उद्यम की स्थिति का सटीक, व्यापक, समय पर निदान - यह पहला चरण हैउद्यम के संकट-विरोधी प्रबंधन के लिए एक रणनीति का विकास।

आर्थिक संकट से बाहर निकलने के तरीकों की खोज सीधे उन कारणों के उन्मूलन से संबंधित है जो इसकी घटना में योगदान करते हैं। बाहरी और आंतरिक कारोबारी माहौल का गहन विश्लेषण किया जाता है, वे घटक जो संगठन के लिए वास्तव में महत्वपूर्ण हैं, उन्हें हाइलाइट किया जाता है, प्रत्येक घटक के लिए जानकारी एकत्र की जाती है और निगरानी की जाती है, और उद्यम की वास्तविक स्थिति के आकलन के आधार पर, कारण संकट के बारे में पता चला है। उद्यम की स्थिति का सटीक, व्यापक, समय पर निदान उद्यम के संकट-विरोधी प्रबंधन के लिए रणनीति के विकास में पहला चरण है।

बाहरी वातावरण का विश्लेषण करते समय, हमें यह करना चाहिए:

मैक्रो पर्यावरण का विश्लेषण, सशर्त रूप से चार क्षेत्रों में विभाजित किया जा सकता है: राजनीतिक वातावरण, अर्थशास्त्र। पर्यावरण, सामाजिक वातावरण, तकनीकी वातावरण।

5 मुख्य घटकों द्वारा प्रतिस्पर्धी माहौल का विश्लेषण: खरीदारों, आपूर्तिकर्ताओं, उद्योग के भीतर प्रतिस्पर्धी, क्षमता। नए प्रतियोगी, उत्पाद - विकल्प।

बाहरी वातावरण का अध्ययन करके, प्रबंधक यह पता लगाने पर ध्यान केंद्रित करते हैं कि बाहरी वातावरण किन खतरों और किन अवसरों से भरा है।

व्यवसाय के बाहरी वातावरण के विश्लेषण के साथ, उद्यम की वास्तविक स्थिति का गहन अध्ययन करना महत्वपूर्ण है, इस ज्ञान और दृष्टि से लैस है कि भविष्य में उद्यम क्या बनना चाहिए, प्रबंधक विकसित कर सकता है आवश्यक परिवर्तन करने के लिए एक प्राप्त करने योग्य संकट-विरोधी रणनीति।

उद्यम की वर्तमान स्थिति जितनी कमजोर होगी, उतनी ही महत्वपूर्ण विश्लेषण उसकी रणनीति के अधीन होना चाहिए। यदि उद्यम में संकट की स्थिति विकसित हो गई है, तो यह एक कमजोर रणनीति या इसके खराब कार्यान्वयन, या दोनों का संकेत है। किसी उद्यम की रणनीति का विश्लेषण करते समय, प्रबंधकों को निम्नलिखित पांच बिंदुओं पर ध्यान देना चाहिए।

1. वर्तमान रणनीति की प्रभावशीलता।

पहले आपको प्रतिस्पर्धियों के बीच उद्यम की जगह निर्धारित करने का प्रयास करने की आवश्यकता है; दूसरा, प्रतिस्पर्धा की सीमा (बाजार का आकार); तीसरा, उपभोक्ता समूह, जिस पर कंपनी ध्यान केंद्रित करती है; चौथा, उत्पादन, विपणन, वित्त, कर्मियों के क्षेत्र में कार्यात्मक रणनीतियाँ। प्रत्येक घटक का मूल्यांकन हमें संकट में एक उद्यम की रणनीति की एक स्पष्ट तस्वीर देगा।

2. उद्यम की ताकत और कमजोरी, अवसर और खतरे।

SWOT विश्लेषण का एक महत्वपूर्ण हिस्सा उद्यम की ताकत और कमजोरियों, उसके अवसरों और खतरों का आकलन है, साथ ही कुछ रणनीतिक परिवर्तनों की आवश्यकता के बारे में निष्कर्ष भी है।

3. उद्यम की कीमतों और लागतों की प्रतिस्पर्धात्मकता।

यह पता होना चाहिए कि उद्यम की कीमतों और लागतों की तुलना प्रतियोगियों की कीमतों और लागतों से कैसे की जाती है। इस मामले में, रणनीतिक लागत विश्लेषण का उपयोग किया जाता है। जिस तरीके से यह विश्लेषण किया जाता है उसे "मूल्य श्रृंखला" कहा जाता है।

मूल्य श्रृंखला किसी उत्पाद / सेवा के मूल्य को बनाने की प्रक्रिया को दर्शाती है और इसमें विभिन्न गतिविधियाँ और लाभ शामिल हैं। इस प्रकार, एक निश्चित प्रकार की गतिविधि करने के लिए सर्वोत्तम अभ्यास की पहचान करना संभव है, लागत को कम करने का सबसे प्रभावी तरीका और प्राप्त विश्लेषण के आधार पर, लागत के मामले में उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता को बढ़ाना शुरू करें।

4. उद्यम की प्रतिस्पर्धी स्थिति की ताकत का आकलन।

अपने मुख्य प्रतिस्पर्धियों के संबंध में कंपनी की स्थिति (कितनी कमजोर या मजबूत) की ताकत का आकलन उत्पाद की गुणवत्ता, वित्तीय स्थिति, तकनीकी क्षमताओं और उत्पाद चक्र की अवधि जैसे महत्वपूर्ण संकेतकों द्वारा किया जाता है।

5. उद्यम में संकट का कारण बनने वाली समस्याओं की पहचान।

प्रबंधक संकट के समय उद्यम की स्थिति के सभी परिणामों का अध्ययन करते हैं और यह निर्धारित करते हैं कि किस पर ध्यान केंद्रित करना है।

दूसरा चरणरणनीतिक संकट-विरोधी योजना - उद्यम के मिशन और लक्ष्यों की प्रणाली का समायोजन। एक अच्छी तरह से परिभाषित मिशन स्टेटमेंट जिसे समझना और विश्वास करना आसान है, रणनीति बदलने के लिए एक शक्तिशाली प्रोत्साहन हो सकता है। एक अच्छी तरह से परिभाषित मिशन उद्यम के कर्मचारियों को प्रेरित करता है और उन्हें कार्य करने के लिए प्रोत्साहित करता है, उन्हें पहल करने का अवसर देता है। मिशन बाहरी और आंतरिक वातावरण के विभिन्न प्रभावों के तहत उद्यम की सफलता के लिए मुख्य पूर्वापेक्षाएँ बनाता है।

फिर लक्ष्यों की प्रणाली को समायोजित करने की प्रक्रिया आती है (वांछित परिणाम जो आर्थिक संकट से बाहर निकलने में योगदान करते हैं)। प्रबंधक बाहरी और आंतरिक वातावरण के कारकों पर वांछित परिणामों और अनुसंधान के परिणामों की तुलना करता है जो वांछित परिणामों की उपलब्धि को सीमित करता है, और लक्ष्यों की प्रणाली में परिवर्तन करता है। प्रत्येक उद्यम में लक्ष्यों की एक निश्चित प्रणाली होती है जो विभिन्न समूहों के लक्ष्यों के प्रतिबिंब के रूप में उत्पन्न होती है: उद्यम के मालिक; उद्यम के कर्मचारी; खरीदार; व्यापार भागीदार; समग्र रूप से समाज।

यदि मिशन एक दृष्टि है कि भविष्य में उद्यम कैसा होना चाहिए, तो लक्ष्यों की प्रणाली (दीर्घकालिक और अल्पकालिक लक्ष्य) वांछित परिणाम हैं जो लक्ष्य की समझ के अनुरूप हैं। लक्ष्य रणनीतिक योजना प्रणाली का प्रारंभिक बिंदु हैं।

तीसरा चरणसंकट-विरोधी रणनीतिक योजना - आर्थिक संकट से उद्यम से बाहर निकलने के लिए रणनीतिक विकल्पों का निर्माण और रणनीति का चुनाव।

यह रणनीतिक योजना प्रक्रिया को समाप्त करता है और चुनी हुई रणनीति (परिचालन योजना) को लागू करने के लिए रणनीति निर्धारित करने की प्रक्रिया शुरू करता है, और फिर संकट-विरोधी रणनीति लागू की जाती है, परिणामों का मूल्यांकन और निगरानी की जाती है।

वित्तीय और आर्थिक संकट के दौरान उद्यम में रणनीतिक योजना

के.ई. शेशन्याक,

रूस के पीपुल्स फ्रेंडशिप यूनिवर्सिटी (मास्को) के डॉक्टरेट छात्र,

अर्थशास्त्र में पीएचडी

ए हां बिस्त्र्याकोव,

वित्त और ऋण विभाग के प्रमुख, रूस की पीपुल्स फ्रेंडशिप यूनिवर्सिटी (मास्को), डॉक्टर ऑफ इकोनॉमिक्स [ईमेल संरक्षित]

लेख एक वित्तीय और आर्थिक संकट में एक उद्यम में रणनीतिक योजना की बारीकियों पर चर्चा करता है, रणनीतिक योजना के चरणों की जांच करता है, और संकट में एक रणनीतिक लक्ष्य के लिए मुख्य संकेतक का प्रस्ताव करता है - कंपनी का मूल्य।

मुख्य शब्द: रणनीतिक टोनिंग, वित्तीय और आर्थिक संकट, उद्यम प्रबंधन।

यूडीसी 338; बीबीके 65.050

वैश्विक वित्तीय प्रणाली में समस्याएं विश्व आर्थिक प्रणाली के अनियंत्रित पंपिंग की पृष्ठभूमि के खिलाफ उत्पन्न हुईं, जिसमें मुख्य रूप से संयुक्त राज्य अमेरिका, साथ ही जापान और यूरोपीय संघ द्वारा जारी किए गए कमोडिटी उत्पादन द्वारा समर्थित बैंक नोट नहीं थे, जिससे नकारात्मक वास्तविक उधार का प्रसार हुआ। दुनिया भर में दरें। वित्तीय प्रणाली में विफलता के कारण बुनियादी संसाधनों - तेल, धातु, रासायनिक उद्योग के उत्पाद, कृषि, आदि की कीमतों में गिरावट आई।

अब दुनिया के लगभग सभी देश एक कठिन स्थिति में हैं, और वैश्वीकरण के संदर्भ में, दुनिया की समस्याएं लगातार रूसी घटनाओं के पाठ्यक्रम को प्रभावित करेंगी, जो विशिष्ट आंतरिक समस्याओं से बढ़ रही हैं।

साथ ही संकट की स्थिति में अचल संपत्ति में निवेश से उच्च आय प्राप्त करने के अतिरिक्त अवसर मिलते हैं। आर्थिक संकट के प्रभाव के परिणामस्वरूप, रूस और कई अन्य देशों में आवास की लागत में काफी गिरावट आई है। साथ ही, कई मामलों में कीमतों में यह गिरावट उन मूलभूत कारकों के प्रभाव से संबंधित नहीं है जो लंबी अवधि में अचल संपत्ति की मांग को निर्धारित करते हैं, जिससे महत्वपूर्ण उल्टा क्षमता के साथ अघोषित संपत्ति का पता लगाना संभव हो जाता है। साथ ही, स्थिर आर्थिक विकास की अवधि के दौरान ऐसी संपत्तियों में निवेश पर वापसी औसत मूल्यों से काफी अधिक हो सकती है।

इस प्रकार, किसी संकट में प्रभावी निवेश के लिए प्रमुख शर्तें दृढ़ता से उपस्थिति हैं

सकल घरेलू उत्पाद, % में पिछले वर्ष की इसी अवधि में मुद्रास्फीति Fig.1। 2007-2008 में रूस में जीडीपी और मुद्रास्फीति की गतिशीलता

स्रोत: रोसस्टैट

102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008

महत्वपूर्ण विकास क्षमता के साथ एक मूल्यह्रास संपत्ति, साथ ही इसे सबसे कम कीमत पर हासिल करने के लिए सबसे अच्छा क्षण चुनना।

रूस में वैश्विक वित्तीय संकट के दौरान आर्थिक विकास में मंदी है। चित्र 1 2007-2008 में रूस में सकल घरेलू उत्पाद और मुद्रास्फीति की गतिशीलता को दर्शाता है।

जैसे कि चित्र से देखा जा सकता है। 1, 2008 की पहली तिमाही के बाद से, रूस ने जीडीपी वृद्धि में मंदी देखी है - 9.5% से 6.2% तक। रूस में मुद्रास्फीति 2007 और 2008 की शुरुआत में बढ़ रही थी। 2008 की तीसरी और चौथी तिमाही में, मूल्य वृद्धि की दर कुछ हद तक धीमी हो गई, लेकिन काफी उच्च स्तर पर बनी हुई है।

जैसा कि आप जानते हैं, बाजार की स्थितियां कई व्यापक आर्थिक कारकों पर निर्भर करती हैं। बाजार व्यावसायिक संस्थाओं के लिए अस्तित्व की समस्याओं को प्रस्तुत करता है, जिससे उनकी वृद्धि की निरंतरता सुनिश्चित होती है। कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के निर्माण और कार्यान्वयन से संबंधित इन समस्याओं का समाधान उपयुक्त रणनीतियों के विकास और कार्यान्वयन पर आधारित है।

विभिन्न कारक संकट के बाद बाजार में सुधार की प्रकृति को प्रभावित करते हैं। अर्थव्यवस्था की सामान्य स्थिति (जीडीपी की गतिशीलता, मुद्रास्फीति, बेरोजगारी) के अलावा, घरेलू आय, बंधक ब्याज दर आदि जैसे संकेतक महत्वपूर्ण महत्व के हैं।

इस प्रकार, एक संकट के दौरान, रणनीतिक योजना कई महत्वपूर्ण के उद्भव के लिए परिस्थितियों का निर्माण करती है

कंपनियों के लिए पूर्व निर्धारित शर्तें, निर्णय लेने के लिए एक आधार प्रदान करती हैं। कंपनी के लक्ष्यों का एक स्पष्ट विवरण उन्हें प्राप्त करने के लिए सबसे उपयुक्त तरीके निर्धारित करने में मदद करता है और जोखिम को कम करने में मदद करता है। सूचित नियोजन निर्णय लेने से, कंपनी बाहरी स्थिति के बारे में गलत या अविश्वसनीय जानकारी के कारण गलत दिशा के जोखिम को कम करती है। रणनीतिक योजना संगठन के रणनीतिक लक्ष्यों को परिभाषित करती है। रणनीतियों की परिभाषा और कार्यान्वयन जटिल और समय लेने वाले प्रबंधन कार्यों की श्रेणी से संबंधित है, जिन्हें न केवल प्रबंधन की मौजूदा रूढ़ियों में बदलाव की आवश्यकता होती है, बल्कि प्रबंधकों की एक निश्चित तैयारी भी होती है जो कंपनी के भविष्य के विकास पर निर्णय लेते हैं।

रणनीतिक योजना प्रबंधन विषयों की व्यावहारिक गतिविधि की एक प्रक्रिया है। यह बाजार की गतिशीलता के संभावित विकल्पों, घरेलू और विदेशी बाजारों में प्रतिस्पर्धियों और भागीदारों के व्यवहार का आकलन करने में बड़ी त्रुटियों से बचने की अनुमति देता है। यह सब एक लक्षित मध्यम अवधि के निर्देश दस्तावेज में औपचारिक रूप से तैयार किया गया है जिसमें समय, संसाधनों और निष्पादकों के संदर्भ में समन्वित उपायों की एक प्रणाली शामिल है जो निर्धारित कार्यक्रम की उपलब्धि सुनिश्चित करती है। मैक्रो पर्यावरण की अस्थिरता के कारकों का प्रभाव, बाजार की स्थिति में निरंतर परिवर्तन का कारण, कार्यक्रम के निरंतर समायोजन और शोधन को निर्धारित करता है।

इस बात पर जोर दिया जाना चाहिए कि रणनीतिक योजना रणनीतिक मील के पत्थर पर आधारित होनी चाहिए जिन्हें भविष्य में हासिल करने की आवश्यकता है, और इस आधार से आगे बढ़ना चाहिए कि मुख्य खतरे कंपनी के बाहर हैं, और कंपनी अवांछित घटनाओं के होने और कम होने से पहले खतरों और खतरों का अनुमान लगा सकती है। नुकसान अगर उन्हें रोका नहीं जा सकता है। रणनीतिक योजना की प्रणाली यह नहीं मानती है कि भविष्य निश्चित रूप से अतीत से बेहतर होना चाहिए, इसलिए रणनीतिक योजना में, संगठन की संभावनाओं के विश्लेषण को एक महत्वपूर्ण स्थान दिया जाता है, जो आपको रुझानों, खतरों, अवसरों की पहचान करने की अनुमति देता है जो कर सकते हैं मौजूदा रुझानों को बदलें।

कंपनी के प्रगतिशील विकास के वेक्टर को लक्ष्यों का पालन करने और समय पर समायोजन के साथ बाजार में कंपनी की आवश्यक स्थिति सुनिश्चित करने के लिए रणनीतिक उद्देश्यों के लिए निर्देशित किया जाना चाहिए। इस संबंध में, परिचालन योजना रणनीतिक योजना की निरंतरता और ठोसकरण है।

रणनीति की बारीकियों को निर्धारित करने वाले दो मुख्य कारक हैं:

1) उद्योग और प्रतिस्पर्धा की स्थितियां, जो पर्यावरण का प्रतिबिंब हैं:

2) कंपनी की आंतरिक स्थिति और प्रतिस्पर्धी स्थिति।

उद्योग और प्रतिस्पर्धा विश्लेषण मोटे तौर पर कंपनी के पूरे पर्यावरण या मैक्रो-पर्यावरण को कवर करता है, जबकि स्थिति विश्लेषण अस्तित्व के तत्काल क्षेत्र, या कंपनी के सूक्ष्म वातावरण पर विचार करता है।

रणनीतिक दृष्टि रखने, मुख्य लक्ष्यों को परिभाषित करने और एक सफल रणनीति बनाने में सक्षम होने के लिए प्रबंधकों को कंपनी के मैक्रो और सूक्ष्म वातावरण के रणनीतिक पहलुओं की गहरी समझ होनी चाहिए। इस तरह की समझ का अभाव एक रणनीतिक योजना विकसित करने की संभावना को बहुत बढ़ा देता है जो स्थिति के लिए अनुपयुक्त है, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने की संभावनाएं पैदा नहीं करता है, और सबसे अधिक संभावना है कि कंपनी के प्रदर्शन में सुधार नहीं होता है।

किसी कंपनी की स्थिति का विश्लेषण करते समय, आपको पाँच प्रश्नों पर ध्यान देना चाहिए:

1. वर्तमान रणनीति कितनी अच्छी तरह काम कर रही है?

2. कंपनी की ताकत और कमजोरियां क्या हैं, इसके लिए क्या अवसर हैं और खतरे क्या हैं?

3. क्या कंपनी की लागत और कीमतें प्रतिस्पर्धी हैं?

4. क्या कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति मजबूत है?

5. कंपनी के सामने कौन-सी रणनीतिक चुनौतियाँ हैं?

एक ओर रणनीति मूल्यांकन किया जाना चाहिए,

गुणात्मक विशेषताओं (पूर्णता, आंतरिक स्थिरता, स्थिति की प्रासंगिकता) के आधार पर, दूसरी ओर, कंपनी की रणनीति की प्रभावशीलता का सबसे अच्छा सबूत वित्तीय प्रदर्शन संकेतकों के अध्ययन के साथ-साथ संकेतकों के परिणामों की विशेषता है। रणनीति का कार्यान्वयन। विशेष रूप से, कंपनी की गतिविधि के संकेतक हो सकते हैं:

बाजार हिस्सेदारी के मामले में उद्योग में कंपनी का स्थान:

प्रतिस्पर्धियों के साथ तुलना, कंपनी की लाभप्रदता में परिवर्तन:

कंपनी के शुद्ध लाभ और निवेश पर प्रतिफल में रुझान:

कंपनी की स्थिति के विश्लेषण में सबसे महत्वपूर्ण चरण अपने निकटतम प्रतिस्पर्धियों की स्थिति की तुलना में इसकी प्रतिस्पर्धी स्थिति की ताकत का व्यवस्थित मूल्यांकन है। एक नियम के रूप में, एक कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता उसकी ताकत और उन क्षेत्रों के समर्थन पर आधारित होनी चाहिए जिसमें कंपनी प्रतिस्पर्धात्मक रूप से कमजोर है। इसके अलावा, जिन क्षेत्रों में कंपनी की ताकत का विरोध प्रतिस्पर्धियों की कमजोरी से होता है, वे गतिविधि की सर्वोत्तम संभावित दिशा हैं।

रणनीतिक योजना के मुख्य घटक: संगठन के मिशन को परिभाषित करना। इस प्रक्रिया में कंपनी के अस्तित्व का अर्थ, उसका उद्देश्य, भूमिका और बाजार अर्थव्यवस्था में स्थान स्थापित करना शामिल है। यह व्यवसाय में उस दिशा की विशेषता है जो फर्मों को बाजार की जरूरतों, उपभोक्ताओं की प्रकृति, उत्पाद सुविधाओं और प्रतिस्पर्धी लाभों की उपस्थिति के आधार पर निर्देशित करती है।

लक्ष्यों और उद्देश्यों का निर्माण। किसी विशेष प्रकार के व्यवसाय में निहित व्यावसायिक दावों की प्रकृति और स्तर का वर्णन करने के लिए, शर्तें - लक्ष्य - और<задачи>\ लक्ष्यों और उद्देश्यों में ग्राहक सेवा के स्तर को निर्धारित करना शामिल है। वे फर्म में काम करने वाले लोगों की प्रेरणा का निर्धारण करते हैं। लक्ष्य चित्र में कम से कम चार प्रकार के लक्ष्य होने चाहिए: मात्रात्मक लक्ष्य: गुणात्मक लक्ष्य: सामरिक लक्ष्य: सामरिक लक्ष्य, आदि। फर्म के निचले स्तरों के लक्ष्यों को उद्देश्यों के रूप में देखा जाता है।

बाहरी और आंतरिक वातावरण का विश्लेषण और मूल्यांकन। पर्यावरण विश्लेषण को आमतौर पर रणनीतिक प्रबंधन की प्रारंभिक प्रक्रिया माना जाता है, क्योंकि यह फर्म के मिशन और लक्ष्यों को परिभाषित करने और व्यवहार की रणनीति विकसित करने के लिए आधार प्रदान करता है जो फर्म को अपने मिशन को पूरा करने और अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने की अनुमति देता है।

किसी भी प्रबंधन की प्रमुख भूमिकाओं में से एक पर्यावरण के साथ संगठन की बातचीत में संतुलन बनाए रखना है। प्रत्येक संगठन निम्नलिखित प्रक्रियाओं में शामिल होता है: बाहरी वातावरण (इनपुट) से संसाधन प्राप्त करना: संसाधनों को उत्पाद में बदलना (परिवर्तन): उत्पाद को बाहरी वातावरण (आउटपुट) में स्थानांतरित करना। प्रबंधन को इनपुट और आउटपुट का संतुलन प्रदान करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। जैसे ही किसी संगठन में यह संतुलन बिगड़ता है, वह मरने की राह पर चल पड़ता है। आधुनिक बाजार ने इस संतुलन को बनाए रखने में निकास प्रक्रिया के महत्व को नाटकीय रूप से बढ़ा दिया है। यह इस तथ्य में स्पष्ट रूप से परिलक्षित होता है कि रणनीतिक प्रबंधन की संरचना में पहला ब्लॉक पर्यावरण विश्लेषण का ब्लॉक है।

पर्यावरण के विश्लेषण में इसके तीन घटकों का अध्ययन शामिल है: मैक्रो पर्यावरण: तत्काल पर्यावरण: संगठन का आंतरिक वातावरण।

बाहरी वातावरण (मैक्रो- और तत्काल पर्यावरण) के विश्लेषण का उद्देश्य यह पता लगाना है कि कंपनी सफलतापूर्वक काम करने पर क्या भरोसा कर सकती है, और अगर यह समय पर नकारात्मक हमलों को रोकने में विफल रहता है, तो कौन सी जटिलताएं इसका इंतजार कर सकती हैं, जो उसे दे सकती हैं पर्यावरण। मैक्रो पर्यावरण के विश्लेषण में अर्थव्यवस्था, कानूनी विनियमन और प्रबंधन, राजनीतिक प्रक्रियाओं, प्राकृतिक पर्यावरण और संसाधनों, समाज के सामाजिक और सांस्कृतिक घटकों, समाज के वैज्ञानिक, तकनीकी और तकनीकी विकास, बुनियादी ढांचे के प्रभाव का अध्ययन शामिल है। आदि।

तत्काल पर्यावरण का विश्लेषण निम्नलिखित मुख्य घटकों के अनुसार किया जाता है: खरीदार, आपूर्तिकर्ता, प्रतियोगी, श्रम बाजार। आंतरिक वातावरण के विश्लेषण से उन अवसरों का पता चलता है, जो एक कंपनी अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रक्रिया में प्रतिस्पर्धी संघर्ष में भरोसा कर सकती है। आंतरिक वातावरण का विश्लेषण भी संगठन के लक्ष्यों को बेहतर ढंग से समझना संभव बनाता है, मिशन को और अधिक सही ढंग से तैयार करने के लिए, अर्थात कंपनी के अर्थ और दिशा को निर्धारित करने के लिए। यह हमेशा याद रखना अत्यंत महत्वपूर्ण है कि संगठन न केवल पर्यावरण के लिए उत्पादों का उत्पादन करता है, बल्कि अपने सदस्यों के अस्तित्व का अवसर भी प्रदान करता है, उन्हें काम देता है, उन्हें मुनाफे में भाग लेने का अवसर प्रदान करता है, उन्हें सामाजिक गारंटी प्रदान करता है, आदि। .

आंतरिक वातावरण का विश्लेषण निम्नलिखित क्षेत्रों में किया जाता है: कार्मिक क्षमता: प्रबंधन का संगठन: वित्त: विपणन: संगठनात्मक संरचना, आदि।

रणनीतिक विकल्पों का विकास और विश्लेषण, रणनीति का चुनाव। रणनीति विकास उच्चतम स्तर पर किया जाता है

प्रबंध। निर्णय लेने के इस चरण में, फर्म के संचालन के लिए वैकल्पिक तरीकों का मूल्यांकन करना और अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए सर्वोत्तम विकल्पों का चयन करना आवश्यक है। फर्म को चार मुख्य रणनीतिक विकल्पों का सामना करना पड़ता है: सीमित विकास, विकास, कम वृद्धि, और इन रणनीतियों का संयोजन। विकसित देशों में अधिकांश संगठनों द्वारा सीमित विकास का अनुसरण किया जाता है। नेताओं के कम आकार की रणनीति चुनने की संभावना कम है। इसमें, अतीत में हासिल किए गए लक्ष्यों का स्तर नीचे निर्धारित किया गया है। कई फर्मों के लिए, डाउनसाइज़िंग का अर्थ संचालन के युक्तिकरण और पुनर्विन्यास का मार्ग हो सकता है। रणनीतिक विकल्प विभिन्न कारकों से प्रभावित होते हैं: जोखिम (फर्म के जीवन में एक कारक): पिछली रणनीतियों का ज्ञान; इक्विटी धारकों की प्रतिक्रिया, जो अक्सर रणनीति चुनने में प्रबंधन के लचीलेपन को सीमित करती है; समय कारक, की पसंद के आधार पर सही क्षण। रणनीतिक मुद्दों पर निर्णय अलग-अलग दिशाओं में किया जा सकता है: "नीचे-ऊपर-," ऊपर-नीचे-, दो उपर्युक्त दिशाओं की बातचीत में (शीर्ष प्रबंधन के बीच बातचीत की प्रक्रिया में रणनीति विकसित की जाती है, योजना सेवा और परिचालन इकाइयाँ)। समग्र रूप से कंपनी की रणनीति बनाना महत्वपूर्ण होता जा रहा है। यह हल की जाने वाली समस्याओं की प्राथमिकता, फर्म की संरचना की परिभाषा, पूंजी निवेश की वैधता, रणनीतियों के समन्वय और एकीकरण से संबंधित है।

इस प्रकार, रणनीतिक योजना का मुख्य लाभ नियोजित संकेतकों की वैधता की अधिक से अधिक डिग्री है, घटनाओं के विकास के लिए नियोजित परिदृश्यों की अधिक संभावना है।

अर्थव्यवस्था में परिवर्तन की वर्तमान गति इतनी अधिक है कि भविष्य की समस्याओं और अवसरों की औपचारिक भविष्यवाणी करने के लिए रणनीतिक योजना ही एकमात्र तरीका प्रतीत होता है। यह कंपनी के शीर्ष प्रबंधन को लंबी अवधि के लिए योजना बनाने के साधन प्रदान करता है, निर्णय लेने के लिए आधार प्रदान करता है, निर्णय लेने में जोखिम को कम करने में मदद करता है, सभी संरचनात्मक डिवीजनों और कलाकारों के लक्ष्यों और उद्देश्यों के एकीकरण को सुनिश्चित करता है। कंपनी का।

हालाँकि, रणनीतिक योजना अपने स्वभाव से, भविष्य की तस्वीर का विस्तृत विवरण नहीं देती है और न ही दे सकती है। यह जो दे सकता है वह उस राज्य का गुणात्मक विवरण है जिसके लिए कंपनी को भविष्य में प्रयास करना चाहिए, मुख्य प्रश्न का उत्तर देने के लिए वह बाजार और व्यापार में क्या स्थिति ले सकती है और क्या लेना चाहिए - क्या कंपनी जीवित रहेगी या नहीं प्रतियोगिता: योजना की तैयारी और कार्यान्वयन के लिए रणनीतिक योजना में स्पष्ट एल्गोरिदम नहीं है। उनका वर्णनात्मक सिद्धांत व्यवसाय करने के एक विशेष दर्शन या विचारधारा पर आधारित है। इसलिए, विशिष्ट उपकरण काफी हद तक किसी विशेष प्रबंधक के व्यक्तिगत गुणों पर निर्भर करते हैं, और सामान्य तौर पर, रणनीतिक योजना अंतर्ज्ञान और शीर्ष प्रबंधन की कला का एक सहजीवन है, कंपनी को रणनीतिक लक्ष्यों तक ले जाने की प्रबंधक की क्षमता।

सामरिक योजनाओं को न केवल लंबे समय तक सुसंगत रहने के लिए डिज़ाइन किया जाना चाहिए, बल्कि आवश्यकतानुसार संशोधित और पुन: केंद्रित करने के लिए पर्याप्त लचीला होना चाहिए। समग्र रणनीतिक योजना को एक ऐसे कार्यक्रम के रूप में देखा जाना चाहिए जो एक विस्तारित अवधि में फर्म की गतिविधियों का मार्गदर्शन करता है, यह पहचानते हुए कि एक परस्पर विरोधी और कभी-कभी बदलते व्यवसाय और सामाजिक वातावरण निरंतर समायोजन को अपरिहार्य बनाता है।

रणनीतिक योजना का सुधार केवल कंपनी के विकास लक्ष्यों के एक महत्वपूर्ण संशोधन या अप्रत्याशित परिवर्तन के मामलों में आवश्यक है, मुख्य रूप से बाहरी परिस्थितियों में, जिसके परिणामस्वरूप मूल रूप से निर्धारित विकास लक्ष्य प्रबंधन को विचलित कर सकते हैं।

रणनीतिक योजना को समायोजित करने का एक निश्चित विकल्प नियोजन क्षितिज को कम करना है। इसके अलावा, यह न केवल बाहरी परिस्थितियों में अप्रत्याशित परिवर्तन की उच्च संभावना के मामले में उचित है, बल्कि सामान्य रूप से कम प्रदर्शन करने वाली या वित्तीय रूप से अस्थिर कंपनियों के लिए भी उचित है। जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, जो कंपनियां अच्छा कर रही हैं, वे निर्णय लेने के नियमों और निर्णयों को एक या दूसरे नियोजन क्षितिज के भीतर थोड़ा बदल देती हैं। साथ ही, कम लाभप्रदता वाली कंपनियां विकास के नए क्षेत्रों की तलाश में अधिक इच्छुक हैं, जो अनिवार्य रूप से पहले से अपनाई गई योजनाओं और कार्यों के संशोधन की ओर ले जाती हैं।

इस प्रकार, कंपनी की लाभप्रदता जितनी कम होगी और उसकी वित्तीय स्थिति जितनी कठिन होगी, नियोजन क्षितिज उतना ही छोटा होना चाहिए या पहले से स्वीकृत रणनीतिक योजनाओं में अधिक बार समायोजन किया जाना चाहिए।

यह देखते हुए कि पूर्वानुमान की सटीकता कम हो जाती है क्योंकि इसके समय अंतराल का विस्तार होता है, योजना क्षितिज के विस्तार के साथ, अनुमोदित लक्ष्यों को 100% तक पहुंचने की संभावना कम हो जाती है। प्रबंधन को परिचालन योजनाओं को पूरी तरह से लागू करने (या कम से कम न्यूनतम विचलन के साथ लागू करने) की आवश्यकता हो सकती है, लेकिन वार्षिक (और इससे भी अधिक लंबी अवधि के साथ) योजना के साथ, बेंचमार्क से वास्तविक परिणामों का विचलन अपरिहार्य हो जाता है। ऐसी शर्तों के तहत, रणनीतिक योजना को मंजूरी देते समय कंपनी के लिए निर्धारित लक्ष्यों के साथ प्राप्त वास्तविक परिणामों के अनुपालन का सही आकलन करना मुश्किल है। इसलिए, कंपनी के प्रदर्शन के व्यापक मूल्यांकन के लिए एक आवश्यक शर्त नियोजित अवधि के लिए बेंचमार्क और मानकों की संरचना का सही निर्धारण है।

कार्य कई संकेतकों (पदों, लेखों) में से मुख्य को बाहर करना है, जिसका कार्यान्वयन प्रबंधन के लिए अनिवार्य होना चाहिए। कंपनी के वित्तीय परिणाम जितने अधिक होंगे, नियोजन और नियंत्रण को उतना ही अधिक महत्व दिया जाना चाहिए, उतने ही अधिक बेंचमार्क का उपयोग किया जाना चाहिए।

हम कंपनी के मूल्य की वृद्धि को इसके प्रबंधन के सामने मुख्य कार्य के रूप में मानने का प्रस्ताव करते हैं। इस मामले में, रणनीतिक योजना में शामिल होना चाहिए, सबसे पहले, नियोजन अवधि के लिए मूल्य बढ़ाने के लिए कार्य; दूसरे, कंपनी के मूल्य के विकास को प्रभावित करने वाले मुख्य कारकों (दिशाओं) के लिए नियोजित संकेतक।

नियोजित अवधि के लिए कंपनी के मूल्य में वृद्धि के लिए, इस समस्या का निरूपण (और संबंधित गणना) मालिकों द्वारा प्रस्तुत निवेशित पूंजी पर वापसी की आवश्यकताओं पर आधारित होना चाहिए। इस मामले में, निवेशित पूंजी को नियोजन अवधि की शुरुआत में पूंजी की लागत के रूप में समझा जाता है, और वापसी की गणना पूंजीकरण वृद्धि और योजना अवधि के दौरान प्राप्त आय के योग के रूप में की जाती है। एक नियम के रूप में, पूंजी पर वापसी के कुछ संकेतकों की स्थापना निवेशकों की व्यक्तिपरक अपेक्षाओं और अन्य वित्तीय साधनों (जोखिम घटक सहित) पर रिटर्न के साथ उद्देश्य तुलना दोनों को दर्शाती है।

पूंजीकरण वृद्धि के निर्धारित लक्ष्य को प्राप्त करना आर्थिक और गैर-आर्थिक (राजनीतिक, आदि) दोनों कारकों पर निर्भर करता है। तदनुसार, कंपनी के मूल्य में नियोजित वृद्धि को प्राप्त करने के लिए, मुख्य संकेतकों के लिए नियोजित लक्ष्य निर्धारित किए जाते हैं जो इसके मूल्य को प्रभावित करते हैं और इसके प्रबंधन (गैर-आर्थिक कारकों के अनुमानित प्रभाव को ध्यान में रखते हुए) पर निर्भर करते हैं। एक नियम के रूप में, ऐसे संकेतकों में व्यवसाय की मात्रा (राजस्व, निवेश, आदि) में वृद्धि, पूंजी पर वापसी, साथ ही ऋण के अधिकतम स्तर, व्यय आदि के संकेतक शामिल हैं।

साहित्य

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दिमित्री सिरोटकिन, इन्ना ज़िनिना, अलेक्जेंडर पेकर्स्कीआईसीएफ "एएलटी"
सामग्री एक्सप्रेस अनुसंधान "एक संकट में योजना" और संगोष्ठी में रिपोर्ट के सार के आधार पर तैयार की गई थी "नई आर्थिक स्थितियों में एक कंपनी का संकट-विरोधी प्रबंधन: संकट या अवसर"

हमने इस अध्ययन में भाग लेने के लिए दर्जनों वित्तीय और आर्थिक निदेशकों को आमंत्रित किया।

इस विषय पर विशेषज्ञ विभिन्न उद्योगों और क्षेत्रों की कंपनियों के शीर्ष प्रबंधक थे: एक्रोन, एंगस्ट्रेम टीएम, ब्रोक-इन्वेस्ट-सर्विस, गज़रिसर्व ग्रुप, ओएमजेड माइनिंग बिजनेस, लेनस्पेट्सएसएमयू, ल्यूबिमी क्राय, मैग्नीटोगोर्स्क मेटलर्जिकल प्लांट, आरआईएटी, आईके रेड, एचसी सिबिर्स्की सीमेंट , सिबेलेक्ट्रोमोटर, जनरल कॉन्ट्रैक्टर STEP, फ्यूल सिस्टम्स, ज्वैलरी नेटवर्क 585।

हमने परिणामों के सांख्यिकीय महत्व पर ध्यान केंद्रित नहीं किया, योजना के लिए व्यापक राय और दृष्टिकोण प्राप्त करना महत्वपूर्ण था। हमारे लिए मुख्य बात उन दोनों को सुनना था जिन्हें संकट ने कठिन वित्तीय स्थिति में डाल दिया है, और जिन्हें अब तक शायद ही प्रभावित किया है। विशेषज्ञ अर्थव्यवस्था के प्रमुख क्षेत्रों का प्रतिनिधित्व करते हैं: उद्योग और उपभोक्ता सामान; विकास और निर्माण; वितरण और खुदरा व्यापार।

अध्ययन का फोकस निम्नलिखित प्रश्नों पर है:

1. संकट में योजना बनाने की क्या विशेषताएं हैं?

2. ऐसी योजना बनाने के मुख्य उपागम क्या हैं?

3. योजना की तैयारी उच्च अनिश्चितता की समस्या से कैसे निपटती है?

4. व्यवहार में परिदृश्य नियोजन का उपयोग कैसे किया जाता है?

5. अभ्यासियों के पास कौन से उपयोगी अनुप्रयोग "चाल" हैं?

संकट के लिए योजना

अधिकांश अधिकारी संकट के समय में कंपनी के प्रबंधन के लिए योजना को एक आवश्यक उपकरण के रूप में देखते हैं। सिबेलेक्ट्रोमोटर में अर्थशास्त्र के निदेशक इवान बगज़ीव के अनुसार, यह ठीक "नियोजित संकेतक हैं जो संकट की अराजकता में स्थिरता का एक तत्व हैं।" इसके अलावा, नियोजन न केवल परिचालन में होना चाहिए, बल्कि मध्यम अवधि का भी होना चाहिए। हालांकि संकट के समय में मध्यम अवधि की अवधारणा कुछ बदल जाती है। यदि स्थिरता की अवधि के दौरान 1-3 वर्षीय योजना को मध्यम अवधि माना जाता था, तो अब यह केवल 1 वर्ष के लिए है। IK RED (विकास) के वित्तीय निदेशक अलेक्सी तरासोव भी नियोजन शर्तों में बदलाव के बारे में बोलते हैं: “हमने वर्ष के लिए योजनाएँ विकसित की हैं। लंबे समय तक अर्थहीन हैं, अनिश्चितता की डिग्री बहुत अधिक है। आप एक साल से कम की योजना नहीं बना सकते। हम त्रैमासिक योजना के हिस्से के रूप में योजनाओं को सही और परिष्कृत करेंगे। हम केवल एक महीने के लिए डीडीएस अपडेट करते हैं।

संकट की स्थिति में, कंपनी के प्रबंधन में वार्षिक योजना की भूमिका बदल जाती है। सबसे पहले, योजना विभिन्न जोखिम कारकों के कार्यान्वयन के आधार पर कार्रवाई के संकेत के रूप में वित्तीय संकेतकों का इतना सेट नहीं बन जाती है। इवान बगज़ीव का मानना ​​​​है कि लक्ष्य "उचित रूप से अस्पष्ट" होना चाहिए, अर्थात। एक विशिष्ट व्याख्या के संदर्भ में स्वतंत्रता छोड़ते हुए, विकास की दिशा निर्धारित करें और कंपनी की प्राथमिकताओं की पहचान करें। यह उन रास्तों को चुनने की संभावना को छोड़कर, जिनके साथ कंपनी विकसित होगी, आंदोलन की एक ही दिशा को बनाए रखने की योजना बनाने की अनुमति देगा। इसके अलावा, यह एक संकट के दौरान है कि कंपनी के सभी विभागों के संकट-विरोधी कार्यों की निरंतरता सुनिश्चित करते हुए, योजना के समन्वय कार्य का महत्व बढ़ जाता है।

इसके अलावा, योजना को बाहरी वातावरण में वर्तमान परिवर्तनों के जवाब में परिचालन निर्णय लेने की अनुमति देनी चाहिए। तंग बजट से अत्यधिक दबाव बाजार की बदलती परिस्थितियों का जवाब देने के लिए उनके लचीलेपन को सीमित करके मध्य प्रबंधन निर्णयों की प्रभावशीलता को कम कर सकता है। इसके लिए, 585 ज्वैलरी नेटवर्क के बाहरी वित्तीय प्रबंधक इगोर बासोव के अनुसार, "कंपनी के प्रबंधन को डिवीजन के बीच सूचनाओं के प्रभावी आदान-प्रदान और प्रबंधन के सभी स्तरों पर प्रतिक्रिया प्रदान करने पर अधिकतम ध्यान देना चाहिए, कभी-कभी सूचना सुरक्षा विचारों के बावजूद भी। ।"

जैसा कि इवान बागाज़ीव ने ठीक ही कहा है, प्रबंधकों और शेयरधारकों के लिए, योजना एक मनोविश्लेषणात्मक कार्य करती है - मुसीबत आने से पहले अनुभव करना। एक अच्छी तरह से डिजाइन की गई योजना यह विश्वास दिलाती है कि किसी भी कठिनाई को दूर किया जा सकता है।

इसलिए, किसी संकट में योजना बनाने के दृष्टिकोण की प्रमुख विशेषताएं विस्तार में कमी, लचीलेपन में वृद्धि और दक्षता हैं। जैसा कि एक्रोन में व्यवसाय विकास निदेशक मैटी टौक ने कहा, "सभी प्रकार की योजनाएँ बनी रहनी चाहिए, केवल विवरण पर जोर बदल रहा है।" सबसे पहले, मध्यम अवधि की योजनाओं के विवरण की डिग्री कम हो जाती है। एचसी साइबेरियन सीमेंट के अर्थशास्त्र विभाग के निदेशक एवगेनी चेरेवको का मानना ​​​​है कि मध्यम अवधि की योजना के विकास के विवरण को सांकेतिक योजना तक कम किया जा सकता है। OMZ माइनिंग इक्विपमेंट एंड टेक्नोलॉजीज (OMZ GOiT) के वित्तीय निदेशक नताल्या कोवलचुक और IZ-KARTEX के वित्तीय निदेशक मार्क सोरोकिन ने आवश्यक स्तर के विवरण के लिए एक अच्छा मानदंड प्रस्तावित किया: “योजना को बिल्कुल विस्तार का स्तर प्रदान करना चाहिए जो प्रबंधन की अनुमति देता है उद्यम का प्रबंधन करने के लिए "।

योजना के लचीलेपन और दक्षता के संबंध में, विशेषज्ञ रोलिंग प्लानिंग जैसे उपकरण की अत्यधिक सराहना करते हैं। इस प्रकार, मेटल ट्रेडिंग कंपनी ब्रोक-इन्वेस्ट-सर्विस में, तीन महीने के लिए एक रोलिंग प्लान विकसित किया जाता है और महीने में लगभग 2-3 बार संशोधित किया जाता है। यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि मध्यम अवधि और परिचालन योजनाओं की महत्वपूर्ण परिवर्तनशीलता और लचीलेपन के साथ, कंपनी की रणनीतिक योजनाएं केवल विशेष मामलों में बदलनी चाहिए: "किसी भी मामले में रणनीतिक योजनाओं को उसी गति से नहीं बदला जाना चाहिए - संकट के समय में एक कंपनी पहले से कहीं अधिक "गतिशील रूप से स्थिर" होना चाहिए। इसका मतलब यह है कि जब रणनीतिक लक्ष्य और मिशन अपरिवर्तित रहते हैं, तो परिचालन योजनाओं को कारोबारी माहौल की वास्तविकताओं का पूरी तरह से पालन करना चाहिए, ”लेनस्पेट्सएसएमयू के उपाध्यक्ष एंटोन एवडोकिमोव कहते हैं। बदले में, एमएमके प्रबंधन कंपनी के वित्त और अर्थशास्त्र के उपाध्यक्ष ओलेग फेडोनिन, उद्योग की बारीकियों को ध्यान में रखने के महत्व को नोट करते हैं: "धातुकर्म एक खुदरा व्यापार नहीं है, गतिविधि या वर्गीकरण की दिशा को एक बार में बदलना असंभव है, जड़ता के क्षण प्रबल होते हैं। लेकिन लक्ष्यों की संख्यात्मक अभिव्यक्ति पर पुनर्विचार करने के लिए निश्चित रूप से क्या करने की आवश्यकता है।

हम किस चूल्हे की योजना बना रहे हैं?

पहली नज़र में, संकट की स्थिति में, योजना बनाने के लिए कंपनियों का दृष्टिकोण एकीकृत होता है। योजना अधिक लचीली, कम विस्तृत, लेकिन साथ ही कंपनी के लिए अधिक महत्वपूर्ण हो जाती है। सामान्य रूप से उपयोग किए जाने वाले नियोजन उपकरणों का सेट भी मेल खाता है।

हालांकि, करीब से देखने पर पता चलता है कि अलग-अलग कंपनियों की अलग-अलग योजना प्राथमिकताएं होती हैं। कुछ के लिए, कंपनी का अस्तित्व महत्वपूर्ण है, दूसरों के लिए, व्यापक आर्थिक कारकों का व्यवहार। दूसरों के लिए, लगभग कुछ भी नहीं बदला है।

विशेषज्ञ चिकित्सकों के अनुभव और परामर्श अनुभव के आधार पर, हमने संकट में योजना बनाने के लिए 3 दृष्टिकोणों की पहचान की है:

1. "जीवित मजदूरी" से

2. बाहरी वातावरण के विकास के लिए परिदृश्यों से

3. लक्ष्य से

बेशक, व्यवहार में कई और विकल्प हैं। आमतौर पर सभी तीन दृष्टिकोण विभिन्न अनुपातों में संयुक्त होते हैं। लेकिन यह स्पष्ट रूप से समझना महत्वपूर्ण है कि कंपनी के लिए कौन से दृष्टिकोण मुख्य हैं, और कौन से अतिरिक्त हैं।

1. "जीवित मजदूरी" दृष्टिकोणमौजूदा दौर में काफी आम है। यह सक्रिय रूप से संकट से प्रभावित उद्योगों की कंपनियों द्वारा या अपेक्षाकृत समृद्ध उद्योगों की कंपनियों द्वारा सक्रिय रूप से उपयोग किया जाता है जो एक महत्वपूर्ण ऋण बोझ के साथ संकट में प्रवेश करते हैं। यहां बताया गया है कि RIAT के वित्तीय निदेशक अलेक्जेंडर सेल्युकोव योजना के दृष्टिकोण का वर्णन कैसे करते हैं: "साप्ताहिक, बाहरी वातावरण (खरीदारों की आपूर्ति अनुरोध और प्रारंभिक योजनाओं) के आकलन के आधार पर, एक समायोजित बजट बनाया और माना जाता है। परिदृश्य निराशावादी है, लेकिन डीसी के सकारात्मक संतुलन को बनाए रखने की आवश्यकता को ध्यान में रखते हुए, गोदामों को कम करने, रिमोट कंट्रोल की मांग आदि के लिए अतिरिक्त कार्य निर्धारित किए गए हैं।

आमतौर पर, इस दृष्टिकोण के साथ, मुख्य कार्य कंपनी की तरलता को बनाए रखना है। हालांकि, व्यवहार में अन्य संकेतकों का भी उपयोग किया जाता है। "हमारे उद्यमों की "उत्तरजीविता" के लिए, मुख्य कार्य न्यूनतम आवश्यक अनुबंध है, जो कम से कम 50% के स्तर पर उद्यम का उपयोग सुनिश्चित करता है, यहां तक ​​​​कि बिगड़ती भुगतान शर्तों की कीमत पर भी (उदाहरण के लिए, 100% आस्थगित भुगतान) ) विनिर्मित उत्पादों के लिए, "नतालिया कोवलचुक और मार्क सोरोकिन (खनन व्यवसाय ओएमजेड) कहते हैं।

2. दृष्टिकोण "बाहरी वातावरण के विकास के परिदृश्यों से"उन कंपनियों के लिए महत्वपूर्ण है जिनका व्यवसाय व्यापक आर्थिक संकेतकों और सरकारी निर्णयों की गतिशीलता पर महत्वपूर्ण रूप से निर्भर है। सबसे पहले, यह आयातकों और निर्यातकों, एकाधिकार कंपनियों पर लागू होता है। ऐसी कंपनियों के साथ परामर्श कार्य के हमारे अनुभव से पता चलता है कि, महत्वपूर्ण पर्यावरणीय कारकों के संयोजन के आधार पर, वित्तीय और आर्थिक परिणाम महत्वपूर्ण रूप से भिन्न हो सकते हैं। उन पर आंतरिक कारकों का प्रभाव आमतौर पर कम महत्वपूर्ण होता है। बेशक, परिदृश्य योजना "साधारण" कंपनियों के लिए बहुत उपयोगी है। एंगस्ट्रेम टीएम (उत्पादन में आयातित कच्चे माल का एक महत्वपूर्ण हिस्सा) के वित्तीय निदेशक रोमन गुसेव ने नोट किया कि परिदृश्य बाजार विश्लेषण, आर्थिक स्थिति के पूर्वानुमान, उनके उद्योग में सरकार के फैसलों के आधार पर विकसित किए जाते हैं। "यह हमारी योजना तैयार करने का आधार है," वे कहते हैं।

पिछले दृष्टिकोण के विपरीत, डॉलर विनिमय दर, तेल की कीमत, गज़प्रोम के निवेश कार्यक्रम आदि जैसे संकेतक प्रमुख संकेतक बन जाते हैं जो योजना पर आधारित होते हैं। यहाँ बताया गया है कि कैसे GazReserve Group of Companies में अर्थशास्त्र की निदेशक, यूलिया बेलोवा इस मुद्दे पर टिप्पणी करती हैं: “चूंकि हमारी कंपनी उत्तर-पश्चिम क्षेत्र में प्रमुख आयातकों में से एक है, इसलिए हमारे सामने मुख्य कठिनाई यूरो और डॉलर विनिमय दरों का पूर्वानुमान है। . फिलहाल, विनिमय दरों को बदलने के लिए कई संभावित परिदृश्यों के आधार पर, कई योजनाएं विकसित की जा रही हैं। अपने लिए, हमने अपनाया है: एक आशावादी विकल्प - डॉलर और यूरो विनिमय दर क्रमशः 33 और 43 रूबल, एक यथार्थवादी - 36 और 47 रूबल, और एक निराशावादी - 40 और 50 रूबल।

3. लक्ष्य आधारित दृष्टिकोणउन कंपनियों के लिए विशिष्ट जिनके व्यवसाय पर संकट का प्रभाव अभी भी नगण्य है। एक नियम के रूप में, योजना बनाते समय, वे उसी संकेतक से शुरू होते हैं जैसे कि पूर्व-संकट की अवधि में। ज्यादातर कंपनियों के लिए यह समस्याग्रस्त है। तो, फ्यूल सिस्टम्स टीएम पाकर के विपणन निदेशक यूलिया कोशकिना का मानना ​​​​है कि अब लक्ष्य संकेतकों का उपयोग केवल परिचालन अवधि में प्रभावी है।

ल्यूबिमी क्राय कन्फेक्शनरी एसोसिएशन की जनरल डायरेक्टर ऐलेना स्ट्रेल्ट्सोवा को संकट में योजना बनाने में कोई समस्या नहीं है: “सामान्य समय में, हम एक ज्वालामुखी की तरह रहते थे, इसलिए हमें कुछ भी बदलने की ज़रूरत नहीं थी, क्योंकि हमारी योजना प्रणाली पूरी तरह से सुसंगत है। वास्तविकता के साथ अब कई हैं।" कंपनी कम मार्जिन वाली जिंजरब्रेड और कुकीज का उत्पादन करती है और अधिकांश श्रृंखलाओं के साथ सक्रिय है। ऐलेना स्ट्रेल्ट्सोवा कहती हैं, "हमारे लिए सबसे बड़ा जोखिम खुदरा और थोक ग्राहकों का भुगतान न करना है, और जब तक हम शिकायत नहीं करते हैं, तब तक हम इसका बहुत बारीकी से पालन कर रहे हैं।"

वर्णित तीन दृष्टिकोणों के बीच अंतर अच्छी तरह से दिखाया गया है कि कंपनियां अपनी योजनाओं में तरलता और लाभप्रदता को कैसे संतुलित करती हैं। पहले दृष्टिकोण के लिए, यह "लाभप्रदता के न्यूनतम स्वीकार्य स्तर पर तरलता प्रदान करना" है, तीसरे दृष्टिकोण के लिए - "तरलता के स्वीकार्य स्तर के साथ लाभप्रदता के दिए गए स्तर को सुनिश्चित करना"।

हमारे विशेषज्ञ विभिन्न "प्रतिरोध स्तरों" को नामित करते हैं। इवान बगज़ीव (सिबेलेक्ट्रोमोटर) ने नोट किया कि इस वर्ष लाभप्रदता एक लक्ष्य संकेतक नहीं है, "जैसा कि गणना के परिणामस्वरूप निकला, यह अच्छा है।" नताल्या कोवलचुक और मार्क सोरोकिन (ओएमजेड माइनिंग बिजनेस) कहते हैं कि किसी को "लाभप्रदता पर समझौता करना पड़ता है (लेकिन परिवर्तनीय लागत से कम नहीं!!!), लेकिन इसके कारण अधिक अनुकूल भुगतान शर्तों के साथ"। ओलेग फेडोनिन (एमएमके) के अनुसार, "अल्पावधि में, कंपनी तरलता बनाए रखने को प्राथमिकता देती है। यह उधार लेने वाली पूंजी की अत्यधिक उच्च लागत की स्थिति में कार्यशील पूंजी के पर्याप्त स्तर को बनाए रखने के कार्य के कारण है। विनिर्मित उत्पादों की श्रेणी निर्धारित करने में मुख्य मानदंड परिवर्तनीय लागतों को कवर करने की शर्त है ताकि कम से कम उत्पाद सीमांत लाभ लाए। RIAT में, सभी ओवरहेड्स सहित, लाभप्रदता लक्ष्य शून्य (अर्थात कोई हानि नहीं) है। जबकि रोमन गुसेव (एंगस्ट्रेम टीएम) ने नोट किया कि वार्षिक योजना में मुद्रास्फीति और मुद्रा जोखिमों को ध्यान में रखते हुए लाभप्रदता का एक बढ़ा हुआ स्तर शामिल है।

संकट में योजना बनाने की सबसे कठिन विशेषता भविष्य के बारे में उच्च स्तर की अनिश्चितता है।

"कोहरे में हाथी"

हमारे विशेषज्ञ चिकित्सकों के अनुभव से, संकट की योजना को और अधिक यथार्थवादी बनाने के तरीके पर कई नियमों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है।

1. निराशावादी पूर्वानुमान के आधार पर गणना। यदि कंपनी सबसे खराब स्थिति के लिए तैयार है, तो यह निश्चित रूप से सबसे अच्छे से सामना करेगी। "परिचालन के संदर्भ में, हम जानबूझकर विभिन्न कारकों के विकास के लिए निराशावादी पूर्व शर्त का उपयोग करते हैं और संभावित व्यवधानों का बीमा करने के लिए अधिकतम प्रतिपूरक उपायों का उपयोग करते हैं। यह उच्च स्तर की अनिश्चितता से बचा जाता है," नताल्या कोवलचुक और मार्क सोरोकिन ने अपना अनुभव साझा किया।
2. कर्मचारियों के विशेषज्ञ मूल्यांकन का उपयोग। एवगेनी चेरेवको (एचके साइबेरियन सीमेंट) अनिश्चितता की समस्या पर काबू पाने के लिए विशेषज्ञ आकलन की विधि को मुख्य में से एक कहता है, हालांकि वह नोट करता है कि यह कंपनी में पर्याप्त रूप से औपचारिक नहीं है। जब हम स्वयं संकट-विरोधी नियोजन सत्र आयोजित करते हैं, तो विशेषज्ञ आकलन की विधि एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है और हमें कंपनी के शीर्ष प्रबंधकों द्वारा कम समय में संचित विशाल अनुभव और ज्ञान का प्रभावी ढंग से उपयोग करने की अनुमति देती है। कंपनियों के वर्तमान अभ्यास में, यह विधि आमतौर पर पर्याप्त रूप से शामिल नहीं होती है। यह रुक जाता है कि यह सटीक डेटा और पूर्वानुमान नहीं है। लेकिन संकट में योजना बनाने के लिए सटीक योजना की आवश्यकता नहीं होती है।
3. बिक्री टीम के ज्ञान और अनुभव के आधार पर। साथ ही, कंपनी द्वारा अपने बाजार की समझ के स्तर का वास्तविक आकलन करना महत्वपूर्ण है। दुर्भाग्य से, हमने अक्सर ऐसी स्थिति का सामना किया है जहां कंपनी के प्रबंधन को यकीन था कि बाजार का अच्छी तरह से अध्ययन किया गया था, और फिर यह पता चला कि इस ज्ञान को काफी हद तक कम करके आंका गया था और कंपनी को समझ में नहीं आया कि संकट की स्थिति में बिक्री के साथ क्या हो रहा था। नताल्या कोवलचुक और मार्क सोरोकिन द्वारा हमारी राय की पुष्टि की गई है: "आप बाजार के पूर्वानुमान, वैश्विक और घरेलू अर्थव्यवस्था के रुझानों के बारे में बहुत सारी बातें कर सकते हैं, लेकिन एक पेशेवर, जिम्मेदार बिक्री सेवा के बिना, एक यथार्थवादी योजना प्राप्त करना लगभग असंभव है।"
4. परिवर्तनों के लिए त्वरित प्रतिक्रिया। कंपनी में प्रबंधकों का एक विशेष समूह बनाना भी संभव है, जो मुख्य उद्योग और व्यापक आर्थिक संकेतकों की निगरानी करेगा और त्वरित प्रतिक्रिया के लिए परिणाम प्रसारित करेगा। फ्यूल सिस्टम्स में इस तरह के बदलाव प्रबंधन टास्क फोर्स की स्थापना की गई है। ब्रोक-इन्वेस्ट-सर्विस के अर्थशास्त्र निदेशक एंड्री काज़िंस्की के अनुसार, परिचालन योजना में प्रमुख बिंदु भुगतान और प्राप्तियों के समन्वय के लिए शीर्ष प्रबंधकों का समूह कार्य है: "संक्षेप में, कंपनी में मुख्य व्यावसायिक प्रक्रियाएं सिंक्रनाइज़ और "लघु और" हैं। त्वरित" समाधान वर्तमान स्थिति हैं।"
5. एक स्थिर खरीद और बिक्री प्रणाली बनाए रखें। यूलिया बेलोवा (GazReserve Group of Company) इस पर टिप्पणी करती है: "चूंकि GazReserve 6 वर्षों से अधिक समय से बाजार में सक्रिय रूप से मौजूद है, सभी ऑपरेटिंग अनुबंधों में से 70% कंपनी के स्थायी भागीदारों के साथ संपन्न होते हैं, जो लगभग बिना निष्पादित किए जाते हैं। महीने दर महीने विचलन। मुफ्त बिक्री और खरीद का हिस्सा 30% से कम है - इस प्रकार, भले ही इस हिस्से में बिक्री योजना एक चौथाई तक "विफल" हो (जो, सिद्धांत रूप में, नहीं होनी चाहिए), इससे समग्र विफलता होगी बिक्री योजना केवल 7.5%।

निस्संदेह, उच्च अनिश्चितता की स्थिति में परिदृश्य नियोजन एक महत्वपूर्ण नियोजन उपकरण है।

स्क्रिप्ट कैसे लिखें

आर्थिक विश्वविद्यालयों में कोई पटकथा लेखन पाठ्यक्रम नहीं है, जो अफ़सोस की बात है। अच्छी तरह से बुनी हुई स्क्रिप्ट लिखने की क्षमता अब कीमत में है। और वित्तीय निदेशक इस शिल्प में सक्रिय रूप से महारत हासिल कर रहे हैं।

प्रत्येक कंपनी की अपनी परिदृश्य विकास विशेषताएं होती हैं। हालांकि, सामान्य दृष्टिकोण अक्सर समान होता है। हम एक कंपनी में परिदृश्य नियोजन के 5 मुख्य चरणों में अंतर करते हैं:

1. कंपनी को प्रभावित करने वाले प्रमुख पर्यावरणीय कारकों की पहचान।

प्रत्येक विशिष्ट कंपनी के लिए प्रभावित करने वाले कारकों की पहचान करने के मुद्दे पर व्यक्तिगत रूप से संपर्क करना बहुत महत्वपूर्ण है। बाहरी मैक्रोइकॉनॉमिक कारकों के अत्यधिक विश्लेषण और पूर्वानुमान से दूर न हों, जो एक तरफ, कंपनी के लिए इतना महत्वपूर्ण नहीं हो सकता है, और दूसरी ओर, विशेष विशेषज्ञ संरचनाओं द्वारा भी अक्सर सटीक भविष्यवाणी नहीं की जा सकती है।

वास्तव में प्रभावित करने वाले कारकों की संख्या छोटी हो सकती है। इसलिए, एलेक्सी तरासोव (आईके रेड) के अनुसार, उनकी कंपनी के लिए केवल दो कारक महत्वपूर्ण हैं: मुद्रा बाजार की स्थिति (उधार लेने की पहुंच) और उत्पाद की मांग (परिसर की खरीद/किराया) आर्थिक परिणाम के रूप में देश या क्षेत्र की स्थिति।

2. गुणात्मक स्तर पर परिदृश्यों का निरूपण।

परिदृश्य पूर्वानुमान में, घटनाओं के विकास के लिए गुणात्मक रूप से भिन्न परिदृश्य तैयार करना बहुत महत्वपूर्ण है। अक्सर कंपनियां खुद को निराशावादी, यथार्थवादी और आशावादी परिदृश्यों तक सीमित कर लेती हैं, जो गलत है, क्योंकि। अनिवार्य रूप से एक ही परिदृश्य के गणितीय रूपांतर हैं। इसके अलावा, पर्याप्त मात्रात्मक पूर्वानुमान करना अक्सर बहुत कठिन होता है, जबकि विकास की मुख्य संभावित प्रवृत्तियों और दिशाओं को निर्धारित करना अधिक यथार्थवादी होता है।

वर्तमान संकट की एक विशिष्ट विशेषता मुख्यतः निराशावादी व्यावसायिक पूर्वानुमान हैं। अक्सर यह उचित होता है। हालांकि, हम नियमित रूप से ऐसी स्थिति का सामना करते हैं जहां कोई भी सकारात्मक अवसरों और गैर-संकट विरोधी विचारों की तलाश करने की कोशिश नहीं करता है। उदाहरण के लिए, हाल ही में, हमारे संकट-विरोधी सत्र के दौरान, कंपनी का प्रबंधन केवल आश्चर्यचकित था, जब परिणामस्वरूप, यह पता चला कि कंपनी के व्यवसाय पर संकट का सकारात्मक प्रभाव (निर्यात बिक्री वृद्धि के अवसर, आदि) निकला। इसके नकारात्मक प्रभाव (घरेलू मांग में गिरावट, आदि) से अधिक मजबूत होना।)

हालांकि, सर्वेक्षण में शामिल कुछ कंपनियां अपने परिदृश्य में संकट द्वारा प्रदान किए गए अवसरों को ध्यान में रखती हैं। उदाहरण के लिए, STEP जनरल कॉन्ट्रैक्टिंग कंपनी ने 2 परिदृश्य विकसित किए हैं: एक निराशावादी, केवल ग्राहकों की सॉल्वेंसी के आकलन के साथ मौजूदा सुविधाओं के लिए संकलित, और एक आशावादी, जो 2009 के दौरान नए निर्माण आदेशों के उद्भव को मानता है। कंपनी के वित्तीय निदेशक पावेल मिखाइलुश्किन इस पर टिप्पणी करते हैं: "वे निम्नलिखित कारकों पर आधारित थे: देश में निवेश गतिविधि में कमी और संरचनात्मक परिवर्तनों के कारण नए अवसरों का उदय। विशेष रूप से, रूबल के अवमूल्यन से आयात-प्रतिस्थापन उद्योगों में गतिविधि का उदय हो सकता है, रूसी संपत्ति के मूल्य में कमी और रूबल में मूल्यवर्गित व्यय, रूस में निवेश में विदेशी कंपनियों की रुचि को बढ़ाएगा।

3. परिदृश्यों का डिजिटलीकरण - कारकों के विकास का पूर्वानुमान और बाजारों के विकास का पूर्वानुमान।

परिदृश्यों के विस्तृत डिजिटलीकरण की आवश्यकता है, क्योंकि आपको कंपनी की योजनाओं के विकास के लिए आगे बढ़ने की अनुमति देता है, जो हमेशा "आंकड़े" में होते हैं। मैग्नीटोगोर्स्क आयरन एंड स्टील वर्क्स के लिए, परिदृश्य में शामिल प्रमुख कारक रूसी संघ के विनिमय दर, बाजार की स्थिति और व्यापक आर्थिक पैरामीटर हैं। ओलेग फेडोनिन ने नोट किया कि "मध्यम अवधि में, वास्तविक मूल्य स्तर निर्धारित करना काफी कठिन है। और यहां धातु और कच्चे माल के लिए कीमतों का अनुपात निर्धारित करना अधिक उपयुक्त है, क्योंकि ये कीमतें निकट संबंध में मौजूद हैं।"

4. प्रत्येक परिदृश्य में कंपनी के लिए जोखिम और अवसरों की पहचान।

इस स्तर पर, प्रतिक्रिया उपायों को तैयार करने के लिए बुनियादी पूर्वापेक्षाएँ रखी गई हैं।

यूलिया बेलोवा, (GazReserve Group of Company) ने हमारे साथ विकासशील परिदृश्यों से प्रतिक्रिया उपायों में संक्रमण का एक दिलचस्प अनुभव साझा किया: "विकसित परिदृश्यों के आधार पर बनाई गई योजनाओं का अध्ययन करने के बाद, "दुष्ट" अभ्यास पर लौटने का निर्णय लिया गया 90 का दशक - मनमानी इकाइयों (डॉलर के बराबर) में बिक्री मूल्य निर्धारित करना। इस मामले में, जोखिम समाप्त हो जाता है कि, शिपमेंट के बाद एक महीने में (सशर्त रूप से) 100 किलोग्राम के लिए 100 रूबल (30 दिनों के लिए कमोडिटी क्रेडिट) प्राप्त करने के बाद, हम अगले बैच के केवल 85 किलोग्राम खरीद पाएंगे, क्योंकि एक महीने में रूबल में 15% की गिरावट आई है।"

5. परिदृश्यों के विकास के लिए महत्वपूर्ण घटनाओं की पहचान और नियंत्रण बिंदुओं का निर्धारण।

इस स्तर पर, दो प्रकार के संकेतक निर्धारित किए जाते हैं:
1) बाहरी वातावरण की घटनाएँ, जिनका घटित होना परिदृश्यों में परिवर्तन का सूचक होगा।
2) संकेतक जिनके द्वारा परिदृश्यों के विकास की नियमित रूप से निगरानी की जाती है।

एंड्री काज़िंस्की (ब्रॉक-इन्वेस्ट-सर्विस) ने इस मुद्दे पर निम्नलिखित तरीके से टिप्पणी की: "2009 की योजना के हिस्से के रूप में, हमने लक्ष्य आंकड़ों के दो सेटों का उपयोग किया: बेस केस के लिए (उद्योग में "नीचे" तक पहुंच गया है) ) और बहुत कठिन विकल्प। दूसरा विकल्प मूल मामले के लिए बजट के निर्माण के समानांतर गतिविधियों के संदर्भ में तैयार किया गया था। यह माना जाता है कि जब बाहरी वातावरण बिगड़ता है, तो कंपनी एक साथ इस विकल्प पर स्विच करती है, और प्रत्येक प्रबंधक इस संक्रमण को करने के लिए आवश्यक उपायों के एक सेट को ध्यान में रखता है।

एंटोन एवडोकिमोव (लेनस्पेट्सएसएमयू) भी प्रबंधकों के प्रमुखों में स्पष्ट परिदृश्य होने के महत्व के बारे में बोलते हैं। ऐसा करने के लिए, संभावित परिदृश्य कंपनी के शीर्ष प्रबंधकों के समूह में बार-बार "चालित" होते हैं।

हमारे विशेषज्ञों से उपयोगी "ट्रिक्स"

योजना उद्यम के सभी शीर्ष प्रबंधकों के लिए एक नौकरी है, जिसके परिणाम प्रत्येक कर्मचारी को सूचित किए जाते हैं।

अपनाई गई योजना प्रणाली और पूर्वानुमान के तरीके सुसंगत होने चाहिए और तदर्थ नहीं बदलना चाहिए, अर्थात, बिना कारण या बिना कारण के - आपको सुसंगत होना चाहिए।

यदि निराशावादी विकल्प डीएस के सकारात्मक संतुलन को बनाए रखने और दायित्वों को पूरा करने की अनुमति नहीं देता है, तो प्रेरणा से संबंधित लक्ष्य निर्धारित करना आवश्यक है (गोदाम की बिक्री, डीएस की मांग के उपायों की सक्रियता)।

खरीद अनुबंधों में भुगतान की शर्तों के कार्यान्वयन के लिए मिरर अनुबंध: अधिकतम संभव समय के लिए 100% आस्थगित भुगतान, खरीदारों के लिए एक तर्क - आपूर्तिकर्ता के उत्पादन की गारंटीकृत लोडिंग एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है।

निश्चित लागतों का अनुक्रम और राजस्व के लिए उनका राशन, अर्थात। उन्हें परिवर्तनीय लागतों में "स्थानांतरित" करें।

संकट के समय, संपत्ति के लिए, "शून्य" बजट दृष्टिकोण का उपयोग किया जाता है, जब बजट पिछली अवधि के परिणामों के आधार पर नहीं, बल्कि बिलिंग अवधि के लिए नियोजित रणनीतिक और परिचालन उपायों के आधार पर तैयार किए जाते हैं।

"समस्या अंतराल" (धन की कमी, मुनाफे में कमी) के लिए क्षतिपूर्ति करने के उद्देश्य से जानबूझकर अत्यधिक उपायों का विकास करना। उसी समय, आपको प्रयासों के अराजक फैलाव में नहीं जाना चाहिए - आपको कोई प्रभाव नहीं मिल सकता है। इन मिनी-प्रोजेक्ट कार्यक्रमों में से प्रत्येक में एक नेता महत्वपूर्ण है।"

और अंत में, मैं नतालिया कोवलचुक और मार्क सोरोकिन के शब्दों का हवाला देना चाहूंगा, जो हमारे कठिन समय में कंपनियों के प्रबंधन के लिए एक बिदाई शब्द के रूप में काम कर सकते हैं: "संकट एक उद्यम के प्रबंधन के लिए" लिटमस टेस्ट "है। : हम बाहरी वातावरण में नकारात्मक परिवर्तन का कितना प्रभावी ढंग से जवाब दे सकते हैं और इसे "बुझा" सकते हैं कि हम कैसे बदल सकते हैं और सुधार कर सकते हैं, जिससे कंपनी को संकट में जीवित रहने का मौका मिलता है ..."

संकट की स्थिति में, अधिकांश प्रबंधक केवल जीवित रहने के बारे में सोचते हैं - कठिन समय में, यह उनके द्वारा एकमात्र संभावित रणनीति के रूप में देखा जाता है। हालांकि, अधिक जानकार नेता समझते हैं कि यह पूरी तरह से अनिश्चितता की अवधि है, जब वित्तीय और बाजार का माहौल लगभग हर दिन बदलता है, जो एक गंभीर रणनीतिक सफलता बनाने का मौका प्रदान करता है।

2000-2004 में कोका-कोला के सीईओ डगलस डाफ्ट नेताओं के इस समूह से संबंधित हैं। 1997 में, जब उन्होंने कंपनी के एशियाई प्रभाग का नेतृत्व किया, तो कई एशियाई देशों में वित्तीय संकट आ गया। संपत्ति का अवमूल्यन किया गया, पूंजी निवेश जमे हुए थे, दहशत बढ़ रही थी। डाफ्ट के अनुसार, इस समय यह सोचना आवश्यक था कि क्या किया जाए ताकि कंपनी पहले से भी मजबूत संकट से उभर सके। उन्होंने अपने प्रबंधकों को इकट्ठा किया और उनके साथ कई बैठकें कीं। आखिरकार, द्वितीय विश्व युद्ध के बाद, कोका-कोला तबाह पश्चिमी यूरोप में नए विकास के अवसरों को खोजने और अंतरराष्ट्रीय बाजारों में अपनी प्रमुख सफलताओं में से एक बनाने में कामयाब रही।

डाफ्ट का मानना ​​था कि संकट संपत्ति हासिल करने का सबसे अच्छा समय है और ऐसा मौका चूकना अक्षम्य है। यह तब था जब कोका-कोला ने दक्षिण कोरिया में एक बॉटलिंग प्लांट खरीदा, जिसने इसे स्थानीय पारिवारिक खुदरा श्रृंखलाओं में प्रवेश करने में मदद की, और चीन, जापान और मलेशिया में भी अपनी स्थिति मजबूत की। कंपनी ने अलग-अलग देशों के लिए बिक्री की योजना बनाने के पिछले सिद्धांत को त्याग दिया और पूरे एशियाई क्षेत्र के लिए एक रणनीति बनाना शुरू कर दिया। इसके अलावा, उसने कई स्थानीय ब्रांड की कॉफी और चाय खरीदी। और एक और बात - इसने अपनी पूरी आपूर्ति श्रृंखला का पुनर्निर्माण किया, बोतलों, कॉफी और चीनी के लिए एल्यूमीनियम और प्लास्टिक की खरीद को समेकित किया और उनकी शर्तों को संशोधित किया।

यह सिर्फ बड़े बहुराष्ट्रीय निगम नहीं हैं जो मंदी से लाभान्वित हो सकते हैं। एशियाई संकट की शुरुआत में, दक्षिण कोरिया का हाउसिंग एंड कमर्शियल बैंक (H & CB) एक मध्यम आकार का राज्य के स्वामित्व वाला ऋणदाता था जो बंधक ऋणों में विशिष्ट था। बैंक ने अच्छा प्रदर्शन नहीं किया, और इसका बाजार पूंजीकरण $ 250 मिलियन से अधिक नहीं था। लेकिन एच एंड सीबी के प्रमुख, किम जंग-ताए, एक उज्ज्वल और साहसी व्यक्ति थे। वह जानता था कि संकट के समय में लोग परिवर्तन और नवीनता को स्वीकार करने के लिए अधिक इच्छुक होते हैं, और वह समझते थे कि उन्हें इस अवसर का लाभ उठाने की आवश्यकता है। किम जोंग ताए ने बैंक में सुधार किया: उन्होंने इसकी संगठनात्मक संरचना, रणनीति और कार्य संस्कृति को बदल दिया। इसके अलावा, देश में विलय और अधिग्रहण से संबंधित कानूनों में सुधार किया गया है। इन सभी ने मिलकर एच एंड सीबी को 2001 में कूकमिन बैंक के साथ विलय करने की अनुमति दी। विलय के तुरंत पहले, एच ​​एंड सीबी का बाजार पूंजीकरण 2.1 बिलियन डॉलर था, जिससे यह न्यूयॉर्क स्टॉक एक्सचेंज में एडीआर को सूचीबद्ध करने वाला पहला दक्षिण कोरियाई बैंक बन गया।

सामान्य अराजकता की स्थिति में कंपनियां ऐसी सफलता कैसे प्राप्त करती हैं? उपरोक्त उदाहरणों से यह पता चलता है कि यह समझना महत्वपूर्ण है कि संकट केवल एक झटका, अनिश्चितता और नया खतरा नहीं है, एक संकट भी कट्टरपंथी और बड़े पैमाने पर परिवर्तनों के लिए अद्वितीय स्थिति है। दूरदर्शी प्रबंधक रूढ़िवादिता को छोड़ देते हैं और उन अवसरों को न चूकने का प्रयास करते हैं जो उन्हें सामान्य स्थिति में शायद ही रुचिकर लगे। कोका-कोला को पहले से ही पता था कि स्थानीय बाजारों में विदेशियों के प्रति दृष्टिकोण बदल रहा है और एशियाई संकट कंपनी के लिए ऐसे अवसर खोल रहा है जो पहले कभी नहीं देखे गए थे: उसके पास आकर्षक संपत्ति हासिल करने का मौका होगा। यानी बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने के लिए यह आदर्श समय था। H&CB ने कानून में बदलाव और कर्मचारियों की इच्छा बदलने का फायदा उठाया।

सीमा के बाहर

सामान्य परिस्थितियों में, एक कंपनी का प्रदर्शन - उसका व्यवसाय मॉडल और दायरा - चार कारकों पर निर्भर करता है: विनियमन, प्रतिस्पर्धा, क्रय व्यवहार और संगठन की बढ़ने की क्षमता। लेकिन संकट के समय में, तस्वीर नाटकीय रूप से बदल जाती है और अन्य कारक अधिक महत्वपूर्ण होते हैं; यदि कंपनियां गिरे हुए अवसर को जब्त करने का प्रबंधन करती हैं, तो वे पहले की तुलना में बाजार में अधिक लाभदायक पदों पर काबिज हैं। व्यवसाय के लिए इन कारकों के महत्व को समझकर और उथल-पुथल के समय उनके कैसे बदलने की संभावना है, शीर्ष प्रबंधक पहले से अनुपलब्ध रणनीतिक अवसरों को संकट के समय में जब्त करने के लिए पहले से तैयारी कर सकते हैं।

कानून सुधार

कानून द्वारा लगाए गए प्रतिबंध, स्वाभाविक रूप से, अधिकांश कंपनियों के व्यवसाय का सार और उसके आचरण के तरीकों को निर्धारित करते हैं। व्यवसाय की अनुमति दी गई है, बाजार जिसमें कंपनी काम कर सकती है, उत्पादों या सेवाओं के प्रकार की आपूर्ति करने की अनुमति है, अधिकतम बाजार हिस्सेदारी की अनुमति है, आदि, सभी कारक हैं जिन्हें कार्यकारी अधिकारी मानते हैं। हालांकि, संकट के दौरान, प्रतिबंधों को अक्सर मिटा दिया जाता है या हटा भी दिया जाता है।

उदाहरण के लिए, प्रतिस्पर्धा के नियंत्रण के लिए दक्षिण कोरियाई आयोग, जो विलय को मंजूरी देता है, 1997 तक इस तरह के लेनदेन पर बहुत सख्त था। हालांकि, जब सरकार ने देश की ढहती वित्तीय प्रणाली के पुनर्निर्माण के लिए तैयार किया, तो अधिकारियों ने अब तक अस्वीकार्य बैंकिंग विलय की अनुमति दी थी। यह 2001 में कानूनी परिवर्तन था जिसने एच एंड सीबी को कूकमिन के साथ विलय करने में मदद की। परिणाम दक्षिण कोरिया के इतिहास में किसी अन्य की तरह एक वित्तीय दिग्गज था: जमा बाजार में एच एंड सीबी की हिस्सेदारी 11% से 26%, उपभोक्ता ऋण 29% से 44% और कॉर्पोरेट ऋण 5% से 24% तक बढ़ गया।

इसके अलावा, व्यापार में विदेशी भागीदारी पर प्रतिबंधों में ढील दी जा सकती है या पूरी तरह से समाप्त किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, अधिकांश विकसित एशियाई देशों में, बैंकिंग क्षेत्र में विदेशी भागीदारी की अनुमेय हिस्सेदारी 50 से बढ़कर 100% हो गई है (मलेशिया एक अपवाद था; चार्ट 1 देखें)। लगभग ऐसा ही अन्य उद्योगों में भी हुआ, जिसकी बदौलत विदेशी खिलाड़ियों के लिए नई संभावनाएं खुल गईं।

कानून बदलने से अक्सर छिपी हुई उपभोक्ता मांग सामने आती है, जिससे पलक झपकते ही नए उद्योग बन जाते हैं। ब्राजील में 1994 के संकट के दौरान, सरकार ने व्यक्तियों के लिए वित्तीय सेवाओं के संबंध में कानून में काफी सुधार किया। नए नियमों के तहत, म्यूचुअल फंड बैंकों से कानूनी रूप से स्वतंत्र हो गए, और क्रेडिट कार्ड जारी करने वालों को एक साथ कई कंपनियों के साथ काम करने की अनुमति दी गई। नतीजतन, म्यूचुअल फंड की संपत्ति तेजी से बढ़ी - 1994 में लगभग शून्य से 1996 में $ 120 बिलियन और क्रेडिट कार्ड लेनदेन की मात्रा - $ 10 से $ 26 बिलियन तक। इस तरह के बदलावों के लिए तैयार कंपनियों ने अपने लिए महत्वपूर्ण वृद्धि सुनिश्चित की।

वित्तीय संकट के दौरान कानून बदलने की पहल न केवल ऊपर से की जाती है। बहुत कुछ कंपनी पर भी निर्भर करता है। उदाहरण के लिए, 1998 में, जीई कैपिटल ने जापानी सरकार को उस बीमा कानून में शामिल किया जिसकी उसे जरूरत थी जब जापान वित्तीय क्षेत्र को स्थिर करना चाहता था। परिणामस्वरूप, GE कैपिटल ने दिवालिया तोहो म्यूचुअल लाइफ इंश्योरेंस में $1.1 बिलियन का निवेश किया, और सरकार नई नीतियों पर ब्याज दर को लाभहीन 4.75% से कम करके बेहतर 1.5% करने पर सहमत हुई। प्रबंधकों को हमेशा कानून में सुधार की संभावना पर विचार करना चाहिए, विशेष रूप से संकट के दौरान और उसके तुरंत बाद।

प्रतिस्पर्धी माहौल बदलना

उद्योग जगत के नेताओं के पास आमतौर पर वित्तीय तूफान से बाहर निकलने के लिए अधिक विकल्प होते हैं। हालांकि, ब्याज का भुगतान करने में विफलता, आपूर्ति श्रृंखला में व्यवधान, लेनदार की हानि या निवेशकों का विश्वास जल्दी से सबसे मजबूत, नए खिलाड़ियों के लिए दरवाजे खोलने और उद्योग में शक्ति संतुलन को बदल सकता है। मेक्सिको में 1994 और दक्षिण कोरिया में 1997 के संकट के बाद, इन देशों की शीर्ष दस कंपनियों की सूची हमेशा की तरह दो बार बदली गई। वहीं, कई उद्योगों में समेकन तेजी से बढ़ा।

वित्तीय सेवा क्षेत्र संकट से सबसे ज्यादा प्रभावित है। 1994 में, ब्राजील के शीर्ष 10 बैंकों में से तीन विफल हो गए, और कई राज्य के स्वामित्व वाले बैंकों का निजीकरण कर दिया गया, जिससे उद्योग समेकन और विदेशी स्वामित्व बढ़ गया। 2000 तक, देश के शीर्ष दस बैंकों में से पांच नए थे। इसके अलावा, दस सबसे बड़े विदेशी बैंकों की संपत्ति शून्य से बढ़कर $63 बिलियन (सभी बैंकिंग परिसंपत्तियों का 13%) हो गई। सामान्य तौर पर, विदेशी भागीदारी वाले बैंकों ने ब्राजील में पूरे बैंकिंग क्षेत्र का लगभग 30% नियंत्रित किया - $ 133 बिलियन की बैंकिंग संपत्ति (चार्ट 2 देखें)। रूस में, लगभग वही हुआ: दस में से पांच बैंक, जिन्हें 1996 में सबसे बड़ा माना जाता था, 2001 तक दिवालिया हो गए, और छोटे स्थानीय बैंक (जैसे अल्फा-बैंक) सबसे बड़े वित्तीय संस्थान बन गए। यह स्थिति कई देशों में बार-बार दोहराई गई है।

जब छोटी स्थानीय कंपनियां तेजी से आगे बढ़ती हैं, तो उन्हें अक्सर बड़े खिलाड़ियों, अक्सर विदेशी कंपनियों द्वारा खरीदा जाता है, जो कई दिशाओं में काम करते हैं। 1997 तक, दक्षिण पूर्व एशिया में लगभग सभी सीमेंट का उत्पादन स्थानीय रूप से किया जाता था। उनमें से कई अप्रभावी हो गए, और आज उनमें से अधिकांश विदेशियों के स्वामित्व में हैं। स्विस सीमेंट की दिग्गज कंपनी होल्सिम बाजार में सबसे मजबूत नए खिलाड़ियों में से एक के रूप में उभरी है। करीब दस साल से चिंता एशिया में अपने कारोबार के विस्तार के बारे में सोच रही है। होलसीम ने अंततः थाईलैंड (सियाम सिटी सीमेंट), फिलीपींस (अलसन सीमेंट और यूनियन सीमेंट) और इंडोनेशिया (पीटी सेमेन सिबिनॉन्ग) में सीमेंट कंपनियों में प्रमुख (कुछ मामलों में बहुमत) हिस्सेदारी खरीदी। इन उद्यमों के प्रबंधन में सुधार करके और उनके निदेशक मंडल की संरचना को बदलकर, होल्सिम ने इन कमजोर कंपनियों को बाजार के नेताओं में बदल दिया: उदाहरण के लिए, स्वामित्व के परिवर्तन के बाद तीन वर्षों में सियाम सिटी सीमेंट का बाजार पूंजीकरण पांच गुना बढ़ गया। इसी तरह का परिदृश्य पूरे दक्षिण पूर्व एशिया में बार-बार सामने आया।

आम तौर पर स्वीकृत सिद्धांत वित्तीय अस्थिरता की अवधि में बेहतर समय तक नए निवेश और विलय और अधिग्रहण को स्थगित करना है। लेकिन कई मजबूत कंपनियों का अनुभव कुछ और ही साबित करता है। अगस्त से दिसंबर 1997 तक, जैसे-जैसे वित्तीय अराजकता फैली, एशिया (जापान के अलावा) में कुल 400 लेन-देन हुए, जो कुल $35 बिलियन थे, जो पिछले वर्ष की इसी अवधि की तुलना में 200% से अधिक की वृद्धि थी।

बेशक, इस तथ्य की अनदेखी करना मूर्खता होगी कि वित्तीय संकट के दौरान, विलय और अधिग्रहण बहुत अधिक जोखिम भरा हो जाता है। हालांकि, सौदे को नए जोखिमों को ध्यान में रखते हुए संरचित किया जा सकता है। 1997 में, उदाहरण के लिए, बेल्जियम के शराब बनाने वाले इंटरब्रू दक्षिण कोरियाई डूसन के साथ अपनी शराब बनाने वाली शाखा, ओरिएंटल ब्रेवरी को खरीदने के लिए बातचीत कर रहे थे। बाजार की अनिश्चितता और शराब कानूनों में आसन्न बदलावों की अफवाहों के कारण, कंपनियों ने संपत्ति के मूल्य में बदलाव के खिलाफ बचाव के लिए आकस्मिक भुगतान की एक श्रृंखला पर सहमति व्यक्त की है। इंटरब्रू ने उद्योग या कर कानूनों में कुछ बदलावों के लिए अतिरिक्त भुगतान के साथ ओरिएंटल ब्रेवरी में 50% हिस्सेदारी खरीदी। रचनात्मक रूप से सोचते हुए, इंटरब्रू और डूसन के नेता पारस्परिक रूप से लाभप्रद सौदे पर पहुंचे।

खरीदारी का व्यवहार बदलना

अगर लोग अपनी नौकरी खो देते हैं और इससे भी ज्यादा उनकी बचत, उनके उपभोक्ता को बदलने की जरूरत है। फिर रिटेल चेन-डिस्काउंटर्स और सस्ते सामान के निर्माता सबसे फायदेमंद स्थिति में हैं। इंडोनेशिया के फलते-फूलते मध्यम वर्ग के साथ वैश्विक ब्रांडों और उच्च गुणवत्ता वाले सामानों की तलाश में, स्थानीय डिस्काउंटर श्रृंखला रामायण को कठिन समय हो रहा था। लेकिन कंपनी की स्थिति में सुधार तब शुरू हुआ जब राष्ट्रीय मुद्रा रुपये में तेजी से गिरावट आई और उसके बाद आबादी ने अपनी कमर कस ली। रामायण प्रबंधन ने इस स्थिति पर निम्नलिखित तरीके से प्रतिक्रिया व्यक्त की: समान कीमतें रखने, छोटे पैकेजों में अधिक उत्पादों की पेशकश करने और सस्ती आवश्यक वस्तुओं - वनस्पति तेल, चावल, आदि पर ध्यान केंद्रित करने का निर्णय लिया गया। देश में कुल बिक्री में गिरावट आई है, लेकिन दिसंबर 1998 तक रामायण की वार्षिक बिक्री वृद्धि 18% थी - और यह संकट के बीच में है।

मैकिन्से के शोध के अनुसार, 1997 के बाद से कई एशियाई बाजारों में नए वित्तीय उत्पादों, नए वितरण चैनलों और विदेशी संगठनों के प्रति उपभोक्ता दृष्टिकोण बदल गया है (चार्ट 3 देखें)। विशेष रूप से, 1998-2000 में। यह ऋण के संदर्भ में स्पष्ट रूप से प्रकट हुआ था। उदाहरण के लिए, उपभोक्ताओं का हिस्सा जो ऋण लेने के लिए "मूर्खतापूर्ण" समझते हैं, दक्षिण कोरिया में 46% से 26%, मलेशिया में 52% से 42% और फिलीपींस में 55% से 45% तक गिर गया है। . आश्चर्य नहीं कि इसके बाद 1998-2001 में कई देशों में क्रेडिट बूम शुरू हुआ। दक्षिण कोरिया में उपभोक्ता ऋण में 30% और चीन में 129% की वृद्धि हुई। अर्थव्यवस्था के अन्य क्षेत्रों में भी मांग में बदलाव आया।

लोग धीरे-धीरे विदेशी कंपनियों को अलग तरह से समझने लगते हैं। 1994 में, केवल 47% दक्षिण कोरियाई नागरिक प्रत्यक्ष विदेशी निवेश के बारे में सकारात्मक थे, और मार्च 1998 में यह पहले से ही 90% था। लोगों ने न केवल विदेशी पूंजी के लिए, बल्कि विदेशी कंपनियों द्वारा अपने साथ लाए जाने वाली प्रौद्योगिकी और प्रबंधन प्रथाओं के लिए भी देश की आवश्यकता को महसूस किया है। दक्षिण कोरिया के नवनिर्वाचित राष्ट्रपति, किम डे-जंग, अपने हमवतन लोगों को विदेशी निवेश के लाभों के बारे में समझाने में कामयाब रहे। उन्होंने यूके में वित्तीय और मोटर वाहन उद्योगों के उदाहरण का हवाला दिया: हालांकि अंग्रेजों के पास केवल कुछ ही कंपनियां हैं, वे देश को कई अच्छी तरह से भुगतान वाली नौकरियां प्रदान करते हैं। इस तर्क ने काम किया, और 1997 से 1999 तक, दक्षिण कोरिया में प्रत्यक्ष विदेशी निवेश 7 अरब डॉलर से बढ़कर 15 अरब डॉलर हो गया। विदेशी कंपनियां जो उपभोक्ताओं के दिमाग में इन परिवर्तनों का जवाब देने के लिए तत्पर हैं, क्रीम को बंद कर सकती हैं।

संगठन सुधार

साहसिक कदम उठाने के लिए तैयार नेताओं के लिए, संकट कॉर्पोरेट संस्कृति और काम के तरीकों को मौलिक रूप से बदलने का मौका देता है: शेयरधारकों, कर्मचारियों और लेनदारों को बदलाव की आवश्यकता का एहसास होता है, और इसका प्रतिरोध कमजोर होता है। तभी दूरदर्शी नेता सत्ता की पूरी प्रणाली को नया रूप दे सकते हैं, संगठन के आकार को इष्टतम आकार में ला सकते हैं, दक्षता की एक मजबूत संस्कृति स्थापित कर सकते हैं और पुराने हठधर्मिता को पूरी तरह से त्याग सकते हैं।

चलो एच एंड सीबी लेते हैं। 1997-1998 के संकट के दौरान। इसके प्रमुख किम जोंग ताए ने पूरे संगठनात्मक ढांचे में अभूतपूर्व सुधार किया। सबसे पहले, उन्होंने कंपनी के लिए उच्च प्रदर्शन लक्ष्यों (1.5% की संपत्ति पर वापसी और 25% की इक्विटी पर वापसी) को मंजूरी दी - अमेरिकी बैंक वेल्स फारगो और ब्रिटिश लॉयड्स टीएसबी के समान। किम ने कहा कि एच एंड सीबी "विश्व स्तरीय बैंक बन सकता है और तीन वर्षों में दुनिया के शीर्ष 100 वाणिज्यिक बैंकों में से एक बन सकता है" - एक छोटे और बहुत ही सामान्य दक्षिण कोरियाई बैंक के लिए एक बहुत ही दुस्साहसी लक्ष्य। फिर भी, वित्तीय अस्थिरता ने किम के हाथों में खेली: तीन महीनों में उन्होंने अपने कर्मचारियों को 30% तक कम कर दिया, और पहले वर्ष के दौरान उन्हें केवल 1 जीता (1 प्रतिशत से कम) का वेतन प्राप्त हुआ - उनकी शेष आय के लिए विकल्प थे कंपनी के शेयर। यह प्रथा दक्षिण कोरिया के लिए अस्वाभाविक थी।

अगले दो वर्षों में, किम ने मूल्य निर्धारण रणनीति, उपभोक्ता क्रेडिट स्कोरिंग सिस्टम और ग्राहक अनुभव जैसे क्षेत्रों में 20 से अधिक प्रदर्शन सुधार कार्यक्रम शुरू किए। बैंकिंग इकाइयों की जिम्मेदारी और उनके काम की पारदर्शिता को बढ़ाने के लिए, उन्होंने उन्हें पुनर्गठित किया, उनका ध्यान एक विशिष्ट क्षेत्र की सेवा से ग्राहकों की सेवा करने के लिए स्थानांतरित कर दिया। कर्मचारियों का वेतन उनके काम की प्रभावशीलता पर अधिक निर्भर हो गया है, और बोनस प्रणाली को संशोधित किया गया है। संकट से पहले इन कट्टरपंथी सुधारों की कल्पना करना असंभव था, लेकिन संकट के दौरान सभी हित समूहों ने उनकी वैधता को मान्यता दी। नतीजतन, एच एंड सीबी केवल दो वर्षों में उच्च प्रदर्शन लक्ष्यों को प्राप्त करने में सक्षम था।

अयाला, एक फिलीपीन फर्म जो 170 वर्ष से अधिक पुरानी है, ने हमेशा कर्मचारियों को प्रदान किए गए सामाजिक लाभों पर गर्व किया है, अर्थात् उन्हें जीवन के लिए नौकरी सौंपी गई थी। लेकिन 1997-1998 के संकट के दौरान। कंपनी के प्रबंधन ने प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए कर्मचारियों को अद्यतन करने की आवश्यकता महसूस की। कंपनी ने स्वैच्छिक छंटनी कार्यक्रम की पेशकश का अभूतपूर्व कदम उठाया।

बार-बार, हम देखते हैं कि कैसे संकट प्रबंधकों और शेयरधारकों को पुरानी प्रबंधन विधियों पर पुनर्विचार करने और प्रबंधन, रिपोर्टिंग और कर्मियों के साथ काम करने में विश्व स्तर तक पहुंचने के लिए प्रेरित कर रहा है। जो कंपनियां इस तरह के सुधारों को लागू करने का प्रबंधन करती हैं, उनके संकट के बाद की वसूली में अग्रणी भूमिका निभाने की संभावना है।

पल को याद मत करो

संकट की स्थिति को अपने लाभ में बदलने के लिए, केवल यह महसूस करना पर्याप्त नहीं है कि खेल के नियम बदल गए हैं और आपको नए अवसरों की तलाश करने की आवश्यकता है। मान लीजिए, अगर सामान्य परिस्थितियों में कोई कंपनी धीरे-धीरे, एक महीने से अधिक समय तक, एक वितरक के साथ "चीजों को सुलझा" सकती है, तो यह धीमी गति से दिखाती है, लेकिन उदारतापूर्वक उन लोगों को पुरस्कृत भी करती है जो जल्दी और लचीले ढंग से कार्य करते हैं।

सबसे तेज अक्सर नए बाजारों में प्रवेश करने वाले पहले होते हैं, जिनका भविष्य अस्पष्ट से भी अधिक होता है। यह साहस लेता है, लेकिन विजेता के लिए पुरस्कार इसके लायक है। लोन स्टार फंड्स दक्षिण कोरिया में संकटग्रस्त बैंकिंग संपत्ति खरीदने वाले पहले व्यक्ति थे। दिसंबर 1998 में, कुछ निवेशकों की बोली के साथ, लोन स्टार ने कोरियाई एसेट मैनेजमेंट कंपनी (केएएमसीओ) से अपने बुक वैल्यू के केवल 36% के लिए अपना पहला एनपीएल पोर्टफोलियो हासिल कर लिया। सौदा बहुत जोखिम भरा लग रहा था। लोन स्टार के दक्षिण कोरियाई कार्यालय के प्रमुख स्टीफन ली ने कहा: "अभी तक किसी ने भी हमारे सामने बाजार में इन परिसंपत्तियों की तरलता का आकलन नहीं किया है। नियंत्रण परीक्षा आयोजित करना लगभग असंभव था। ” फिर भी, सौदा लाभदायक साबित हुआ और पोर्टफोलियो एक बहुत बड़ी वार्षिक आय में लाया। जून 1999 में अगली KAMCO नीलामी के दौरान, 14 निवेशक पहले ही बोली लगा चुके थे, और कीमतों में उछाल आया।

ऐसी परिस्थितियों में एक रणनीति विकसित करने के लिए, जैसा कि वे कहते हैं, आपको प्रत्येक अगले महत्वपूर्ण परिवर्तन के बाद स्थिति को बदलने और जल्दी से स्थिति का पुनर्मूल्यांकन करने में सक्षम होने की आवश्यकता है। सबसे दूरदर्शी नेता इस तरह का पुनर्मूल्यांकन साप्ताहिक करते हैं, यदि दैनिक नहीं। अस्थिरता की अवधि के दौरान कंपनी का प्रबंधन करना मुश्किल है, लेकिन हमें कंपनी के भविष्य के लिए आवश्यक परिवर्तनों के बारे में नहीं भूलना चाहिए। हमें यह पता लगाने की जरूरत है कि स्थिति का लाभ कैसे उठाया जाए - इससे पहले कि प्रतियोगी ऐसा करें।

वित्तीय संकट न केवल देशों को बल्कि कंपनियों को भी झटका और पंगु बना देता है और अक्सर उन्हें नीचे की ओर धकेल देता है। हालांकि, सच्चे पेशेवर अस्थिरता को अलग तरह से देखते हैं - अपने व्यवसाय के लिए दृश्यों में बदलाव के रूप में - और अधिकतम लाभ के लिए इस क्षण का उपयोग करने का प्रयास करें। अराजकता और भ्रम में शांत रहना, महत्वपूर्ण विधायी, वित्तीय और राजनीतिक परिवर्तनों की लगातार निगरानी करना, सबसे प्रतिभाशाली संकट प्रबंधक प्रतिकूल परिस्थितियों में विकास के नए स्रोत खोजते हैं।

विलय के बाद, नए बैंक का नाम कूकमिन बैंक रखा गया।

1997 के संकट से पहले, बैंकिंग क्षेत्र में केवल एक विलय हुआ था; कई मामलों में, यह असफल रहा, क्योंकि श्रम कानून ने बैंकों को लागत को गंभीरता से कम करने की अनुमति नहीं दी।

बैंको सेंट्रलो ब्राजील डेटा करते हैं।

Inkombank, Menatep, Mosbusinessbank, SBS-Agro और ONEXIM।

देखें राजन आनंदन, अनिल कुमार, गौतम कुमरा, आशुतोष पाढ़ी। एशिया में एम एंड ए // द मैकिन्से क्वार्टरली, 1998, नंबर 2, पी। 64-75.

1994 और 1998 में कोरिया विकास संस्थान द्वारा आयोजित देश की अर्थव्यवस्था में विदेशी निवेश के प्रति दक्षिण कोरियाई लोगों के रवैये का अध्ययन।

देखें: छात्र जिसने ट्यूटर के लिए पर्याप्त सीखा है // फाइनेंशियल टाइम्स, 21 मार्च, 2002; कोरिया में प्रत्यक्ष विदेशी निवेश // केपीएमजी, सितंबर 2001।

एक सरकारी संगठन जो बैंकों और अन्य वित्तीय संस्थानों की संकटग्रस्त संपत्तियों को उनके बाद के पुनर्विक्रय की दृष्टि से खरीदता है।

डोमिनिक बार्टन- मैकिन्से, सियोल के निदेशक
रॉबर्टो नेवेल- पूर्व मैकिन्से कर्मचारी, मियामी
ग्रेगरी विल्सन- मैकिन्से, वाशिंगटन में भागीदार

छात्र, स्नातक छात्र, युवा वैज्ञानिक जो अपने अध्ययन और कार्य में ज्ञान के आधार का उपयोग करते हैं, वे आपके बहुत आभारी रहेंगे।

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