la esencia del término, pero, en nuestra opinión, el factor humano no es suficiente en ellos. Y los transportistas de resistencia, sin embargo, como los portadores de cambios son las personas. Por lo tanto, bajo resistenciaentenderemos los problemas derivados de los cambios como consecuencia de las acciones mal concebidas de los gerentes en relación con los miembros del colectivo laboral.

Tal vez la resistencia al cambio, un fenómeno inevitable. Según una serie de especialistas, cualquier cambio en métodos de trabajo bien establecidos crea resistencia a todos los empleados que conciernen a: y gerentes y subordinados. En este sentido, es necesario establecer qué razones obligan a las personas a resistir los cambios.

Según los autores del libro de texto popular "Fundamentals of Management" M.KH. Meskone, M. Alberta y F. Hedryry, las personas se resisten al cambio en tres razones principales: debido a la incertidumbre, el surgimiento de la sensación de pérdidas y creencias que nada bueno traerá cambio.

La primera razón: una persona puede reaccionar agudamente a los cambios porque no sabe cuáles serán las consecuencias.

La segunda causa de resistencia es la sensación de que los cambios conducirán a pérdidas personales, es decir. Menos satisfacción de cualquier necesidad. Las innovaciones pueden reducir la toma de decisiones, el poder formal o informal, el acceso a la información y otros recursos, la autonomía y el atractivo de una persona desafiada.

La tercera razón de la resistencia es la creencia de que la organización no es necesaria o deseable para la organización. Las personas pueden pensar que los cambios planificados no resolverán problemas, sino que solo multiplican su número.

• ? Los cambios son radicales y decisivos;
• ? Los cambios son repentinos e inesperados;
• ? Los cambios tienen un efecto adverso en las personas involucradas en ellos, que en este caso se consideran víctimas;
• ? Cualquiera que sea (estrategia, misión corporativa, organización, etc.) resulta ser un apoyo poderoso, lo que reduce el valor del cambio;
• ? Las razones del cambio de cambio están formuladas sin claronamente, causa ansiedad;
• ? Los cambios anteriores no trajeron los resultados deseados.

Los científicos estadounidenses, John Coter y Leonard Schlesinger, sistematizaron la principal, en su opinión, las causas de la resistencia, lo que permitió determinar qué grupos de personas resistirán principalmente al cambio y por qué razones. Las principales causas de la resistencia al cambio se enumeran en la tabla. 4.2.1.

Tabla 4.2.1

Causas de resistencia al cambio.

Causas de resistencia	Resultado recibido	Reacción esperada
Interés egoísta	Esperando pérdidas personales como resultado de cambios.	Comportamiento "político"
Comprensión incorrecta de los objetivos de la estrategia.	Gestores de bajo grado de confianza que ofrecen un plan de cambio.
Varias evaluaciones de las consecuencias de la implementación de la estrategia.	Percepción inadecuada de los planes; La posibilidad de existencia de otras fuentes de información.	Desacuerdo abierto
Baja tolerancia al cambio	Miedo a las personas que no tienen las habilidades o conocimientos necesarios.	Comportamiento dirigido a mantener su propio prestigio.

Demosmosamos en la mesa. 4.2.1 Razones de resistencia.

La razón principal interés egoísta Es la resistencia de las personas a los cambios a nivel de organización. Esto se debe a una medida del egoísmo inherente a cada persona: los empleados tienen sus propios intereses por encima de los intereses de la Organización. Sin embargo, tal comportamiento debido a su versatilidad y naturalidad no es muy peligroso, puede llevar a la aparición de grupos informales que intentarán no dar cambios a la implementación.

Comprensión incorrecta de los objetivos de la estrategia. Por lo general, surge debido al hecho de que las personas no pueden estimar las consecuencias de la implementación de la estrategia (principalmente debido a la falta de información suficiente sobre los objetivos y formas de implementar la estrategia). Esta situación es característica de las organizaciones donde el grado de confianza en las acciones de los gerentes es bajo.

Varias evaluaciones de las consecuencias de la implementación de la estrategia. Dicha evaluación está asociada con la percepción desigual de los objetivos y planes estratégicos. Los gerentes y empleados pueden percibir la importancia de la estrategia para la organización y para los grupos intraorganizativos. Al mismo tiempo, los "estrategas" a menudo creían innecesamente que los empleados ven los beneficios de implementar la estrategia tal como ellos, y que todos tienen la información relevante para asegurarse de los beneficios de la estrategia tanto de la organización como para cada empleado.

Baja tolerancia al cambio. Muchos creen que no podrán aprender nuevas habilidades o nuevos trabajos. Dicha resistencia se manifiesta con mayor frecuencia en la introducción de nuevas tecnologías, métodos de venta, formularios de informes, etc.

De lo que podemos sacar conclusiones que las principales causas de resistencia al cambio son:

• ? Baja conciencia de los miembros del equipo sobre los próximos cambios;
• ? temores sobre la falta de conocimiento y habilidades para realizar un nuevo trabajo;
• ? Miedo a las pérdidas "personales" (reduciendo el impacto, la privación de la posición, los poderes, etc.).

En cuanto a Rusia, las siguientes razones se pueden agregar de la siguiente manera:

• ? Vistas conservadoras de la gente de la generación anterior;
• ? Deficiencia educativa;
• ? miedo a las pérdidas en salarios;
• ? Miedo a ser despedido.

Profesor O.S. Vikhansky cree que el proceso de eliminar los cambios de resistencia afecta significativamente el estilo de cambio.

Al resolver conflictos derivados durante los cambios, los gerentes más altos pueden usar los siguientes estilos de guía:

estilo competitivo - El énfasis se hace para la fuerza, la perseverancia, la aprobación de sus derechos, ya que la resolución del conflicto asume la presencia de un ganador y derrotado;

estilo de habla propia - La gestión demuestra una perseverancia débil y, al mismo tiempo, no busca encontrar formas de cooperar con la organización de los disidentes;

estilo de compromiso - La orientación insiste moderadamente en el uso de sus enfoques para resolver el conflicto y no busca cooperar con los que se resisten;

dispositivos de estilo - La gerencia desea cooperar para resolver el conflicto y, al mismo tiempo, no insiste particularmente a la adopción de soluciones de decisión;

estilo de colaboración - La gerencia busca implementar sus enfoques de la implementación y establecer relaciones de cooperación con los disidentes de organización.

Al elegir un estilo de guía, es necesario tener en cuenta la naturaleza del conflicto. Los conflictos son constructivos y destructivos, por lo tanto, dependiendo de los problemas que surgen y las fuerzas de resistencia, el gerente debe seleccionar el estilo de cambio en esta situación para resolver conflictos en esta situación.

La resistencia fácilmente reconocible a la aplicación de la estrategia no es tan a menudo. Mucho más a menudo la necesidad de lidiar con los posibles conflictos y situaciones de interbloqueo en todos los niveles, ya que cada grupo está tratando de defender sus intereses utilizando el proceso de cambio en sí. Al mismo tiempo, la oposición es posible con respecto a un cambio específico. Y la mayoría de las veces, los cambios causan una tensión constante e inevitable en las relaciones entre empleados individuales, grupos y divisiones. Los problemas con los que tiene que lidiar con los conflictos subyacentes, que tienen que resolver el gerente, pueden tener poco en común con el cambio concreto propuesto. La inteligencia y el entusiasmo de las personas en relación con la estrategia propuesta pueden estar más relacionados con los beneficios personales que les gustaría obtener que con los beneficios de la organización que debe traer un cambio. Así que consideran a.t. Diente y m.v. Elociones.

El gerente, orientado a la resistencia, debe descubrir todos los detalles de este fenómeno. Comprender a qué nivel se produce resistencia y en qué se caracteriza, le permite al gerente dirigir los esfuerzos a la dirección correcta.

La resistencia se distribuye en tres niveles: individual, grupo y organizativo (sistema).

Nivel individual. La resistencia individual es causada principalmente por la asunto psicológica del empleado para realizar la objetividad de los cambios externos y adoptar las innovaciones organizativas propuestas, que requieren la revisión de la experiencia previa de desarrollar decisiones de gestión exitosas. Otro, pero la base más racional de la resistencia es la psicología de la percepción de las innovaciones de muchas personas como una amenaza para su situación actual. Esto sucede en primer lugar en virtud de la falta de competencia por el trabajo en la nueva capacidad. Esta es la opinión de N. alekseeva.

Para ayudar a los empleados a adquirir una nueva comprensión de lo que está sucediendo y reconsiderado por A.T. Diente y m.v. Ostlocions, es más necesaria para el trabajo individual con él para aclarar los beneficios y las ventajas que recibirá personalmente como resultado de la implementación de la estrategia. Dicho trabajo debe llevar a un cambio en el comportamiento del empleado. El procedimiento de explicación organizado adecuadamente implica una conciencia clara del gerente de lo que es el que está tratando de cambiar en las opiniones de un empleado específico y por qué es necesario. Los intentos de hacer que alguien cambie todo lo que sea fundamentalmente contrario a su carácter y las propiedades de su personalidad están condenadas al fracaso.

Nivel de grupo.Los empleados con opiniones similares sobre los problemas que existen en la organización generalmente se combinan en grupos, internamente homogéneos en las orientaciones culturales organizativas. Dichos grupos ya han defendido los objetos de valor colectivos y están tratando más activamente de influir en la estrategia de la organización. Los grupos conservadores son fuentes de resistencia al grupo.

Presentamos las opiniones del diente, Lokthionalv, Alekseeva y en otros temas.

La amplia cobertura del diseño estratégico y la consulta antes de la implementación de la estrategia (idealmente, en la etapa de planificación) puede ayudar a reducir la resistencia de los grupos y revelar lo que realmente está preocupado por las personas en la estrategia propuesta. Esto puede requerir lo siguiente: Transmisión (en orden de retroalimentación) de los resultados de los diagnósticos organizativos de esas divisiones y grupos de la organización, que afectan directamente los cambios estratégicos; Realización de seminarios y discusiones en los que participaría el Grupo; Organización de una nueva red de información para que todos puedan aprender sobre lo que está sucediendo, y tuvo la oportunidad de expresar sus dudas.

Nivel organizacional (sistema). En este nivel, surge la resistencia debido a la ausencia de organizaciones potenciales para analizar cambios externos y desarrollar una reacción adecuada. Entonces, si la solución de tareas estratégicas, como una carga adicional, se confía a las unidades responsables de las actividades operativas, los problemas actuales están desplazando el trabajo en la introducción de innovaciones organizativas y técnicas. Se produce una situación similar y cuando los gerentes especiales nombrados para este trabajo resultan ser insuficientemente competentes.

Una de las formas de reducir la resistencia es un enfoque sistemático para el cambio. Sin embargo, la dificultad radica en el hecho de que entender el comportamiento de la organización como un sistema, es necesario tener en cuenta el comportamiento de todos los subsistemas interconectados, como las finanzas, la producción, las ventas y la oferta, los recursos humanos. El enfoque del sistema, por lo tanto, prevé la consideración de la organización en su conjunto, identificando la relación entre las partes del sistema, por ejemplo, los cambios en el orden jerárquico de la toma de decisiones o garantizar un poco de equilibrio entre las partes sociales y técnicas de el sistema. Esto le permitirá continuar implementando con éxito una estrategia.

Los niveles de resistencia a los cambios estratégicos en la organización se representan en la FIG. 4.2.1.

Higo. 4.2.1.

• 1 - nivel individual; 2 - nivel de grupo;
• 3 - Nivel de organización

Sin embargo, naturalmente, las formas universales de superar la resistencia no existen, existen algunos métodos comprobados con los que puede reducir significativamente e incluso eliminar completamente la resistencia.

E. Hughes asigna ocho factores para superar la resistencia a los cambios que consideraremos con más detalle.

• 1. Contabilizando las causas del comportamiento de la personalidad en la organización. El comportamiento de un individuo en la organización es una consecuencia de la interacción de la posición personal del individuo y su papel social. Con cualquier cambio, es necesario tener en cuenta las necesidades, las inclinaciones y las esperanzas de aquellos que afectan a los cambios, así como el impacto de la organización. Antes de participar en el proceso de cambio, el empleado debe ver una cierta ganancia personal, que recibirá como resultado de estos cambios.
• 2. El valor de la autoridad de la cabeza. Cuanto mayor sea la autoridad de la cabeza, mayor será la influencia que puede proporcionar el proceso de cambio. Como regla general, la cabeza tiene una mayor autoridad que los miembros del colectivo laboral, por lo que las instrucciones del gerente suelen ser un incentivo más poderoso para iniciar y mantener el proceso de cambio que los deseos de uno u otro subordinado.
• 3. Proporcionar información al grupo. Las actividades para la implementación de los cambios pueden ser estimulados por la provisión de un grupo de información necesaria sobre el mismo estilo de su trabajo. El grupo puede tener un deseo consciente de cambiar si se proporciona información sobre cómo el grupo es válido, especialmente si estos datos son objetivos y contiene nueva información que complementa la ya conocida. La información relacionada con cualquier organización o grupo tiene un mayor impacto que la información general sobre las actividades de los individuos. Cuanta más información esté centralizada, significativamente y está asociada con el problema, más amplio las posibilidades de cambios exitosos.
• 4. Lograr un entendimiento común. Un fuerte deseo de cambiar puede ser causado por el logro de una comprensión común de todos los miembros de un grupo de necesidad de cambiar, con la iniciativa dirigida a estimular los cambios procederá del propio grupo. Los hechos extraídos por empleados o grupos individuales, o la participación de estos empleados o grupos en la planificación, así como la asamblea, el análisis e interpretación de los datos, tienen un impacto significativo en el proceso de cambio. La información obtenida por uno de los miembros del grupo es más clara, aceptable y tiene más posibilidades de ser utilizadas que la que proporciona el "Experto Externo".
• 5. Sentirse perteneciente al grupo. La fuerza de los cambios en contra de los cambios se reduce cuando aquellos empleados que deben experimentar este cambio en sí mismos, y aquellos que están tratando de influir en el curso del cambio, se sentirán al mismo grupo. El cambio que proviene del interior se ve mucho menos amenazante y causa menos oposición, en lugar de eso que se impone desde el exterior.
• 6. Autoridad de grupo para sus miembros. El grupo más autoritario para sus miembros, la mayor influencia que puede tener en ellos. El grupo es atractivo para sus miembros en la medida en que satisfaga sus necesidades. Esto implica la voluntad de cada miembro del grupo para adoptar la influencia de otros miembros y el fortalecimiento de los incentivos para la cohesión del grupo, si es importante para ello. La cohesión del grupo puede contribuir a la reducción y fortalecer la resistencia al cambio, dependiendo de si el grupo los considera útiles o dañinos.
• 7. Apoyo los cambios en el líder del grupo. Un grupo que conserva la importancia psicológica para los miembros individuales tiene un mayor impacto que un grupo cuya membresía es breve. En muchos programas de capacitación, la capacitación se lleva a cabo erróneamente con un margen del trabajo, y el hecho de que este gerente sigue siendo miembro de al menos dos grupos: a) que consiste en sus subordinados; b) Incluye ejecutivos de uno con él el nivel responsable ante el mismo líder superior. Por lo tanto, el proceso de cambios en los que participan los gerentes individuales, se combinan en grupos temporales con una separación del trabajo principal, menos efectivo en el caso de un cambio a largo plazo que el proceso en el que los administradores están involucrados sin separarse de un entorno de trabajo específico .
• 8. Conciencia de los miembros del grupo. Información relacionada con la necesidad de cambiar, los planes de cambios y sus consecuencias deben ser llevados a la atención de todos los miembros del grupo, que se refiere.

La combinación de factores enumerados ilustra la FIG. 4.2.2, de la que se deduce que los factores no son jerarquías, ya que su importancia está determinada por los detalles de los cambios, el tiempo y el lugar.

El famoso "Gurú" de la Administración, el investigador del Departamento Estratégico I. Ansoff ofrece cuatro enfoques para superar la resistencia al cambio.

1. Cambio forzado de cambio. - La introducción de cambios en los que se supera la resistencia por el poder de la mayor gestión.

Higo. 4.2.2. Factores de superar la resistencia a los cambios estratégicos.

Los cambios forzados son caros, están cargados de grandes choques sociales, pero tienen la ventaja de una reacción estratégica rápida. Por lo tanto, este enfoque debe usarse en los casos en que la administración esté experimentando un déficit de tiempo.

Para que los cambios forzados han sido más eficientes, es necesario:

• ? para diagnosticar el comportamiento de los empleados y grupos de trabajo para determinar las posibles fuentes de resistencia;
• ? Enfoque en sus manos suficientes poderes poderosos, lo que le permitirá llevar a cabo los cambios necesarios;
• ? Siga la apariencia de los signos más pequeños de resistencia;
• ? Después de cambiar la estrategia para controlar su implementación, hasta que la nueva estrategia "resulte" las habilidades necesarias, y los cambios no caben en la organización.
• 2. Cambios adaptativos - Implementación de cambios estratégicos intermitentes a través de innovaciones graduales se extienden con el tiempo.

Si los cambios ocupan un largo período de tiempo, en cada momento específico, la resistencia a ellos será pequeña, pero no igual a cero, porque incluso las desviaciones menores de la "orden histórica de las cosas" conducen a la violación del trabajo de la organización y los conflictos internos. Sin embargo, el grado de impacto positivo, que se requiere, será menor. Los partidarios de las transformaciones graduales son generalmente gerentes de los enlaces de manejo intermedio y más bajos de la organización. Los conflictos se resuelven al encontrar un compromiso o conclusión de las transacciones.

Los cambios adaptativos pasan lentamente, pero tienen el efecto de reducir el nivel de resistencia en cada momento y no requiere la atención de la administración. Los cambios adaptativos permiten realizar cambios en las condiciones cuando el poder de los partidarios de las transformaciones es limitado. Este enfoque es más efectivo cuando todas las amenazas, tendencias y oportunidades son predecibles por adelantado, lo que hace posible aumentar el tiempo asignado por el tiempo.

3. Gestión de crisis. Recientemente, la probabilidad del hecho de que las organizaciones no pueden realizar un seguimiento de los cambios nuevos y rápidamente desarrollados en el entorno externo. En estos casos, aparece una amenaza para la supervivencia de la organización, se ve obligada a actuar en un período de tiempo difícil, surge una situación de crisis.

En el caso de una crisis, la resistencia al comportamiento de los empleados de la organización se reemplaza por apoyo a las reformas. Sin embargo, en esta situación, la probabilidad de decisiones incorrectas aumenta, ya que la administración de la organización está experimentando una escasez de tiempo. Por lo tanto, la primera tarea del liderazgo más alto es prevenir la transformación de pánico y rápidos efectivos.

Pero tan pronto como la organización salga de la crisis, la gerencia enfrenta el rápido renacimiento de la resistencia, que ya se manifiesta en primeras etapas "Recuperación" de la Organización.

Si los gerentes clave no tienen suficiente energía para las acciones radicales, y la crisis está a punto de romperse, las siguientes opciones permanecen en los gerentes de la organización:

• ? tratar de convencer a los empleados en la inevitabilidad de la crisis y actuar sin esperarlo;
• ? Completar con la inevitabilidad de la crisis y prepararse para desempeñar el papel de "Salvador";
• ? La crisis artificial Squeka, generalmente consiste en la lucha contra el "enemigo externo", las organizaciones "amenazadoras". Por lo general, las figuras políticas clave de la organización disfrutan de este método.

Las dos primeras opciones son menos riesgosas. Con el tercero en los jefes de la organización, existe un alto grado de responsabilidad, y además surgen dificultades éticas graves, ya que una crisis artificial puede llevar a consecuencias impredecibles. Pero tiene sus ventajas: la amenaza de la crisis reduce bruscamente la resistencia de los empleados, brinda apoyo a las decisiones del equipo tomadas por el liderazgo, y aumenta las posibilidades de un resultado feliz.

4. El método de "acordeón", o resistencia controlada, - Un enfoque, aceptable en condiciones de urgencia moderada, cuando la organización tiene tiempo suficiente para no recurrir a la coerción, sin embargo, no es suficiente para la implementación de un enfoque adaptativo, sino un efecto positivo para un determinado intervalo de tiempo, cuyo valor del cual Está establecido por condiciones externas.

Las principales características de este enfoque son:

• ? La duración del cambio está determinada por el tiempo. Si la necesidad de transformaciones aumenta, el enfoque se aplica por la fuerza, y viceversa, cuando el manual tiene una reserva de tiempo, este enfoque adquiere las características de Adaptive. Esta propiedad "estiramiento" y "encogida" y le dio el nombre "acordeón";
• ? El método de "acordeón" se basa en el uso de un enfoque modular (el proceso de planificación se divide en módulos, al final de cada uno de los cuales se determina la prioridad de la implementación de nuevos proyectos);
• ? Con este enfoque, no se adhieren a la idea generalmente aceptada sobre la secuencia de planificación e implementación de proyectos, por el contrario, estos dos procesos son paralelos;
• ? La resistencia se minimiza al principio y se controla a lo largo de la duración del tiempo asignado para las transformaciones.

El principal inconveniente del método "acordeón" es alto en comparación con cualquiera de la complejidad de enfoques extremos. Además, requiere atención constante del liderazgo superior.

El método de "acordeón" es preferible en todos los casos en que la organización tenga momentos suficientes y no va a recurrir a las medidas forzadas. Su principal ventaja, según I. ANSOFF, es que el método le permite encontrar un compromiso entre una disminución de la resistencia y el uso de la potencia, sin olvidar las restricciones de tiempo.

Las ventajas y desventajas de los enfoques descritos, teniendo en cuenta la posición de ANSOFF, se presentan en la tabla. 4.2.2, de donde se deduce que el enfoque más preferido se hace difícil de virtud de las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

Tabla 4.2.2.

Comparación de métodos de introducción del cambio.

	aplicaciones	Dignidad	desventajas
Forzado	Aumentado urgencia	Velocidad de cambio	Fuerte resistencia
Adaptado	urgencia	Significativo resistencia	Lento
Crisis	Amenaza para funcionar	Significativo resistencia	Gran escasez de tiempo, riesgo de fracaso.
Método "Acordeón"	Urgencia moderada, cambios periódicamente repetitivos.	Resistencia inssial, ajustes a tiempo, cambio integral en las habilidades.	Complejidad

J. Kotter y L. Schlesinger desarrollaron sus métodos para superar la resistencia al cambio.

• 1. Educación y transferencia de información. Este método implica una discusión abierta de ideas y eventos, lo que ayudará a los empleados a asegurarse de que sea necesario cambiar antes de que se realicen. También se supone que utiliza varios métodos de transferencia de información: conversaciones individuales, actuaciones frente al grupo, memorandos e informes.
• 2. Atraer a los subordinados a tomar decisiones. Este método permite que algunos empleados que puedan resistir, expresen libremente su actitud hacia estas innovaciones, los problemas potenciales y el cambio.
• 3. Alivio y apoyo. Estos son fondos por los cuales los empleados se adaptan más fácilmente a un nuevo entorno. Por ejemplo, la cabeza puede proporcionar apoyo emocional, es decir, Escuche cuidadosamente a los empleados o déles algo de tiempo para descansar después de un período ocupado. También puede ser necesario que la capacitación adicional mejore las habilidades de los empleados para que puedan hacer frente a nuevos requisitos.
• 4. Conversacion. Este método es apropiado en el caso de que esté claro que alguien pierde algo como resultado del cambio y, por lo tanto, puede tener una fuerte resistencia. El gerente, por ejemplo, puede encontrar un empleado de salario más alto a cambio de cambiar la tarea de trabajo.
• 5. Cooperación. Este método significa otorgar a una persona que pueda tener o resistir el cambio, líder en la toma de decisiones sobre la introducción de innovaciones y en su implementación.
• 6. Maniobra. Dicho método se aplica para reducir la resistencia al cambio y significa el uso selectivo de la información o la elaboración de un horario claro de actividad y actividades para proporcionar el impacto deseado en los subordinados.
• 7. Compulsión. Esta es una amenaza para privar el trabajo, la promoción, aumentar las calificaciones profesionales, aumentar los salarios o la cita a una nueva posición para obtener un consentimiento para cambiar.

Las ventajas y desventajas de J. Coter y L. Schlesinger se muestran en la tabla. 4.2.3.

Métodos para superar la resistencia al cambio.

Tabla 4.2.3.

	usar	Dignidad	desventajas
Educación y transferencia de información.	Con resistencia basada en la ausencia de información o en información y análisis inexacta	Asistencia para obtener el consentimiento para cambiar de personas cuando son condenadas	Puede requerir mucho tiempo si muchas personas están involucradas en este proceso
Participación de los empleados en la toma de decisiones.	En situaciones en las que los iniciadores no tienen toda la información necesaria para desarrollar innovaciones, mientras que otras tienen oportunidades de resistencia significativas.	Puede ayudar a las personas a darse cuenta de la necesidad de cambio y su compromiso de ayudarlo	Puede requerir mucho tiempo y llevar a errores en la realización del cambio.
Alivio y apoyo	En los casos cuando se trata de personas que se han resistido solo por el miedo a los problemas personales.	Tácticas óptimas para resolver problemas personales.	Puede llevar mucho tiempo, costo caro y aún no ayuda

Continuado

	usar	Dignidad	desventajas
Conversacion	En situaciones en las que alguien o el grupo pierde claramente la introducción de innovaciones y donde tienen una gran capacidad para resistir	A veces es una forma relativamente fácil de evitar la resistencia básica.	En muchos casos, puede ser demasiado caro; Puede establecer otros para buscar la persuasión de consentimiento.
Cooperación.	Para situaciones específicas en las que otra táctica está asociada con gastos demasiado grandes o generalmente es impracticable	Puede ayudar a encontrar apoyo para el cambio.	Puede crear problemas si las personas reconocen la cooptación.
Maniobra	En situaciones en las que otra táctica será ineficaz o demasiado cara.	Puede ser una solución relativamente alta y económica al problema de la resistencia.	Los iniciadores pueden perder algún tipo de confianza en sí mismos; puede llevar a otros problemas
Coerción para situaciones en el que la velocidad e iniciadores de cambio tienen poder significativo.		Puede superar rápidamente cualquier tipo de resistencia.	Método arriesgado; Puede crear una actitud negativa hacia los iniciadores del cambio.

Sin embargo, el último método, como, sin embargo, es el método forzado I. ANSOFF, nos hace comentarios y no está de acuerdo con su uso en la práctica. En este sentido, recomendamos no recurrirlos bajo ninguna circunstancia.

Puede forzar una vez, la otra, pero al final, el gerente puede perder credibilidad a los ojos de los empleados. Como muestra la práctica de la gestión, los planes más brillantes de los cambios no se activan si se ignora el factor humano. Siempre debe recordarse que la condición principal para el éxito de los cambios realizados en la organización es la preparación del personal para maximizar su potencial para lograr los objetivos establecidos como sea posible, y con la ayuda de métodos forzados de esto nunca logran.

Tendemos al hecho de que los líderes de las organizaciones no necesitan aplicar algún enfoque de este tipo para superar la resistencia. Para que la estrategia de la organización se pueda implementar con éxito, los gerentes necesitan combinar hábilmente los métodos considerados en varias combinaciones, considerando realmente todas las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

Preguntas de control

• 1. ¿Qué entiende la resistencia organizativa?
• 2. Enumere las razones principales de la resistencia a los cambios organizativos.
• 3. Enumere los motivos de la resistencia al cambio. Que sera características distintivas ¿Cada una de las razones?
• 4. ¿Qué afecta el proceso de eliminar la resistencia al cambio?
• 5. ¿Cuáles son los estilos de guía que los gerentes pueden usar durante las transformaciones?
• 6. Describa los principales niveles de resistencia al cambio: el nivel del individuo, el nivel del grupo, el nivel organizativo.
• 7. Enumere y explique brevemente los factores para superar la resistencia a los cambios estratégicos.
• 8. Cuéntanos sobre los enfoques para superar la resistencia al cambio.
• 9. ¿Por qué el método "acordeón" más preferible para combatir la resistencia al cambio? Nombra su principal inconveniente.

Literatura

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• 3. Vikhansky O.S.S. Gestión estratégica: tutorial. 2nd ed., Pererab. y añadir. M.: GARDARIKI, 2002.
• 4. Duck D.D. Cambio de monstruo. Causas del éxito y fracaso de las transformaciones organizativas. M.: Alpina Publisher, 2003.
• 5. Diente A. T., Lokthonov M.V. Sistema de gestión estratégica: metodología y práctica. M.: Génesis, 2001.
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• 7. McKay X. Cómo sobrevivir entre los tiburones (definir a los competidores en la capacidad de vender, liderar, estimular, concluir transacciones) /

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• 8. Meson M., Albert M., Hedoury F. Bases de gestión: por. De inglés M.: Caso, 2000.
• 9. Thompson a.a., Strickland a.j. Gestión estratégica. El arte del desarrollo e implementación de la estrategia: un libro de texto para universidades / trans. De inglés; Ed. L.G. Zaitseva, M.I. Halcón. M.: Bancos y bolsas de valores, Uniti, 1998.

"Si no hay más crecimiento, entonces la puesta de sol está cerca"
Seneca.

Las personas se resisten a no cambiar, e intenta cambiarlos.
Richard Beckhard

Los problemas de gestión más místicos, después, tal vez, los problemas de liderazgo son el problema de los cambios, especialmente el gran cambio organizativo. Vivimos en un mundo dinámico complejo, que cambia más rápido en nuestros ojos. Para tener tiempo para reaccionar en estos cambios en todo el mundo, debemos "correr aún más rápido", como en el cuento de hadas Lewis Carroll. Y además, los requisitos de la necesidad surge el requisito de su puntualidad y velocidad, lo que hace que el problema sea aún más afilado. Después de todo, ya se ha convertido en una opinión generalmente reconocida de que la capacidad de la organización para cambiar está determinada por el grado de éxito.

Eliminado en el epígrafe del centro refleja la posición real en los negocios modernos. Sí, y no solo en Modern, ya que los tiempos inmemoriales, los ejecutivos empresariales están preocupados de que las estrategias empresariales no se demoren detrás del entorno externo cambiante, y la declaración de Graclitus que "solo los cambios permanentes" se conoce a partir de 500 g. BC. mi. Una de las asociaciones de trabajo es una escalera mecánica bajando. Parando, incluso si "en Bien", comenzamos a movernos, sin hacer un paso especial. A su vez, la necesidad de intervenir en el curso de los eventos conduce a programas de reorganización administrativa, y este es un cierto impacto en las personas y causa una respuesta.

¿Por qué estamos hablando de lo místico de este problema? Como mínimo, porque con toda la necesidad racional y la corrección de los requisitos previos lógicos para la implementación de cambios, con un alto nivel de profesionalismo de la gestión del gurú, que se dedican a su implementación, así como un buen apoyo técnico en forma de moderno Software, solo una parte menor de ellos se implementó con éxito. Además, todavía podemos abstractarnos de nuestra experiencia doméstica, (permítale combinar esta definición "espacio" post-soviético "), debido a su especificidad y el fracaso del tiempo para las conclusiones analíticas.

Afortunadamente, tenemos la oportunidad de observar las consecuencias de ciertas tendencias de negocios en el ejemplo de la experiencia occidental, por supuesto, dadas las peculiaridades de los negocios nacionales. En su libro "Guía para el Reino de la Sabiduría: las mejores ideas de control", Joseph y Jimmy BoAutt, los teóricos de control autorizados, han procesado más de 200 libros y 3000 artículos, cuyos autores fueron Stephen Cori, Peter Senge, Tom Peters, Peter Drager, Michael Hammer y muchos otros "Guru" en el campo de la gerencia. Y "Durante el 1980-90, el gurú de la gerencia estadounidense predicó que los cambios organizativos estratégicos a gran escala son la condición misteriosa, mágica y más importante, indispensable para el éxito, y tal vez incluso la supervivencia de los BIZENES AMERICANOS. Los gobiernos de supervisión estadounidense tienen conscientes de los profetas de cambio y actuamos sobre su sabio consejo, introduciendo en sus compañías del programa de gestión de la calidad universal, reducen el tiempo de entrega, la disminución de tamaño, la reestructuración, la reestructuración y muchos otros, que fueron el resultado del envejecimiento cambio organizacional. Los gerentes iniciaron cambios, cambios y cambian de nuevo ".

Este proceso se ha vuelto global y sigue siendo. Los cambios se convirtieron en una panacea de todos los problemas, cada una importante compañía estadounidense lanzó uno u otro programa de cambio, o incluso varios. En el corto período de principios de la década de 1990. Más del 40% de las compañías se permitieron a 11 y transformaciones más grandes. Estos cambios se convirtieron en un verdadero caldero para los trabajadores estadounidenses, lo que llevó a las mismas disculpas de la Oficina Editorial de la Revista de las capacitaciones, proclamadas en nombre de los gerentes estadounidenses, donde se dijo que el retención del cambio al cambio era "casi con la misma velocidad, Con lo que podría leer sobre ellos en revistas para personas de negocios ".

Las transformaciones no se pensaban cuidadosamente, los resultados no se esperaban pacientemente, sino que, siguiendo la moda, se probaron todos los "panaceanos nuevos y nuevos". Esto llevó al hecho de que, según la mayoría de las estimaciones, del 50 al 70% de todos los cambios corporativos iniciados en el 1980-90., No llevó al logro de los objetivos establecidos. Por ejemplo, uno de los países realizados a mediados de la década de 1990. La investigación ha demostrado que dos tercios de todas las corporaciones tomadas por los esfuerzos de reestructuración no dieron resultados que se esperaban de ellos. Y los principales expertos en reestructuración organizativa informaron que el indicador de su éxito en 1,000 incluidos en la lista de las compañías de la revista Fortune fue mucho menor que el 50%, tal vez no más del 20% de todo.

Según Michael Hammer, uno de los expertos más destacados de la reestructuración de las empresas, de $ 32 mil millones gastadas por negocios estadounidenses para este negocio, 20 mil millones fueron arrojados al viento.

Pero la opinión de Peter Senge, merecidamente popular, el profesor líder del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), el autor de los libros "Quinta disciplina" y "Danza de cambio ...": "Considerando los intentos de reformar en grandes empresas en el Últimos 10 años, tengo que decir. Sobre la base de la proporción de victorias y derrotas, que cambian, en primer lugar, son posibles, pero, en segundo lugar, es poco probable ... Como regla general, la inercia gana con una clara ventaja ... Si el problema consistía en la inteligencia (dicen, dicen, La mayoría de los jefes son personas muy cercanas, y los líderes no son suficientes líderes del cielo), entonces el más capaz habría alcanzado el éxito ... El mercado habría recompensado a los inteligentes que lograron cambiar y habrían castigado a los tontos que no podían ser hecho Pero nada como esto sucede ... por el contrario, le diré a la experiencia personal, muchos líderes muy competentes sufrieron un fiasco, tratando de actuar el mecanismo de cambio. Esto me lleva a la idea de que los principios más universales operan aquí ... ".

Otra razón para hablar sobre el misticismo del problema del cambio es que, en una sola voz, todos los expertos señalan el hecho de que las personas resisten no solo los cambios "malos" que complican sus vidas o son simplemente inútiles, sino también a las razones que son Claramente correspondió a sus propios intereses egoístas. Esta resistencia irracional por alguna razón es muy típica y las causas de este comportamiento desconcertante son más profundas de lo que parece a primera vista.

Tales fenómenos surgen tanto en producción, como en el comercio, en grandes empresas y en pequeñas, y son ejemplos de comportamiento desconcertante, que, según Michael Hammer, es "el más desalentador, molesto, que conduce a una parte de anhelo y confusión [cambia ].

Por ejemplo, en el caso real con los trabajadores de tinte, cuando se realizó la automatización de su mano de obra manual y su salud se eliminó instalando la línea del transportador y las cámaras especiales para pintar. La productividad laboral se ha vuelto aún más bajo que, en contra de la evidencia y comenzó a surgir "ludister" levantando la "velocidad del transportador demasiado rápida", aunque fue especialmente diseñado y correspondiente a la velocidad promedio de los trabajadores más no calificados. ¿Por qué ocurre esta resistencia irracional? En cuanto a cualquier otro tipo de comportamiento humano, uno de los factores más importantes es el refuerzo negativo. O temor de que vendrá eso "aún peor". Como Manfred escribe F.R. Kets de Fris en su libro "Vida y muerte en el círculo de gestión", "Cambios ... Muchas de las cadenas tienen muchos temores: el miedo a desconocido, el miedo a perder la libertad, el miedo a perder poder y funcionarios y, Finalmente, el miedo a perder. condiciones cómodas Mano de obra y dinero ". Además, el concepto de confort de confort es muy individual. Por ejemplo, en este ejemplo, los trabajadores se ponen unos a otros. Resultó que no se vieron y fueron privados de la oportunidad de comunicarse, ya que estaban acostumbrados. Y eso fue suficiente para superar todas las ventajas de una manera más sencilla y menos dañina a su trabajo de salud.

Las razones de la resistencia al cambio se convirtieron en el tema del estudio, prácticamente, para cada experto en el campo del asesoramiento gerencial. Controversial, pero, me parece, el James O 'Tula, que describió en su libro "Cambio líder: el argumento para el liderazgo basado en valores" ("Guía de la Asociación de Valores: El argumento del liderazgo,:

Treinta y tres James O'tula hipótesis: ¿Por qué la gente se opone a cambiar?

1. Homeostasis: Cambio - condición antinatural.
2. Stare Decisis: Estado de preferencia de presunción quo; La carga de la prueba de las mentiras opuestas sobre los partidarios del cambio.
3. Inercia: cambiar el curso requiere un esfuerzo considerable.
4. SATISFACCIÓN: A la mayoría de las personas les gusta el estado de asuntos existentes.
5. Inmadurez: No hay requisitos previos de los cambios, el tiempo de cambio no ha llegado.
6. Miedo: la gente tiene miedo de desconocida.
7. Egoísmo: Cambios, posiblemente buenos, pero no para nosotros, sino para otros.
8. Inseguridad: No creemos que podamos resolver nuevas tareas.
9. Choque del futuro: deprimido por el cambio, nos convocamos en retrógrados y un cambio opuesto.
10. La inutilidad del esfuerzo: consideramos cualquier cambio como superficial, cosmético e ilusorio. Entonces, ¿por qué cambiar algo?
11. Ignorancia: No sabemos cómo llevar a cabo cambios y qué se debe cambiar.
12. Naturaleza humana: las personas están predispuestas a la rivalidad, agresiva, codiciosa, egoísta, y no tienen altruismo necesario para el cambio.
13. Cinismo: Somos sospechosos sobre los agentes del cambio.
14. Perversión: los cambios parecen atractivos, pero tememos que sus consecuencias, además de nuestra voluntad puedan ser mala.
15. El conflicto entre el genio de la personalidad y la mediocridad del grupo: las personas de las capacidades medianas no pueden comprender toda la sabiduría de cambio.
16. Egocentrismo: la negativa de las personas a reconocer su incorrecto.
17. El deseo de vivir el día de hoy: la incapacidad de posponer el placer para el futuro.
18. MIPIA: Incapacidad para ver que el cambio coincide con nuestros propios intereses más amplios.
19. Acciones a ciegas: la mayoría de nosotros llevamos tu vida desconocida para otros.
20. "Ceguera nevada": pensamiento grupal o conformismo social.
21. Fantasías colectivas: no aprendemos de la experiencia y consideramos todos los eventos sesgados.
22. Lógica chauvinista: Tenemos razón, y aquellos que quieren que cambienmos, confundidos.
23. El sofismo de la exclusividad, los cambios, posiblemente en algún lugar y se activan, pero somos especiales.
24. Ideología: Todos nosotros tenemos diferentes vistas de mundo, diferentes e incompatibles valores.
25. Institucionalismo: las personas individuales pueden cambiar, pero grupos, nunca.
26. Natura no face saltum - la naturaleza no tolera los saltos.
27. La superioridad incondicional de los líderes: ¿A quién debemos dudar de los líderes que nos obligaron a ir a la manera actual?
28. "No hay necesidad de apoyar a las masas": la mayoría está más interesada en preservar el status quo que la minoría, en el cambio.
29. Determinismo: A nadie se le da para hacer un cambio específico.
30. Ciencia: Las lecciones de historia son científicas y, por lo tanto, son inútiles.
31. Hábito de fuerza.
32. Despotismo contable: las ideas de cambio parecen estar representadas por la sociedad.
33. Estupidez humana.

Con muchas de estas disposiciones, puedes y debes discutir, especialmente con este último. Después de todo, refleja la reacción protectora de comportamiento en lugar, y no una causa genuina. Algunas de las disposiciones pueden analizarse durante mucho tiempo y buscar las raíces de tal comportamiento en la fisiología y la psicología humanas. Simplemente estaremos de acuerdo con la opinión general de que se encuentran más de las razones de la resistencia. Ya hemos llamado a uno de ellos: resultado negativo predecible o imaginario. A menudo, existen preocupaciones de que los cambios tengan un impacto negativo en una persona o el grupo que estén expuestos a ellos, y lo suficiente de lo que solo lo considerarían para que la resistencia ya se originó. La teoría de los refuerzos negativos y positivos es básica para estudiar las reacciones de comportamiento de los seres vivos de alta organización y no debe olvidar que la "superestructura" consciente en una persona es de todo el 3%, y todo lo demás está incorporado reacciones de comportamiento que Ayudó a la preservación de toda la especie.

De esta preocupación de las consecuencias negativas, la segunda causa de resistencia, que consiste en concernir a ese trabajo se volverá más, y la remuneración es menor. Paul Strible, el jefe del programa de cambio diseñado por la aplicación en el Instituto Internacional de Capacitación (IMD) en Lausana (Suiza), sostiene que las personas se oponen a cambios principalmente porque las grandes transformaciones cambian los términos de los acuerdos personales que regulan las relaciones de los trabajadores con la organización. Los paseos asuman tres aspectos generales de tales acuerdos: formal, psicológico y social.

El aspecto formal "cubre la tarea principal del empleado y los requisitos básicos para su trabajo, definido por dichos documentos de la Compañía, como el calendario de deberes oficiales, contratos de contratos y acuerdos laborales". El aspecto formal da respuestas a las siguientes preguntas del empleado:

• ¿Cuáles son mis supuestos deberes?
• ¿Qué ayuda tendré cuando realizaré este trabajo?
• ¿Cómo y cuándo evaluaré mi trabajo y qué forma la reacción a ella?
• ¿Cuál será el pago del trabajo y cómo dependerá de la evaluación de mi trabajo?

El aspecto psicológico de los acuerdos personales se refiere a aquellas partes en las relaciones laborales, lo que en su mayor parte sigue siendo implícito. Este aspecto da respuestas a tales preguntas del empleado:

• ¿Qué tan difícil funcionará en realidad?
• ¿Qué reconocimiento, recompensa financiera u otra satisfacción personal obtendré por mis esfuerzos?
• ¿Mi trabajo será recompensado digno?

Finalmente, "los empleados están evaluando la cultura de la organización a través del aspecto social de sus acuerdos personales". Las personas siempre evalúan no solo las palabras, sino también las acciones en confirmación de las palabras. Especialmente cuidadosamente, pertenecen a las declaraciones de los gerentes de la compañía. Esto aplica, en primer lugar, valores corporativos y estrategias de la empresa. El aspecto social da respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Son mis valores con aquellos que se adhieren a otros empleados de la organización?
• ¿Cuáles son las reglas genuinas que determinan quién y cuánto se entiende en la empresa?

El principal factor de conducción de este comportamiento es la tendencia de las personas a la competencia, para compararse con los demás. Si los cambios afectan los principios de la justicia, están condenados a una resistencia aguda. Además, Paul Strible cree que, sin embargo, los empleados consideran el impacto de los cambios en los acuerdos personales, por lo que resistirán el cambio.

Además, los nuevos métodos de trabajo pueden requerir que las personas cambien las normas y tradiciones del grupo, que ocurren bastante lentamente.

La tercera causa de la resistencia: la necesidad de romper los hábitos que cada persona tiene. John P. Coter en el libro "La fuerza de los cambios: lo que el liderazgo difiere del control" dice que es posible identificar un hábito, pero generalmente una persona tiene muchos hábitos interrelacionados. El comportamiento humano es muy holístico y, en caso de un cambio en un hábito, todo el sistema de componentes de sus elementos puede, en el mejor de los casos, simplemente restaure el status quo. Enmendar todo el conjunto de su comportamiento a la vez, "cómo tratar de fumar al mismo tiempo, beber y comer grasa". Además, la preparación para cambiar es un rasgo personal que no es inherente a la mayoría de las personas. Los sociopsicólogos iniciados por los zoopsicólogos de la observación de ratas fueron recogidos por sociopsicólogos y confirmó la "universalidad" del principio detalto, solo alrededor del 20% son propensos a la búsqueda de la "mejor", ya teniendo un "bueno". La mayoría de las personas están bastante concentradas en mantener las personas logradas ("zonas de confort"), y no lograr una nueva.

La cuarta causa de resistencia: insuficiencia de la información. Si las personas no entienden qué, por qué y cómo cambiar, entonces se proporciona resistencia. COTTER cree que antes de que la mayoría de las personas acepten aceptar el cambio propuesto, desean obtener respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Qué significará para mí y para mis amigos?
• ¿Qué significará esto para una organización?
• ¿Hay opciones mejor ofrecidas?
• Si tengo la intención de actuar de manera diferente, ¿puedo hacerlo?
• ¿Realmente creo en la necesidad de cambiar?
• ¿Realmente creo que escucho sobre el camino que conduce al futuro?
• ¿Necesitamos seguir este curso?
• ¿Otros juegan algún juego, tal vez para mejorar su posición a mi costo?

Según Coter, la mayoría de las empresas no responden a estas preguntas, lo que crea los sentimientos de "confusión" de objetivos y el deseo natural de no ir "allí, no sé dónde".

Una razón muy grave es la "discreción" de los cambios cuando se producen en un elemento separado, y la estructura organizativa, la tecnología y otros factores tradicionales no están relacionados con la iniciativa del cambio, no dan apoyo holístico para toda la organización. En la práctica, se demuestra que si los cambios afectan solo algunos aspectos de las actividades de la Organización, y todos los demás métodos, procesos, procedimientos, sistemas de remuneración, etc. Permanecen iguales, entonces los cambios son imposibles, al menos estaban bastante cerrados y no se referían a la introducción "estresante" de nuevas tecnologías y productos. Muy a menudo, la mejora "local" conduce a un efecto desestabilizador para toda la organización. Y todo el sistema para permanecer en equilibrio, comienza a trabajar contra el cambio inicial.

Cuando se ajustaron los métodos de trabajo y el sistema de motivación de los empleados en consecuencia, los cambios fueron bastante indoloros, incluso cuando fue necesario cambiar varios parámetros al mismo tiempo. Por ejemplo, al regresar, por ejemplo, con los colorantes, la secuencia de eventos mostró que incluso cuando era posible resolver problemas en esta área, este éxito local se vio afectado negativamente por los trabajadores de otros talleres, convirtiéndose en un factor de desestabilización común. El crecimiento del desempeño y, en consecuencia, los salarios en este sitio se convirtieron en un factor deministro para trabajadores calificados en otras áreas que se han vuelto relativamente menos pagadas. La injusticia especificada de las condiciones iniciales es otra causa de resistencia.

Una de las razones principales de la "rebelión" es que los empleados creen que otras personas y eventos se ven obligados a cambiarlos, que están más allá de su control. Daryl Conner, Fundador y Presidente de los Recursos de Desarrollo Organizacional y el autor del libro "Gestión a la velocidad del cambio" ("Gestión a la velocidad del cambio"), escribe que "no vamos a unir tanta interferencia en nuestra La vida de algo nuevo, cuánto es la pérdida de control, que es una consecuencia de las innovaciones. El término resistencia al cambio puede considerarse inexacta, engañoso. Las personas resisten tanto el cambio como sus consecuencias ocultas, la ambigüedad, que surge cuando se pierde la familia ".

La mayoría de las personas asustan la interferencia externa e incontrolada de la voluntad de otra persona. Especialmente, si considera que la mayoría de los programas pueden usar los sistemas de coerción, en particular, al aprender. Por lo tanto, los empleados incorporan las ideas de otras personas sobre lo que ambos y todas su organización en su conjunto deben ser, y los autores de estas ideas son muy a menudo externos para la organización (por ejemplo, al autor del libro o la metodología, que es realizado por cambios o consultores externos.). Si al mismo tiempo es necesario, simplemente ejecutar las prescripciones y seguir las recomendaciones, entonces, en este caso, surge el efecto de la pérdida de control sobre su propia vida. La misma razón es muy importante para las primeras personas de la compañía, no necesariamente para los propietarios y la alta dirección, y para los líderes informales. Y en la realización de cambios organizativos, aparece el momento equivocado: los cambios que deben basarse en los líderes, son radicalmente contrarios a una de las principales propiedades del líder, la adopción de la responsabilidad de su y no solo sus vidas.

Hay otra razón para la resistencia al cambio: pérdida de estabilidad. Cabe señalar que, en opinión de algunos investigadores de psicólogos, la reacción a la inestabilidad es una característica nacional. Al igual que para las personas, la capacidad de operar en condiciones de incertidumbre es una característica congénita, que está determinada por la actividad de los hemisferios del cerebro. Por analogía, hay naciones que son simplemente crisis "contraindicadas", así como las personas que alguna incertidumbre pueden sacar el equilibrio durante mucho tiempo. La peor maldición china es vivir en la era del cambio. Y para muchos de nuestros compatriotas, esto se ha convertido en el momento de las oportunidades extraordinarias.

El principal consultor ruso sobre el desarrollo directivo, el doctor de ciencias filosóficas, el profesor AI Prigogin notó: "Las crisis son un factor constante, una parte integral de la vida de nuestra sociedad, el estado, la economía en todos los niveles, del gobierno central a específico. organizaciones. Un tipo de desarrollo similar de "crisis" impone requisitos especiales para la gestión. Todavía adoptamos en el extranjero y construimos sistemas de gestión, diseñados para otro desarrollo sostenible. La principal diferencia entre el negocio nacional es las condiciones de creciente incertidumbre interna y externa.

Otro conocido experto ruso en asesoramiento directivo Igor Altsshuler dijo que los gerentes y consultores han acordado durante mucho tiempo cambiar el hecho de que cualquier crisis es la oportunidad de cambiar, es la "etapa regular del desarrollo, caracterizada por el agotamiento de algunos recursos y Búsquedas de nuevos, que, a su vez, también se agotará ". Esto es "justo" la transición de un modelo de negocio a otros, "el momento de la verdad" y deshacerse de las ilusiones, la rehabilitación, aunque es una manera dolorosa.

¿Cuáles son las principales condiciones para realizar cambios exitosos?

En el libro "Cambio estratégico en tiempo real" ("Cambio estratégico en tiempo real") Robert F. Jacobs (Robert F. Jacobs) ofreció una fórmula muy interesante:

C \u003d a x b x d\u003e x,

donde C es la probabilidad del éxito del cambio,

A - Insatisfacción con la posición existente de los casos.

B - Una declaración clara del estado que debe ocurrir después del cambio,

D - Concreto Primeros pasos a la meta,

X - El costo de los cambios.

Esta fórmula muestra la influencia de los siguientes factores: la necesidad de cambiar, claridad de los objetivos finales y pasos específicos a su logro.

Si necesita hacer cambios para percibir a las personas, deben convencerse de que la situación existente no se usa en ninguna parte (a) y, por lo tanto, los cambios son necesarios. B da una idea de cuánta gente será mejor si mantienen cambios; Y D convence de que el progreso hacia la meta no solo es posible, sino que ya sucede, lo que hace que los resultados positivos. Por supuesto, siempre que el costo de los cambios esté correctamente calculado y justificado económicamente. Después de todo, la concentración en aspectos más ligeros y el desprecio del partido financiero puede llevar a un fracaso incluso reformas muy útiles.

Y, sin embargo, se puede suponer que el más importante de los miembros de esta ecuación es a, lo que despierta en la organización es un sentido de necesidad de cambio, sin las cuales las acciones posteriores son imposibles.

Noel M. Ticchi (Noel M. Tichy) Escuela de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan y uno de los autores del Libro dedicado a las transformaciones en general Electric: "Controle su destino o otra persona (" Controle su destino o alguien lo será Hágalo por usted "), afirma que la aparición de un sentido de necesidad de cambio," emocionalmente el aspecto más traumático y aterrador "de cualquier cambio organizativo importante. En su opinión, esta etapa del proceso de transformación se vuelve tan dolorosa y increíble en parte debido al hecho de que las personas deben lograr algunos grados de los sentidos antes de obtener la preparación para cambiar. Es bastante difícil determinar este grado. Daryl Conner cree que esta condición se logra principalmente por un sentimiento de desesperanza. Se quedó claro para él cuando vio una entrevista con un hombre que sobrevivió después de la explosión y un incendio en la plataforma de perforación en el Mar del Norte. Andy Moken, el maestro de perforación, saltó con una plataforma quemada con una casa de 15 pisos en el mar frío, cuya superficie estaba cubierta con aceite ardiente y fragmentos.

No lo hizo porque no tenía confianza en la salvación. Saltó porque no tenía otra opción. Según Conner y muchos otros expertos, esa desesperanza es una de las condiciones de cambio necesarias. Si desea que las personas tomen cambios, no les dé una opción. Para que se apresuren al frío, oscuro y aterrador mar de cambio, debe calentar la situación, prendió fuego a la plataforma una vez conveniente, por lo que escriben Joseph y Jimmy Barette, comentando este caso.

No es suficiente simplemente empujar el "salto" de varias personas que trabajan en la organización. Para llevar a cabo con éxito cambios, es necesario convencer a casi todos los trabajadores, el 75% de los gerentes y casi todos los ejecutivos de la organización.

¿Pero cómo convencerlos? Después de todo, hasta ahora la crisis no se nace o no se provocará a qué, naturalmente, la cabeza es extremadamente difícil de decidir, las personas simplemente no ven las razones para cambiar algo. Debería haber al menos una sensación de incertidumbre. Los elementos iniciales de este sentimiento pueden ser, por ejemplo:

• malos indicadores en comparación con los competidores;
• quejas graves de los clientes, especialmente VIP;
• cuidado de una o más figuras clave;
• nueva información del "mundo externo", que afecta al destino de la empresa, etc. Lanzamiento de cambios, como regla general, personal autoritario, jefes de diferentes rangos. Si encuentran importantes alguno de los elementos listados, podemos hablar sobre el inicio de la planificación de los cambios necesarios.

La siguiente condición para el éxito de los cambios: - Crear personas de una visión clara del futuro para que entiendan cómo cambiarán sus vidas.

Es necesario transmitir claramente y claramente a los empleados la misión de la compañía, muestre cada su contribución personal a la causa común. Esto es necesario para la cohesión del colectivo y la concentración de esfuerzo. Sin las visiones adecuadas, el propósito del esfuerzo por transformarse puede desmoronarse fácilmente en una fila de confuso e incompatible entre sí, devorando el tiempo de los proyectos. Pero, se debe tener en cuenta que su profanación debería ser más malvada, cuando, según John Coter, todo "se reduce a la composición de la primitiva destinada a alojamiento en los parachoques de los automóviles, las consignas promocionales como" Organización de la Operación Cíclica "orientada al consumidor". o "Organización reconstruida". Estas banalidades causan ridículo, conducen a cinismo profundo y alienación ". La mayoría de las veces, esta situación surge cuando la creación de una misión fue simplemente un tributo a la moda o una respuesta a los desafíos de la competencia a corto plazo. Hasta ahora, no hay una comprensión clara y clara de la meta a la que debe presentarse la organización, la transformación ni siquiera debe comenzar. Es mejor hacerlo en absoluto en cualquier lugar para hacer que las personas vayan al objetivo fantasmal o inicialmente falso. De hecho, el objetivo está establecido por los valores básicos de la Compañía, por lo tanto, lo que debe tener en cuenta un nuevo objetivo, el sistema de valores existente. De lo contrario, la reacción negativa a las reformas no solo puede detenerlos, sino que también conduce al colapso de la compañía. Donald N. Sall (Donald N. Sull) en el libro "Renacimiento de los más aptos. ¿Por qué las buenas compañías van mal y cómo los grandes gerentes les recuerdan "(" por qué las buenas compañías fallan y cómo los gerentes sobresalientes los revivirán ") lleva a muchos ejemplos tristes? Él cree que el colapso real de Arthur Andersen también apareció en consecuencia de la transformación, que era contrario a los valores tradicionales. Arthur Andersen en un tiempo creó la compañía cuyo nombre fue considerado sinónimo del concepto de "honestidad profesional" ... la compañía se convirtió en una de las más grandes de su industria. Cabe señalar que su reputación se basó en gran medida en la impecabilidad financiera de los socios. Y luego se introdujo la regla "2x", según la cual "los socios de auditoría tuvieron que al doble de los ingresos más grandes de otros tipos de servicios que de la actividad principal de auditoría. Esto llevó al hecho de que la compañía resultó estar llena de una serie de grandes escándalos financieros (Gestión de Residuos Inc., Rayo de sol, Fundación Bautista Arizona y, por supuesto, Enron), porque se violaron los principios iniciales de buena fe y independencia.

Supongamos que la administración de la compañía representa, en qué dirección ir, y esto no contradice los valores básicos de la empresa. Si al mismo tiempo, los empleados no están dedicados a los planes para una empresa futura brillante, luego se violan la comunicación entre ellos y el liderazgo. Y sin comunicaciones, ninguna visión no significa nada. Se puede decir que incluso la propia visión desempeña un papel decisivo, pero cómo se comunica a los empleados. Hay algunas leyes de la visión de "fijación". Debe ser claro y comprensible en forma y contenido, lleve un cargo positivo, para que esté motivando y alentando a la acción. El problema no es solo en la creación de una visión "correcta", sino también de conformidad con la estrategia comunicativa general.

MAGO Y (OR) Mensajes inadecuados: uno de los principales expertos mencionados por expertos, las causas de la falla de los cambios intentos, y el papel de las comunicaciones en el proceso de cambio reconoce no solo a los expertos, sino también a sus clientes. Por ejemplo, Wyatt Company preguntó a la administración del rango más alto de 531 compañías, poco antes de eso, que realizó una gran reestructuración, para asignar el único factor que habrían cambiado en los esfuerzos de reorganización realizados por ellos. La abrumadora mayoría de los gerentes más altos dijeron que les gustaría cambiar la forma de informar a sus empleados sobre la reestructuración.

Entonces, ¿cuál es el secreto de la transferencia de información exitosa? Cotter aconseja:

• preparar un mensaje simple y accesible;
• use metáforas, analogías y ejemplos;
• pase más reuniones diversas, use mensajes orales;
• repetir, repetir, repetir;
• lED usando su propio ejemplo;
• hablar de las inconsistencias aparentes abiertamente;
• escucha a los demás y obligue a escuchar.

Eastern agrega que una parte significativa de los esfuerzos comunicativos se puede combinar con los trabajadores de capacitación. Si desea que comprenden la necesidad de cambio, el proceso de transformación en sí, debe pagarse al hecho de que las personas deben estar al tanto de la compañía.

Los empleados deben dar información a que poseen los gerentes. Deben entender los informes de flujo de efectivo, los ingresos y los saldos contables; conocer factores cuyo impacto aumenta o reduce los indicadores en informes y saldos; Comprenda el significado auténtico de los números y imagine claramente la posición actual de la compañía en comparación con el pasado y su posición en relación con los competidores.

El personal debe tener una idea de las amenazas que enfrentan la organización y cómo eliminar estas amenazas, incluso para comprender el significado de ciertos planes. Además, se debe informar a las personas sobre qué se consideraron otras opciones de acción antes de que se decidiera elegir este curso, así como los criterios que se guiaron por la toma de decisiones, sobre los límites del riesgo permisible, así como las consecuencias de Haciendo soluciones erróneas.

Las personas necesitan conocer las expectativas de los consumidores y la mejor satisfacción de estas expectativas.

Personal y culos del conocimiento de la economía global, una idea de los costos de hacer negocios, costos de compensación social.

Las personas deben saber qué sistema técnico se utiliza para la producción de bienes y servicios, cómo funciona y por qué, así, y no, para presentar posibles alternativas técnicas.

Es necesario inculcar personas de habilidades de comunicación social, la capacidad de resolver conflictos, escuchar a otros y poder hablar públicamente.

Al proporcionar información honesta, lo que hace todo lo que más abiertamente, se puede evitar la relación escéptica y deseada de los empleados al proceso de cambio. Para deshacerse del miedo y la resistencia al cambio, debe considerar uno de los más obvios y más importantes al realizar cambios en los postulados: ideas propias La gente no se opone.

Por supuesto, en el Consejo atraer a los empleados a tomar decisiones, no hay nada nuevo, la participación ha sido durante mucho tiempo una forma efectiva y un elemento clave de la implementación de los cambios tanto en el nivel organizativo como en el individuo. Por lo general, cambia el grupo de iniciativas. Y la mayor parte de la administración de medios, empleados y empleados permanecen casi fuera del proceso de planificación. Y cuando se anuncian las propuestas de reorganización, los empleados no quieren ir allí, donde su nombre es el equipo del proyecto. ¿Y por qué querrían? Las personas del equipo del proyecto participaron creativamente en el proceso, se convirtieron en, según la definición de Pandeor, los ciudadanos activos de la Corporación, los adherentes del cambio. Pero todo lo demás son gerentes medios, otros empleados, permanecieron fuera del proceso. ¿Cómo evitar esto? De hecho, es necesario recolectar a todos, desde la parte superior hasta la parte inferior, durante tres días e involucren a todos en el proceso de transformaciones revolucionarias. Este es el hecho de que una administración de "Guru" se llama cambios estratégicos en tiempo real, mientras que otros son conferencias en la búsqueda del futuro. La esencia de estas medidas es involucrar simultáneamente a todos los empleados en el proceso de toma de decisiones. Marvin R. Weisbord (Marvin R. Weisbord) describe esto como planificación colectiva, donde todo se enfoca en resolver tareas de presión. Se recurrieron a estas conferencias a Mariott, 3M, Ford y muchos otros en su práctica. Y estos son eventos realmente a gran escala. Por ejemplo, en una de las reuniones similares de Ford en 1994, se asistieron a los 2,200 trabajadores de la planta de Asamblea de Dirnborn. Las preguntas que se resuelven en tales conferencias se relacionan con los principales problemas de la empresa y la necesidad de llevar a cabo ciertos cambios para tener éxito en el futuro. De hecho, los trabajadores resumen la necesidad de determinar el futuro conjunto y cometer ciertos pasos hacia la implementación del plan desarrollado: la implementación de los cambios en sí. Es difícil calcular el éxito económico de tales acciones, ya que las actividades de toda la organización por un tiempo paralizan, pero en los expertos occidentales, este método acaba de obtener un compromiso sorprendente. Esto se debe a las ventajas específicas de tales conferencias, la implementación de ambas cuatro condiciones para el éxito del cambio:

• conciencia máxima de los empleados;
• máximo de su participación;
• integridad y sincronización de cambios;
• lograr resultados positivos.

Además, los cambios son más rápidos y percibidos por los empleados como parte de sus actividades diarias.

Obviamente, no siempre es posible atraer por participar en la discusión de los cambios en todos los empleados: los costos temporales y materiales pueden hacer que esta tarea simplemente sea irreal. En este caso, debe estar trabajando con la mayor cantidad posible de personas, para crear grupos de iniciativas, un tipo de "focos" para una formación adicional del espacio de información. Es suficiente que la inspiración cubra al 7-10% de las personas (por supuesto, aquellos que se consideran con cuyas opiniones), entonces hay esperanza para la implementación exitosa de los cambios planificados. El liderazgo más alto debe estar involucrado, ya que, por lo que comprometidos con los nuevos objetivos, los líderes depende de la preparación para seguirlos de todos los empleados. Como muestra el COTTER, el requisito previo para el éxito es la presencia de la empresa del líder, que cumple con las siguientes cualidades:

• vizier pensando;
• estilo para cambiar;
• coraje para cambiar los objetivos ya aprobados;
• la capacidad de inspirar e inspirar a los demás;
• radiación del calor y la humanidad.

Para hacer cambios a éxito, crear un fuerte, comprometido cambios en la coalición con el mayor liderazgo en su composición. Sin la cabeza, el cambio es imposible, pero la cabeza sola está sola para llevar a cabo grandes transformaciones organizativas. Necesita un equipo de apoyo: TOP y MIDDLEMENOV, especialistas en temas técnicos, buenos administradores y líderes informales.

John Cotter y David Conner generalizan signos de tal coalición. Para legitimar el cambio y superar la resistencia de aquellos que podrían bloquear su implementación, un número suficiente de figuras clave de la organización deben apoyar activamente los cambios. Los miembros de la coalición de liderazgo deben separar la aguda insatisfacción con la situación existente. Entre las personas que apoyan los cambios deben recibir su consentimiento para la visión del futuro.

Para que el equipo de apoyo acepte decisiones fundamentales y racionales, debe incluir a las personas que representan los diferentes puntos de vista existentes. Los miembros del equipo de apoyo deben tener una buena reputación en la empresa, usar la autoridad para escuchar sus opiniones.

La coalición de los partidarios de los cambios debe controlar los recursos clave (tiempo, dinero, marcos), que son necesarios para el éxito, así como un sistema de recompensas y castigos en la organización y estar listo para usar tanto para lograr cambios en el comportamiento necesario para La implementación del cambio.

Los miembros de la coalición deben apreciar los sacrificios personales que tendrán que llevar a las personas a garantizar que el cambio ha sucedido, y mostrar simpatía por aquellos que pierden del cambio, demuestren al público para apoyar los cambios y las palabras y los casos. Deben celebrar reuniones con personas y grupos influyentes y transferirles su compromiso de cambiar, hacer el compromiso con "participar en la carrera de larga distancia". Debe entenderse que las transformaciones requieren tiempo y víctimas y que las acciones a corto plazo contraicen que los objetivos de cambio a largo plazo deben rechazar.

¿En qué debería consistir esta coalición? La dueña cree que "una coalición que consiste en algunos gerentes es incluso si son gerentes de primera clase y personas hermosas, hay numerosas aspiraciones en el campo del fracaso". Componemos del equipo de un solo carismático líderes y visionarios también es peligroso: pueden "perder el suelo bajo sus pies". Por supuesto, debe haber en equipos y visibles y gerentes que respeten mutuamente las habilidades y las habilidades entre sí. Y todo esto está "iluminado" por la visión del más alto liderazgo. Esto es ideal. Pero él es el ideal para luchar por él. Y, con el fin de acercarlo, es necesario cumplir con la condición D de la fórmula de cambios exitosos: para lograr resultados reales en el trabajo y el éxito en las primeras etapas del proceso de cambio.

Los programas de cambio exitosos comienzan con resultados prácticos obvios y tangibles, y cuanto antes aparezcan, mejor. Jan R. Katzenbach (Jon R. Katzenbach), director de la empresa consultora McKinsey & Company y uno de los autores del libro "Líderes de cambio reales" ("Líderes de los cambios genuinos") escribe que uno de los principales problemas de los programas de cambio Es la incertidumbre o los objetivos de formulación inexactos. Con demasiada frecuencia, el éxito de los esfuerzos organizacionales está determinado por indicadores tales como el número de equipos movilizados, el número de ideas que surgen, etc. Es categóricamente incorrecto. "Los objetivos del programa no pueden ser acciones. Los objetivos deben ser los resultados de las actividades de la Compañía para sus consumidores, empleados o accionistas ", aprueba el Catzenbach. William Pasmore enfatiza que los resultados deben ser visibles: "Los cambios de la organización se relacionan principalmente con aumentar su efectividad. Cuanto más aparentemente la conexión entre lo que hacemos y los resultados, la mayor energía, un mayor compromiso, mayor entusiasmo, crearemos en el proceso de cambio. Si la conexión de los esfuerzos con los resultados es oscura, no es obvio, entonces al final nos encontraremos con la resistencia, la apatía o apoyaremos el apoyo de los marginales locos, es decir, nos enfrentaremos a que no necesitamos en absoluto. En su lugar, deberíamos ... poner el objetivo de mejorar la eficiencia. Y luego cambie todo lo que se necesita cambiar para lograr este resultado ".

Por supuesto, si los cambios se llevan a cabo en una pequeña empresa, es imposible esperar durante mucho tiempo: un período deseado es de aproximadamente 6 meses. "La mayoría de las personas", cree que Catter cree ", no irá a una larga campaña, hasta la evidencia irrefutable de que el viaje da los resultados esperados durante 6 a 18 meses. Sin éxito rápido, muchos trabajadores estarán alpath y se unieron a la resistencia activamente ". El éxito rápido ayuda a un gran proceso de cambio. Por ejemplo, ellos:

• da evidencia de que algo que valga la pena sacrificar algo;
• los adtensones repenten cambios, les permiten relajarse y celebrar el progreso;
• compruebe la viabilidad de la visión de perspectiva y sugiera cómo ajustarlo;
• socavar las posiciones de los oponentes del cambio;
• ayudar a mantener el apoyo a los cambios de gestión;
• invertir la inercia de los cambios modificados, atrayendo neutralmente confinados a sus partidarios.

Los resultados rápidos son muy convincentes. El gato lidera varios ejemplos de lo que considera un buen éxito rápido: "Cuando un intento de reestructuración promete que la primera reducción de los costos ocurrirá dentro de los doce meses, y ocurre en el momento previsto, este es un éxito. Cuando la reorganización reduce la primera fase del ciclo de desarrollo del nuevo producto de diez a tres meses, este es un éxito. Cuando se realiza una rápida absorción y una rápida integración de la empresa recién adquirida, así que la semana comercial publica un artículo loudatorio, este es un éxito ".

Solo Donald Sally advierte de una trampa de éxito, que se convierte en la causa de las empresas de inercia. Trae un ejemplo de la transformación fallida de la computadora Compaq. Parecería que todo se hizo correctamente: aseguraron el concepto de transformaciones con tareas planificadas específicas y promesas sólidas para realizarlas reforzadas con acciones decisivas. Incluso hubo buenos resultados que podrían medirse cuantitativamente. Sin embargo, entonces la mentalidad "cuantitativa" se convirtió en una trampa, desde la cual la compañía ya no podía salir. Los resultados específicos y la carrera por el competidor "estratégico" de Dell no permitieron ver la nueva estrategia de orientación en soluciones del sistema en IBM, que fue la causa de la derrota de la compañía.

La especificidad de los objetivos y el enfoque en el resultado lidera, a su vez, a la localidad del cambio. Y las organizaciones consisten en piezas interdependientes, la complejidad e interconexión de que se parezca a un organismo vivo. Por lo tanto, es muy difícil producir cambios locales. Incluso si sucede, es poco probable que tales cambios sean productivos. Si se cambia algo en la organización, en última instancia, tiene que cambiar casi todo. Como dice Peter Senge: "Los problemas de las organizaciones están ubicados en algún lugar del medio entre medio ambiente y personal. ¿Por qué consideramos a nuestras organizaciones como estructuras difíciles, no como una comunidad? .. Lo pensé durante más de 25 años y llegó a la conclusión: debemos darnos cuenta de que somos parte de la naturaleza e inseparables de ella. ¿Mirar hacia atrás y pensar por qué la mayoría de los intentos de reforma terminaron en el fracaso? Aquí está la explicación más probable: las empresas son en realidad organismos vivos, no por los automóviles ". Si toma este punto de vista, entonces la planificación de cambios será mucho más fácil. En cualquier caso, la práctica muestra que incluso las mejoras significativas en un área separada, si no se produce su expansión adicional, no conducen a una mejora, sino al deterioro de los indicadores generales a largo plazo.

Los cambios deben ser holísticos y realizados, si es posible, sincrónicamente. En cada vez más, la opinión es que un cambio a gran escala y difícil es más fácil de lograr que una pequeña y gradual. Por lo tanto, considere, por ejemplo, Richard Yasson (Richard Farson) al autor del libro "Gestión de los absurdas: paradojas en el liderazgo" ("Control de lo absurdo: guía paradojas") y James Champy (James Champy), el autor de la Libro "Administración de reingeniería: el mandato de nuevo liderazgo" ("Gestión del reencrrando: el mandato del nuevo liderazgo"). Ambos expertos insisten en que "cuanto mayor sea la escala de los cambios, mayor será la posibilidad de éxito". Champi afirma que si se inician cambios a gran escala en la organización, inevitablemente surgirá problemas muy graves con la cultura corporativa de la compañía, en particular, con el estilo de gestión. Es estos problemas asociados con la administración de la compañía, en muchos casos hacen que los cambios graduales casi imposibles.

Por supuesto, es mejor construirse que la reconstrucción, por lo que el putor recomienda elegir un enfoque como una "hoja pura", que le permite abandonar los acuerdos antiguos que regulan formas de realizar el trabajo: "Puede pedirle a las personas que cambien, pero si estamos No puede reconstruir las estructuras y sistemas circundantes, entonces muchos estereotipos antiguos de comportamiento reciben una retroalimentación, y los nuevos tipos de comportamiento siguen siendo no sustituidos. Sistemas de salarios laborales, estilos de gestión, marcos oficiales, tecnología, política de la empresa: todos estos factores, permanecen sin cambios, simplemente contribuyen al regreso de las personas al estado en que se presentaron antes del inicio del proceso de cambio ... podemos aprender cómo Aprender a las personas con las habilidades que facilitan la adaptación. O pronunciar más discursos incendiarios. O una vez más reconstruir el proceso. Pero en la mayoría de los casos, de hecho, es necesario cambiar todo al mismo tiempo, como si construimos la organización desde cero ". No debemos olvidar que la mayoría de las veces, la crisis de la compañía es causada por la gestión de los gerentes, y es posible implementar los cambios necesarios solo para rechazar los errores anteriores. Y, a medida que la cotter escribe: "Las transformaciones a menudo comienzan solo cuando un novato llega a una posición clave en el líder, que no necesita una excusa para sus acciones cometidas en el pasado". La experiencia confirma que los principales gerentes son muy a menudo, especialmente al final del período de su actividad activa, no se inclinan a realizar cambios a gran escala. Y no es solo que alguien tenga que asumir la responsabilidad de las acciones decisivas necesarias, los riesgos, el peligro, el tiempo y los costos. En muchos casos, según el experto, los líderes tienen miedo, "que están acusados \u200b\u200bde ser que ellos mismos sean los culpables de los problemas que ahora indican, y por lo tanto quieren hacer cambios". Es posible superar esta situación cambiando el enfoque de los problemas orientados al centro. Es el enfoque centrista en problemas que crea conflictos e incertidumbre. El análisis de los problemas es ciertamente necesario, pero no debe convertirse en la búsqueda de los perpetradores, de lo contrario, el equipo puede perder la atmósfera creativa y la energía necesaria para la transformación. Y al acercarse al problema orientado a los problemas, hay una conversión de problemas en el objetivo, su formulación conjunta. Los objetivos "se superponen" todos los problemas conocidos de la empresa. Esto le permite alcanzar la coherencia de los objetivos que es necesario para una transformación holística.

Cabe señalar que tales medidas para la "conciencia" de sí mismos y sus propios objetivos conducen a la siguiente etapa del desarrollo de la Compañía, la creación de una organización estudiantil. En esta etapa, en cuanto a una personalidad separada, los cambios ocurren conscientemente, lo que hace que el proceso de su mantenimiento sea menos traumático. De hecho, los cambios organizativos genuinos son imposibles sin aprender cuando la organización no está empezando a hacer algo de una manera nueva, pero se produce el proceso de aumentar las posibilidades de cambio futuro. A medida que Peter Senge escribe en el libro "Danza de los cambios", cambiando estrategias, estructuras y sistemas no es suficiente si no acompañan los cambios en el pensamiento, generando estas estrategias, estructuras y sistemas. En general, la creación de una organización de aprendizaje Mucha Gestión de GURU se considera una garantía de éxito, no solo la implementación de cambios, sino también la vida entera de las empresas. Pero este es el tema de un estudio separado.

A menudo, los trabajadores sin motivos visibles resisten el cambio. El cambio de resistencia es una instalación o comportamiento que demuestra la reticencia a conducir o mantener los cambios. En primer lugar, los cambios afectan la instalación de cada empleado y causan ciertos, debido a las relaciones de cambio de reacción. Uno de los tipos de mecanismos de protección psicológica son estereotiposprevención de la percepción correcta de las innovaciones. Las formas de estos estereotipos son tales que pueden garantizar la invulnerabilidad de sus operadores de la opinión pública:

"Ya tenemos esto":

"No tendremos éxito":

"No resuelve nuestros principales problemas.

"Esto requiere refinamiento":

"No todos son iguales aquí".

"Hay otras sugerencias

El grupo toma intentos independientemente de lo que realice cambios por cualquier medio para mantener en la inviolabilidad de la instalación y evaluación. En consecuencia, cada impacto externo causa oposición dentro del grupo. Esta característica de las organizaciones se llamaba homeostasis.

Enumeramos algunas frases más características:

"La paciencia y el trabajo serán perfectamente" (rechazo de cambios);

"Comencemos una nueva vida desde el lunes" (retraso "para más tarde");

"No jugaría en la caja" (incertidumbre);

"El nuevo grito ha roto la parálisis" (falta de implementación);

"Cuanta más pintura gastamos, menos cree en los cuentos de hadas" (país

etiquetas ineficacia);

"Lo que el jefe no lo sabe, no sufre de eso" (sabotaje);

"Volvamos al presente trabajo" (Retiro).

Tipos de resistencia a los cambios organizativos.Para comprender las razones por las que las personas son bastante difíciles de percibir cambios, es necesario investigar los tipos de resistencia a los cambios en la organización.

La resistencia a los trabajadores a los cambios en la organización puede ser en forma de objeciones racionales lógicas, actitudes emocionales psicológicas, factores sociológicos y intereses grupales.

Resistencia lógica- Significa desacuerdo de los empleados con hechos, argumentos racionales, lógica. Ocurre en el suelo de tiempo real y los esfuerzos necesarios para la adaptación a los cambios, incluido el desarrollo de nuevas responsabilidades laborales. Estos son costos reales que llevan trabajadores, aunque a largo plazo, estamos hablando de los cambios cambiantes para ellos y, por lo tanto, la gerencia debe poder compensarlos de todos modos.

Resistencia psicológica- Generalmente se basa en emociones, sentimientos e instalaciones. Es internamente "lógico" desde el punto de vista de las instalaciones de los empleados ysus sentimientos sobre el cambio. Los empleados pueden tener miedo de desconocidos, no confían en los gerentes, sienten la amenaza de su seguridad. Incluso si el gerente considera que tales sentimientos injustificados, son muy reales, y por lo tanto, está obligado a tenerlos en cuenta.

Resistencia sociológica- El resultado de la convocatoria, que los cambios son arrojados por intereses de grupo, estándares, valores. Dado que el interés público (coaliciones políticas, los valores sindicales y las diversas comunidades) es un factor ambiental externo muy importante, la administración debe considerar cuidadosamente la actitud de varias coaliciones y grupos para cambiar. A nivel de pequeños grupos de cambio, son peligrosos para el valor de las relaciones amistosas y los estados de los miembros del equipo.

Los cambios implican que la administración se ha preparado para superar los tres tipos de resistencia, especialmente porque las formas psicológicas y sociológicas no son algo irracional y alogón, y por el contrario, cumplen con la lógica de varios objetos de valor. En situaciones de trabajo específicas, el soporte moderado para cambios u oposición es más probable.

La tarea de la administración es crear una situación de detención de liderazgo que proporcione una percepción positiva por los empleados de la mayoría de los cambios y el sentido de seguridad. De lo contrario, la administración se ve obligada a aplicar poderes poderosos, un llamamiento demasiado frecuente a los cuales están cargados con su "agotamiento".

La amenaza de cambios puede ser real o imaginaria, directa o indirecta, sustancial o insignificante. Independientemente de la naturaleza del cambio, los empleados buscan proteger contra sus consecuencias utilizando las quejas, la resistencia pasiva, que puede crecer en una ausencia no autorizada en el lugar de trabajo, el sabotaje y la reducción de la intensidad del trabajo.

Razonesla resistencia puede ser amenazas a las necesidades de los empleados en seguridad, relaciones sociales, estatus, competencia o autoestima.

Tres razones principales para la resistencia a los cambios de personal:

1) la incertidumbre, surge con información insuficiente sobre las consecuencias de los cambios;

2) El sentido de las pérdidas, surge con la convicción de que las innovaciones reducen la toma de decisiones, el poder formal o informal, el acceso a la información;

3) La creencia de que los cambios no traerán los resultados esperados.

La principal causa de resistencia a los cambios son los costos psicológicos asociados. Los cambios pueden resistir los líderes más altos de la empresa y los gerentes lineales, pero gradualmente, ya que perciben nuevos bienes, esta oposición puede ir a no. Por supuesto, no se encuentran todos los cambios en la resistencia de los empleados, algunos de ellos se perciben por adelantado según lo deseado; Otros cambios pueden ser tan insignificantes e invisibles de que la resistencia, si se lleva a cabo, será muy débil. Los gerentes deben darse cuenta de que la actitud al cambio se determina principalmente qué tan hábilmente los gerentes de la organización se redujeron a una resistencia mínima inevitable.

Los cambios y la sensación de amenazas que emanan de ellos pueden provocar la aparición del efecto de la reacción en cadena, es decir. Las situaciones en las que el cambio directamente relacionado con el individuo o un pequeño grupo de personas conduce a una reacción directa o indirecta de muchos debido al hecho de que todos están interesados \u200b\u200ben el desarrollo de eventos.

Las causas del cambio de resistencia son generalmente:

Sensación de los trabajadores de incomodidad causados \u200b\u200bpor la propia naturaleza.

cambia cuando los empleados muestran incertidumbre en la corrección

soluciones técnicas aceptadas, percibir negativamente

la incertidumbre comprometida;

El miedo a la desconocimiento, la amenaza para la seguridad de su trabajo;

Métodos para realizar cambios cuando los empleados son infelices.

El sentimiento de oficiales de injusticia causado por el hecho de que alguien más recibe el beneficio de los cambios realizados por ellos;

La sensación de que los cambios conducirán a pérdidas personales, es decir. Menos satisfacción de cualquier necesidad. Por lo tanto, los trabajadores pueden decidir que las innovaciones en la tecnología, un alto nivel de automatización conducirá a despidos o violación de las relaciones sociales, reducirá sus poderes en la toma de decisiones, el poder formal e informal, el acceso a la información, la autonomía y el atractivo del trabajo confiado.

La convicción de que el cambio no es necesario para la organización no es necesario y bienvenido. Por lo tanto, la cabeza puede decidir que el sistema de información de gestión automatizado propuesto es demasiado complicado para los usuarios o que no producirá el tipo de información; También puede resolver que el problema afecta no solo a su área funcional, sino también la otra, así que deje que se cambie en la división.

Por lo tanto, comenzando a implementar el cambio previsto en el equipo, el gerente primero debe determinar si causará resistencia que será para la resistencia y cómo cambiar su línea de comportamiento para superarlo o eliminarlo. La experiencia muestra que la mayoría de las veces, la resistencia de los empleados en las innovaciones ocurre en los casos cuando:

1) Las personas no son explicadas por los objetivos del cambio. El misterio y la ambigüedad siempre dan lugar a desconocidos y ansiedad. El miedo de lo desconocido puede configurar a los empleados hostiles a uno nuevo, no en menor medida que la esencia de este nuevo. En general, las personas resisten a las reformas generales mucho más que frecuentes cambios en el proceso de trabajo;

2) Los empleados en sí mismos no participaron en la planificación de estos cambios. Las personas tienden a apoyar cualquier reforma si participaron en su preparación, después de todo, todos están listos para seguir sus propias recomendaciones;

3) Las reformas están motivadas por razones personales. Por lo tanto, la cabeza que pide ayuda a un empleado a procesar documentos puede estar seguro de que otros tendrán preguntas de inmediato sobre lo que se rendirá este empleado y por qué es necesario ayudarlo. La solidaridad es una característica maravillosa, pero solo unos pocos son capaces de algo personalmente y de acuerdo con las innovaciones en virtud de este sentimiento. Las personas deben asegurarse de que realmente ayuda a resolver el problema, lograr el objetivo deseado, y se benefician;

4) Ignore las tradiciones del equipo y el estilo familiar para ello, el modo de operación. Muchos otros grupos formales e informales resistirán persistentemente las innovaciones que amenazan sus relaciones familiares;

5) El subordinado parece que se realiza un error al preparar las reformas. Este sentimiento es particularmente mejorado si las personas sospechan que la amenaza de una reducción salarial, una disminución en la posición o la pérdida de la ubicación del líder;

6) La perestroika amenaza un aumento creciente subordinado en la cantidad de trabajo. Tal amenaza surge si el gerente no se molestó en programar cambios de manera justa por adelantado;

7) Las personas parecen ser que todo está bien ("No hay necesidad de sobresalir", "por qué sustituir el cuello para un golpe", "nunca hemos sido tan buenos por ahora", la "iniciativa es punible", etc. )

8) El iniciador de las reformas no se respeta, no tiene autoridad. Desafortunadamente, la antipatía al autor del proyecto está inconscientemente pospuesta sobre sus propuestas, independientemente de su verdadero valor;

9) Al planificar reformas, el equipo no ve el resultado final (¿qué será este colectivo?);

10) El empleado no sabe cuál será su beneficio personal;

11) El subordinado no siente confianza, la convicción de la cabeza;

12) Se ofrecen reformas y se llevan a cabo en forma categórica, utilizando métodos administrativos;

13) La innovación puede conllevar la reducción de los Estados;

14) Las personas creen que los cambios pueden conducir a violaciones del principio de justicia social;

15) En el equipo, no sabe qué costará (costos, esfuerzos);

16) La reforma no trae resultados rápidos;

17) Las reformas traerán buenas a un círculo estrecho de personas;

18) El curso de la reforma rara vez se discute en el equipo;

19) No hay confianza en el equipo;

20) bajo el disfraz de reforma en realidad ofrecen viejos, no justificados por sí mismos;

21) Dentro del equipo, hay grupos poderosos de personas que están satisfechas con la antigua posición actual (Egoísmo del Grupo);

22) Se conocen ejemplos fallidos de dicha reforma;

23) El líder del equipo informal está configurado contra el cambio.

Se debe decir acerca de las ventajas de la resistencia al cambio. En ciertas situaciones, conduce al hecho de que la gerencia una vez más analiza cuidadosamente los planes propuestos, evaluando su adecuación de la situación real. Los empleados actúan como parte del sistema de control de realidad y mantenimiento de equilibrio. La resistencia puede ayudar a identificar áreas problemáticas específicas, otorgue a la información del gerente sobre las instalaciones de los empleados en ciertos temas y empleados, la capacidad de derramar emociones y animarlos a conocer la esencia del cambio.

Los métodos para superar la resistencia a los cambios organizativos son: proporcionar información, participación y participación, negociaciones y acuerdos, manipulación, coerción.

1) Educación y transferencia de información: discusión abierta de ideas y eventos, lo que ayudará al personal a asegurarse de que sea necesario cambiar antes de que se realicen;

2) Atraer a los subordinados a la toma de decisiones. Da la oportunidad al personal, lo que puede resistir, expresar su actitud ante las innovaciones;

3) Alivio y apoyo: fondos con los que el personal es más fácil de encajar en un nuevo entorno. Será posible capacitación adicional y capacitación profesional para que pueda hacer frente a los nuevos requisitos;

4) Material y estimulación moral. Incluye mejorar los salarios, el compromiso de no desestimar a los empleados, etc.;

5) Cooperación. Significa proporcionar a una persona que tenga resistencias liderando el papel en la toma de decisiones sobre la introducción de innovaciones;

6) Maniobras: uso selectivo de la información proporcionada a los empleados, elaborando un claro horario de actividades;

7) la fase de transformación, que da la posibilidad de gradualmente la adicción a las nuevas condiciones;

8) Forzamiento: una amenaza para privar el trabajo, la promoción, aumentar las calificaciones profesionales, los salarios, la cita a una nueva posición.